站立历史新起点迈开转型新步伐——康桥工业区、康桥集团公司运行情况的调研报告

■康桥集团公司、康桥企业协会联合调查组

康桥工业区创建于1992年5月，是当时的南汇县委、县政府为充分吸纳浦东开发开放的辐射效应，促进南汇经济更快发展而创立的。

近年以来，康桥工业区和康桥集团公司的内外运行环境发生了多次重大变化。为摸清康桥工业区和康桥集团公司的发展情况和目前运行状况，探讨在新形势、新环境下的运行思路和发展策略，康桥集团公司和康桥企业协会成立了联合调查组，从2017年3月开始，先后召开了老干部座谈会、中层干部座谈会、直属企业负责人座谈会，逐个采访了集团公司主要领导，并收集了相关文件、财务报表等大量资料，经综合分析梳理，撰写形成了如下调研报告。

一、艰苦奋斗创新业，开发建设结硕果

（一）基本形成经济发展的良好产业基础

1.综合实力持续上升，已经形成了较大的规模经济体量。康桥工业区各项经济指标在上海市国家级、市级开发区中连年位居前列。2016年康桥工业区实现规模企业产值1785.51亿元；完成税收85.51亿元；完成固定资产投资119.01亿元，其中工业固定资产增长54.56亿元；合同外资1.7249亿美元，实现地方财力11亿元。截至2016年底，工业区共引进外资企业593家，总投资69.1324亿美元，其中世界500强投资的企业22家；累计引进内资企业3752家，总投资4524亿元；累计固定资产投资998.83亿元，其中工业固定资产投入477.87亿元。综合指数在全市开发区发展中处于领先地位。

2.产业发展呈现良好势头，为工业区发展积蓄后劲。康桥工业区的主导产业突出，已经初步形成了电子信息和集成电路、汽车零部件、机器人3D打印为代表的智能制造、生物医药四大制造业为主导的产业。

3.大力发展总部经济，产业结构不断优化。在康桥工业区内生产性服务业、总部机构、研发中心开始形成集聚态势。康桥工业区吸引企业总部和研发机构20多个，如ABB事业总部、上海中科大量子工程卓越中心、SABIC新型材料研发中心、中国电信南方总部以及台湾华硕集团的全球供应链管理中心等，正在逐步形成二、三产业融合发展的产业体系。

4.产业布局逐步完善，逐步形成集约化、集成化发展新态势。康桥工业区产业发展空间经历了由西向东、由北向南的拓展过程，产业布局方式经历了由点到面、由混杂到清晰的提升过程，正处在向着精细化、集约化、集成化产业发展的新阶段。

（二）基本形成工业区产业升级的功能架构

1.基础设施支撑功能逐步完善。康桥工业区内的道路交通建设基本形成了网格化布局结构。工业区内轨道交通11号线、16号线和即将竣工的18号线陆续建成通车；供电、供水、供气、污水排放等设施能力已经能够充分满足未来产业发展和居民生活的需要；宽带互联网、GIS地理信息系统及其它信息系统等一系列信息基础设施建设不断加强，智慧型工业区建设初见成效。

2.多层次居住功能基本形成。康桥工业区人口导入特征明显。近30万人口中，有超过七成为外来人口。经过多年的发展，工业区内既有高中档别墅，如绿宝园、罗山绿洲、康桥半岛等；也有适合白领等工薪族居住的小区，规模较大的如缘洲康城、中邦城市、城中花园、康桥老街等；供当地动迁农民居住的动迁房小区也有110多万平方米，如汤巷馨村和周康一村、二村、三村、四村、五村等。与此相应的商业，金融、购物、酒店、餐饮、休闲、娱乐等社区商业配套健全，整个区域已经呈现了产城融合发展的城市功能的雏形。

3.社会服务功能日趋完善。康桥工业区拥有比较完善的教育体系，从幼儿园到高等教育一应俱全，工业区内医疗资源以社区卫生服务中心为重心，紧邻工业区南侧还有着国际医学园区的高端医疗卫生服务资源。同时，围绕康桥文化中心、大润发等文化商业设施建设，休闲、购物、餐饮、商务服务等功能齐全。

（三）康桥工业区的区位价值和社会影响力不断提升

1.从地理区位看，康桥工业区从浦东原来的“南大门”,发展为现今浦东新的中心；从功能区位看，在浦东新一轮功能开发中，肩负着中部崛起，带动南部功能提升的重要任务；从交通区位看，工业区汇集了外环线、中环线、罗南大道、沪芦高速以及轨道交通11号、16号、18号线和磁悬浮等七大交通干线于一体，成为浦东地区交通的重要枢纽。

2.从工业区品牌的影响力看，康桥工业区在25年中先后获得国家级新型工业化产业示范基地、国家级科技孵化基地、上海市品牌园区、上海市文明单位、上海市人才工作先进单位、上海市质量与环境双优园区、上海市企业服务优秀园区、上海市战略性新兴产业示范基地、上海市知识产权示范园区、上海市首批“智慧园区”试点等众多荣誉称号，工业区的经济与社会地位得到普遍的认可，品牌影响力不断地得到增强，在国内外的知名度越来越大。

（四）康桥集团的实力同步发展壮大

康桥集团作为工业区开发建设的龙头公司，25年来伴随着工业区的迅速发展，从只有100万元启动资金、几十名员工的企业，发展到今天已经成为拥有注册资金9.45亿元、资产规模达90亿元、400多名员工的规模型企业。2016年康桥集团完成主营业务收入已达5.7亿元，净利润8200万元。

另外，康桥集团在实现经济迅速发展的过程中，还锤炼打造了一支勇于攻坚克难、善于开拓创新、乐于奉献敬业的开发运营团队，长期以来在招商引资、市政设施建设、征地农民安置。农民动拆迁安置、企业管理等方面所进行的探索和创造性的工作中积累了丰富的实践经验。

二、认识经济新常态，迎接发展新挑战

近年来，国际国内经济社会发展形势瞬息万变，国家、市和新区有关经济社会发展的相关政策也在随着形势的变化不断调整。特别是随着2009年南汇区划入浦东新区，以及随后的康桥工业区管委会并入张江高科技园区管委会和康桥集团公司并入张江集团公司，康桥集团和康桥工业园区迎来了新的发展机遇。

（一）由于两区合并，康桥工业区由浦东的南大门变成了浦东的中心地区，区位优势将进一步凸显

根据张江科学城规划，未来几年园区环境将极大提升，投资环境进一步优化。

（二）康桥集团并入张江集团，康桥工业区纳入张江科学城的版图，园区和集团发展能直接接受到自贸区和科创中心建设政策和功能的叠加辐射

最近公布的张江科学城规划，将康桥工业区大部分地区，列为最有发展潜力的区域，为集团未来在园区的发展规划、产业定位、项目引进等方面提供了更大更广阔的空间，给园区和集团新一轮发展提供了很好的契机。

（三）园区良好的基础条件，为下一步发展提供了平台

从园区三大板块来看，西康地区作为园区最早开发区域，面临产业转型升级和“腾笼换鸟”，存在一定的后发优势。在张江科学城规划引领下，东区未来将主要立足总部经济，重点发展生产性服务业和产城融合功能配套产业，发展空间巨大；从园区产业发展来看，园区一些重大项目，如烟草、华力、天慈、华力二期项目等一批重大项目的落地、开工和建成投产，将带动园区和集团新一轮的发展。

（四）集团20多年来的实践和历史积淀，为下一步统筹发展奠定了很好的基础

历届管委会和集团领导为推动园区和集团公司发展辛勤付出形成的积累，园区主导产业龙头作用明显，集团资产总量超过百亿并且持有很多优质资产，最为关键的是培育了一支讲奉献、敢拼搏、能打硬仗的开发运营团队。这是园区和集团今后发展最为宝贵的财富。

但是，由于区内外经济环境和相关政策的大幅度变化，也给康桥工业区和康桥集团的发展带来新的挑战，并在很多方面增加了工作的难度。一是康桥集团公司属于区属二层面公司的定位，一定程度上降低了集团对园区开发运营的掌控能力。二是从园区整体来看，一些产业还处在产业链低端，附加值还不高，园区转型升级任务艰巨。三是园区企业国际化，要求管理服务更加具有国际眼光、前瞻性。四是上级有关政策调整需要积极应对。市政府出台的《关于加强本市经营性用地出让管理的若干规定》，对办公、商业用地的出让、开发建设、物业持有和转让等都做了明确规定，未来如果要拿地做项目就需要深入研究这些政策。

（五）园区前期发展遗留的历史问题亟待化解和处置

经过20多年的发展，在取得显著发展成绩的同时，前期开发建设遗留的矛盾和问题也日益凸显出来。围绕康桥镇太平、百曲、花墙等村和新场镇坦西村涉及征而未拆、加固纠偏、逾期过渡、动迁安置等问题，围绕七街坊、八街坊项目动迁清盘，围绕康紫公司大团园区环保整治等工作，加大统筹协调力度，逐项推进，虽取得了一定成效，但离问题的彻底解决还有相当大的距离。

三、适应经济新常态，突现转型新发展

根据调查，面对当前出现的新形势、新变化、新问题、新挑战，建议采取以下对策措施：

（一）转变思想观念，找准功能定位

在康桥工业区成立之初，南汇县政府就明确规定，康桥工业区管理委员会是南汇县政府的派出机构，是专职从事康桥工业区开发建设的管理机构，而康桥集团公司（前身为康桥实业总公司）是康桥工业区开发建设的龙头公司，很大一部分精力是为政府服务。2009年康桥工业区管理委员会撤销，康桥工业区范围内的行政管理权已由张江管委会行使，2016年康桥集团公司并入张江集团公司，康桥集团已成为张江集团的直属子公司，即“二层面”的公司，历史的发展把康桥集团推向一个新的起点。这就要求对目前康桥集团的功能必须正确定位。

目前康桥集团公司的功能定位应该是一个双重功能的公司：一方面因为上级总公司张江集团的功能定位是区直属开发类国有企业，其职能是张江开发区开发建设的龙头企业。康桥集团作为张江集团的直属公司，理所当然要为总公司承担开发区内的开发建设任务。另一方面，康桥集团作为一个剥离了行政管理职能的企业，根据《公司法》的规定，它必须成为一个自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体，真正成为一个在市场上运作的企业法人。

面对形势的变化和集团公司功能的转换，公司全体干部员工要切实转变思想观念，从原有以政府官员的工作身份转到公司员工的身份上来，从以行政管理为主的工作理念转到以公司经营和发展的理念上来，克服盲目乐观和失望悲观的情绪，认识新常态，加快适应新常态，尽快建立工作新秩序，顺利渡过公司转型期，实现公司又快又好的新发展。

（二）转变工作重点，大力增强集团公司经济实力

一要转换企业的经营机制，增强企业在市场上的竞争能力。本市漕河泾新兴技术开发区开发总公司的经验值得借鉴。上海漕河泾新兴技术开发区成立于1988年7月，是我国首批14个国家级经济技术开发区之一，初始规划面积仅为5.98平方公里，后在闵行区浦江镇拓展新园区，规划面积扩大至14.28平方公里。上海漕河泾新兴技术开发区开发总公司成立后五次征地，取得了近4平方公里的土地使用权。1992年与徐汇区合作开发建设了长1.6公里的科技商业街，吸纳100多家科技工贸企业入驻，培育出100多家科技企业。公司对外总投资达30多亿元，目前上海最大的园区平台企业临港集团也是它投资12亿元建立的控股企业。为了克服园区面积不足的弱点，它先后在上海郊区的松江、临港、外高桥、康桥、南桥等地建立分园区，同时在浙江海宁、江苏盐城、贵州遵义建立3个全国分区，每个分区都建有分公司。漕河泾开发区和漕河泾开发区总公司用30年时间完成了园区形态转型、开发区产业转型、总公司功能转型“三个转型升级”，从一个园区开发者真正成长成为品牌经营者和产业推动者。

从漕河泾开发区的经验可以看出，作为一个开发建设的龙头公司，从行政管理型转向企业法人型，这是发展的必然趋势，深化改革的必然结果。企业在转型后要继续取得健康、稳定、快速的发展，首先要增强企业活力，强化企业在市场上的竞争能力。为此，康桥集团公司要建立规范灵活的经营机制，能随时掌握市场动态，及时发现经营机遇，快速进行经营决策，及时得到贯彻落实。企业决策机构、经营机构要充分发挥作用。要充分发挥各职能部门、各子公司的主观能动性，运用自主经营、联合经营、对外投资、协作经营等多种形式，把公司的经营活动红红火火地搞起来，实现康桥集团公司在新形势下的新发展。

二要增强企业经济实力，强化企业的可持续发展能力。企业的经济实力主要体现在人、财、物三个方面，“人”就是强大的经营管理团队和优秀的员工队伍；“财”就是强大的资金支持；“物”就是强大的资产储备。集团公司要通过良好的经营活动不断壮大资金规模，适当降低企业负债率，实现资金的最佳运作状态。不断壮大公司的资产规模，特别是优良资产的规模，运用适当的方式消化不良资产，通过资产运作，使之产生最佳的经济效益。

在优良资产的储备中，康桥集团当前最重要的任务是加强土地资产的储备。取得土地资产的措施主要有两条：一是发展和创造机遇，积极立项，取得土地使用权；二是通过收购、合并工业区内“腾笼换鸟”的企业来取得土地，这是工作的重点。集团公司要发挥熟悉工业区。熟悉企业的优势，组织专门力量深入排摸园区内企业情况，如发现适宜对象，发挥当年招商引资发现苗子紧盯不放的劲头，努力把资产转让洽谈成功。

三要增强企业经营管理能力，不断提高企业经济效益。现在浦东新区政府调整的政策规定，从今年起不再对集团公司实行税收返还。也就是公司正常运转的费用、员工的工资福利等支出，都必须依靠集团公司自身来解决，再加上康桥集团公司作为一个国有企业，负有国有资产保值增值的职能。因此，增强集团公司的经营管理能力，不断提高企业的经济效益，成为集团公司的头等大事。为降低企业经营风险，确保社会稳定，所以集团公司一般不能从事高风险的经营活动，只能从事低风险、无风险的经营活动，除下属专业子公司外，总公司要多发展工业标准厂房、商业门面房、仓储、菜场、人才公寓等产业，或选择可靠的合作伙伴，发展对外投资等等，既可取得长期稳定的经济收益，又可降低经营的市场风险。

（三）转变招商模式，大规模发展楼宇经济

今后康桥集团公司的招商引资工作重点是做好面向公司内部的招商引资工作。如果说以前招商引资的模式是“引鸟筑窝”，即把“鸟”引到康桥的土地上让他们自己筑“窝”，那么未来的招商引资模式是“筑窝引鸟”，即先由集团公司把“窝”筑好，然后再引“鸟”飞进窝来。筑窝的形式可以是标准厂房、仓储、办公大楼、商场等多种多样，也就是大家经常说的大规模发展楼宇经济。

采用“筑窝引鸟”的招商模式，康桥集团公司优势明显：一是地理条件优越，临近市中心，地处浦东腹地；二是交通方便，临近两大机场和洋山港口，公路密布，地铁穿越，河道纵横，形成水、陆、空立体交通体系；三是具有成功的实践经验和丰富的人脉资源，不愁建成后没有客户入驻。

（四）转变运作模式，加强队伍建设。

康桥集团公司要完全转型为公司化运作，要按照《公司法》和现代企业制度的要求，真正成长成为产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体，当前要抓好以下几项工作：

1.强化法人治理结构。集团公司要真正实行公司化运作，能够及时应对市场变化，迅速作出科学有效的决策，正确规避市场风险，国内外的经验一致证明，强大的法人治理结构是必不可少的。因此。要根据集团公司转型后的实际情况，及时调整和充实法人治理结构，并按照《公司法》和公司章程规定规范运行。上级主管部门也要严格按照《公司法》和现代企业制度的要求，正确划分政府、总公司、下属公司的权利和职责，确保各自在法律和公司章程规定的范围内正常运行。

2.调整集团公司内部机构设置。目前，对工业区的行政管理职能已基本不存在，招商引资工作的模式也将发生根本性变化。为此，必须根据公司化、市场化运作的要求调整集团公司内部的机构设置。要重点强化经营决策、市场调研和开拓、项目建设和管理、企业内部管理等部门的设置，取消或兼并原来以行政管理职能为主部门的设置，并重新调整各个部门的人员配备和岗位职责规定，以适应转型公司运作的需要。

3.调整健全公司内部管理制度。对照《公司法》和现代企业制度的要求，对照上级总公司张江集团的内部管理制度，也可借鉴一些先进公司的管理制度，对原有制度进一步进行审查处理。有的要取消，有的要重新制定，有的要充实、调整和修改，有的可继续使用。总之，经过认真的调整和修改，要使集团公司内部的各项管理制度完全符合转型后公司运作的需要，能够确保公司各部门的正常运转，每个员工都能有秩序地认真工作，使公司在正确的轨道上健康发展。

4.加强公司经营管理队伍建设。现在集团公司要完全实行公司化运作，理所当然，这支队伍也必须随之转型。首先，要对干部员工队伍进行一次全面的调查分析，从中发现熟悉公司经营管理的人才，把他们安排到经营管理的关键岗位，充分发挥他们的作用。其次要加强学习培训，对需要实行转型的干部，有的选送到相关的培训班或相关的大专院校进行培训，加强经营管理知识的学习；有的外派至兄弟公司或下属公司挂职锻炼，增强他们经营管理的实际操作能力。最后可从子公司上调一部分，或从社会上招聘一部分有较强经营管理能力的人才到集团公司工作，充实集团公司的新鲜血液，使集团公司的干部员工队伍具有更强的战斗力，为集团公司在转型后取得更快更好的发展提供坚实的组织保障。□