晨会制度：与医院发展相促相长

文/马亚洁

从粗浅内容到质量安全分析汇报，到全面质量持续改进，晨会制度为唐县人民医院的发展起到了巨大的推动作用。

河北省唐县人民医院，从一家上世纪90年代业务发展处于停滞、濒临瘫痪的医院，发展成为河北省县级公立医院改革的标杆与典范。2015年，国家卫生计生委主任李斌考察医院并召开医改座谈会；2013年，院长吴立国受国家卫生计生委医政医管局认可被评为“改革创新人物”。

回首医院发展之路，我们深感晨会制度在其中发挥了巨大的推动作用。总结起来，从1999年医院开始晨交班，到此后内涵逐渐丰富，成为医院管理的重要平台并更名为晨会制度，其间共经历了比较突出的三个阶段。

初级阶段：为医院决策提供依据

这个阶段的跨度为1999年7月至2014年12月。解决医院200多名职工的温饱问题是这期间医院管理的重中之重，领导班子经过多方调研、全盘考虑，决定从执行十三项核心制度中最基本的交接班制度做起，每个科室根据科室的工作性质交班，领导层也实行晨交班制度，人员包括参与医院总值班的一线和二线人员，院长、副院长、医务科、护理部等相关职能科室人员，交班内容包括当晚值班的带班领导、总值班人员、科室值班人员信息，当天住院患者总数，新住院患者数及疾病名称、危重患者信息、其他临时发生的情况（如：一些突发公共卫生事件、协调解决问题的情况等）。这个阶段，是医院发展起始阶段，作为领导层，掌握全院住院患者的信息和疾病谱以及值班人员的信息至关重要，对于领导层制定决策提供了依据。

在这个阶段，虽然内容没有大幅度变化，但是会根据医院的发展需求，适时增减一部分内容，如2008年外科楼投入使用后，为及时解决新建筑设施存在的损坏问题，院领导决定实行全院报修制度，即全院各个地方只要有损坏，第一时间上报行政部和保障部，并在每天早上的晨交班上进行通报；2010年为了及时解决患者回访中心反应的问题，增加了回访中心内容；2014年关注急诊科的发展，又增加了急诊科的相关工作等等，使晨交班紧跟医院发展步伐，真正反映和解决一些问题。

发展阶段：全面融入管理工具

这一阶段跨度为2015年1月至2015年12月。医院经过十多年的抓基础工作，卓有成效，温饱问题基本解决，医院下一步该如何发展，并且随着社会的进步，大环境的改变，医改的需求，原来的晨交班的内容已经不再适应医院的发展需求医院管理也从粗放型管理向精细化管理转变，医院领导绞尽脑汁，谋划发展。

2015年，医院紧紧围绕“质量安全”这个主题对晨会进行了全方位的改革：将原先单纯的交班和安排临时性工作改为交班从简，增加每天晨会各职能部门利用PDCA管理工具用PPT的方式进行质量安全分析汇报，参会人员点评。医务科、护理部门诊部、感染管理科、科教科、质控办等11个职能科室，以一周为周期每天轮流进行质量安全分析汇报。汇报的内容包括一周之内完成的工作（应完成的、未完成的、临时安排的），主要是工作中存在的问题，并对问题用PDCA管理工具进行分析，包括现状调查、原因分析、对策拟定等，许多职能科室都将二甲评审中的条款拿到质量安全分析汇报中进行分析。职能科室汇报完后，参会人员都可进行点评，主管领导必须进行点评，最后晨会主持人进行总结点评，明确任务责任人和完成时间。

医院解决问题的原则是小事不过夜、大事不过周，并制定了《晨会安排任务考核办法》，对完不成任务的责任人和领导有明确的处罚规定。质控办对每月质量安全分析汇报中提出问题的数量，完成的情况进行汇总并下发通报。在质量安全分析汇报中分析的问题好多是由多个科室、多个部门联合才能完成的，因此利用这样的方式解决问题，既节省了时间，又提高了效率和质量。全年共进行质量安全分析汇报273次，共反映问题229个，208个问题已解决，未解决、暂不解决或不能解决的有21个。

这一阶段，晨会制度作为医院的管理亮点，得到卫生行政主管部门和省内外专家的高度认可。

2015年10月23日，全省县级公立医院综合改革交流学习培训班与会院长现场观摩唐县人民医院晨会。

升华阶段：助力全面质量管理

这一阶段从2016年1月至今。2016年，医院制定“2016-2020五年发展规划”，并提出了“治疗精益化、管理和诊断精准化”的新工作思路。晨会也由过去的“质量安全分析汇报”升级为“全面质量持续改进”。

首先，“全面质量持续改进”要求所提问题必须能促进医院质量的提升，所做案例分析主题必须明确，分析与主题必须相符，能促进医院工作质量持续改进，不能是工作汇报。

其次，为了将此项工作落到实处，分别制定了汇报人员和点评人员的具体考核办法，其中要求汇报人员谈到自己工作中的问题不低于80%，案例分析中应用管理工具不得少于3种等。

对点评人员的要求包括：分管领导必须点评、问题涉及职能科室必须点评；其他领导自愿点评，当班领导最后总结点评。

按步骤介绍，分管领导对汇报人员所提问题和案例分析逐项进行点评，如意见正确每点评一项得相应的分值；问题涉及职能科室领导对汇报人所提问题的解决建议和分管领导点评有不同意见的可以点评，如意见正确得相应的分值。分值根据点评问题意见正确的数量确定。主持晨会领导最后做总结，拿出可行性意见并对各领导的点评意见进行点评。如果对当班领导点评有异议者，可在晨会后当天提出，如意见被采纳，当班领导可直接在《晨会——全面质量持续改进汇报、点评考核评分表》上修改得分并核减当班领导点评得分值。

最后，针对晨会上反映问题越来越多，解决难度越来越大，为保证晨会质量，促使问题得到更有效的解决，做到“无缝隙管理”，在前面的基础上要求每次晨会都要下发晨会纪要，责任到人，由专人进行督办。

此举措旨在促进医院各方面工作持续改进，同时对晨会点评人员及晨会纪要的书写下发提出了越来越高的要求。领导点评质量要求点评简明扼要，问题责任到人；不同问题可以一并点评；必须针对问题拿出意见。与此同时，进一步规范“案例分析”：通过“案例分析”找出工作中未解决的问题，特别是需要领导决策的问题，并将问题具体化、精准化。提出的问题越多、越精准，对提升医院各项工作做出的贡献越大。

总之，晨会制度是十几年来医院管理经验的精华，是全院管理者的学习榜样。晨会质量高低决定医院能否快速发展，科学技术能否快速进步，专科能否飞跃发展。晨会制度由1999年以来的晨交班发展演变而来，具有旺盛的生命力。从简单的常规内容到“质量安全分析汇报”又进一步到“全面质量持续改进”，遵循“小事不过夜，大事不过周”的办事原则，从强调质量安全到全面质量持续改进，内涵不断丰富，突出重点，与时俱进，通过晨会的开展培养出更多及优秀的管理者，使晨会在医院管理中继续发挥其领军作用。