零缺陷理念及其在通信行业应用的研究

赵倩，张红旗

（中国电子科技集团公司第五十四研究所，河北 石家庄 050081）

0 引言

随着经济的不断发展，人们不再满足于吃饱穿暖，而更看重商品和服务的质量和品质，这势必会使企业之间的竞争变得越来越激烈。为了提升企业的生存力和竞争力，质量管理越来越受到企业的重视，而这也是一个公认的难题。质量管理主要包括3个层面：1）物理层面，即产品本身的指标、参数等固有属性；2）事理层面，指的是企业的制度、流程和质量体系等；3）人理层面，也就是人的因素，包括团队精神、责任意识等。对于一个成熟的企业，其质量管理在物理层面和事理层面往往都比较受关注，但在人理层面上却通常没有被给予足够的重视，甚至是被忽略了。

零缺陷理念与传统的质量管理的重大区别就在于：它首要关注的是人的思想意识，是一个企业优秀质量文化的建立。零缺陷理念关注的不单单是交付用户的产品质量，更重要的是每一个人的工作质量；其目的不是某一个过程或部门的改进，而是要在零缺陷哲学思想植入的基础上，谋求全员、全业务流程、全组织的提升和进步。

1 零缺陷理念概述

20世纪60年代初，被誉为 “全球质量管理大师” “零缺陷之父”的菲利浦·克劳士比先生[1]提出了零缺陷思想，并逐渐地演变成为了零缺陷的管理哲学。零缺陷管理最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部，随后美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用，并且逐步地推广到了汽车、电子等多个行业，在全美掀起了零缺陷的浪潮。后来，零缺陷的思想传至日本，在其工商业所有的领域得到了全面的推广，使得日本的产品质量得到了迅速的提高，并且领先于世界水平[2]。

这里说的零缺陷并不是指缺点在数量上绝对要等于零，而是要求我们 “要以缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到没有缺点”，也就是对缺点和错误的零容忍。即通过 “零”的努力，达到 “一”的实现。其核心思想包括：一个中心、两个基本点、三个代表、四项基本原则。

2 零缺陷理念的核心思想

2.1 零缺陷理念的 “一个中心”

零缺陷理念的 “一个中心”指的是：第一次就把正确的事情做正确，这句话包含了3个层次的内容。

a）正确的事情

b）正确地做事

这就要求企业[3]经营一个组织、生产一种产品或服务，以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求，它体现了企业的执行力；而对于每一位员工，则要求其针对具体的工作做出有效的预防。

c）第一次做正确

对于企业而言，第一次做得正确可以有效地防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高企业的竞争力；对于每一位员工，第一次做得正确可以提高工作效率，减少浪费，减轻工作压力。

“第一次做对”是态度问题，而非技术问题，它要求我们对待每一项工作，都应该坚持 “不害怕错误、不接受错误、不放过错误”的态度。质量就是我们对待错误的一种态度，换句话说，质量就是我们面对错误时，是说NO还是说YES。

2.2 零缺陷理念的 “两个基本点”

零缺陷理念的 “两个基本点”是指 “有用的”和 “可信赖的”，即：使企业成为客户心目中有用的和可信赖的组织，使每一位员工成为组织里有价值的和值得信赖的人。

怎样的企业是一个有用的企业？我们可以概括为4点：1）可以为股东谋求利润；2）可以为社会提供就业机会；3）可以为员工谋求福利；4）可以为客户提供品质。一个企业只有成为客户心目中可信赖的组织，使客户信任我们的企业，信任我们的品牌，客户才愿意购买我们的产品，企业才可以得到长期、稳定的客源并不断地壮大。

但比赛中可选曲目就非常多元化了，因为每位演奏者都要演奏完整的作品。这种情况下，不仅考验演奏者的演奏水平，还考验演奏者安排一场或多场完整音乐会曲目的能力。我看过许多选手，在可以自由选择曲目时，依然全部选择德奥作品，或全部选择现代主义作品。这样的选择难称明智，我建议选手首先思考一个问题—你是为赢得比赛而选曲？还是为了伟大的演奏而选曲？在我的价值观里，我会建议选手想想，他们究竟想为观众带来怎样的审美体验，每首选曲都应当践行演奏家的美学观念，且互相之间保持一致，或互有补充。完成这些之后，剩下的事情，不妨尽数交给评委来决定吧。

作为企业质量主体的每一位员工，可以从他的做事能力、工作效率等多方面来判定他是否是企业中有价值的员工。更重要的一点是，我们要让每一位员工都成为不会弄虚作假、勇于承担责任的人，成为客户和工作伙伴心目中值得信赖的人。

产品的竞争最终也是人品的竞争，企业不仅应该具有一大批拥有一流技术的员工，更应该拥有一大批具有一流人品的员工。只有这样，企业才会具备创造一流产品的独特优势，才能创造出一流的品牌。零缺陷的质量管理[3]就是以组织和人为中心的，也就是要用人品来保证产品的质量，让每一位员工都变得有价值和值得信赖，以此来保证和提升产品的质量，从而使我们的企业成为客户心目中有价值的和可信赖的组织。

2.3 零缺陷理念的 “三个代表”

零缺陷理念的 “三个代表”指的是客户、员工和供应商[4]，要满足客户、员工和供应商三方的需求并帮助其成功。

大部分的企业对于客户都是比较重视的，我们总是在尽力地遵从 “顾客就是上帝”的原则。而如何选择并培养员工，同样是企业的一项非常重要的工作。选择合适的员工并对其进行培养，可以帮助管理者[5]在企业中营造一种互相体谅、相互帮助、注重绩效的工作氛围，就如同在组织、客户和供应商那里播下了成功的种子；反之则可能使负面情绪在企业中弥漫，不仅会打击有效率的员工的激情，而且还容易造成紧张敌对的整体情绪，迫使管理者花费更多的精力进行处理。所以，企业应该帮助员工获得成功，而一个成功的员工，必定会给企业带来更大的收益。

对于供应商，很多企业都没有给予足够的重视。而供应商提供给我们的是我们工作输入的一部分，如果对供应商没有足够的重视，工作的输入就不能得到保障，无论是供应商提供的产品的质量还是供货期出现问题，都会影响我们企业最终的产品质量。所以企业应该与供应商建立相互信任的关系，并通过相互帮助来取得共赢。

2.4 零缺陷理念的 “四项基本原则”

所谓零缺陷理念的“四项基本原则”，即：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；用不符合要求的代价 （PONC：Price of NonConformance）来衡量质量。具体的内容如下所述。

a）质量是符合要求，而不是好

质量是符合要求[6]，这里的 “要求”指的是客户的要求，而不是我们自己认为的 “好”。任何产品或服务，只有符合客户的要求才是有质量的产品或服务。这就要求我们采用客户化的思维，全面而准确地挖掘出客户的各项要求。值得注意的是，这里的客户应该包括内部客户和外部客户。如图1所示，我们的每一项工作都可以看做是一个过程，使工作的输入通过一系列的活动转化为输出。我们要在工作中输入人力、信息、材料、装置、设备、知识、程序和工作标准等，并在活动阶段制定工作步骤，进行必要的操作活动，最终向客户 （包括内部客户和外部客户）输出产品或服务。

图1 过程

学习了零缺陷的理念知识，我们就应该知道，当谈到 “质量”的时候，要避免由里向外的 “好”，而是要关注由外向里的 “好”。也就是说，符合客户要求的、客户说 “好”的产品或服务才是有质量的。

b）预防的系统产生质量，而不是依靠检验

有许多企业目前的管理模式都是将产品质量依托于质检部门，很多研发生产人员也理所当然地认为，产品质量的把控是检验人员的事情。然而，检验并不能产生质量。检验总是告诉我们坏的消息，当检验人员检验出一个有质量问题的产品时，这个坏的产品已经存在了。而且坏的消息一旦产生，我们就需要打破正常的工作秩序，花很多的时间和精力进行补救。很多管理者更是因此每天都要忙于应付各种事务，包括许多低级事务。

检验不能产生质量，预防才能产生质量。那么预防是如何产生质量的呢？影响成本的模型如图2所示，从图2中我们可以看到，我们在生产制造环节中投入了大量的资金，而这一部分对成本产生的影响只占5%，而前期投入较少的设计、设计工程、试验和过程策划阶段对整个成本的影响高达95%。所以说，预防必须要从源头抓起。

企业的管理者应当转变之前注重控制输出[7]的管理，注意事后把关的理念和管理方法，建立企业的预防系统，从一开始就做好控制工作，确认并满足设施与设备、培训与知识、程序与步骤和工作准则4类输入的要求，以确保我们可以输出符合要求的产品或服务。对于企业而言，首先要有政策，然后制定相关的制度，并通过必要的数据收集进行衡量和改进，建立系统以预防问题的产生。

图2 影响成本的模型

c）质量的工作准则是零缺陷，而不是差不多就好

“差不多就好”是很多人遵循的工作准则，我们总是以为小的问题不会带来严重的后果，差不多就行了。而往往很多严重的事故都是由一些微不足道的 “小问题”所造成的。并且我们的工作是一个链条，当员工都秉持着这样的标准工作，允许自己的工作带着一点点 “小问题”进入流程，到后期问题的影响会不断地放大， “小问题”最终会变成“大问题”， “差不多”就是 “差很多”，正如图3所示。

图3 “小问题”or“大问题”

工作准则在工作中非常重要，无论是管理者还是员工，我们都应该树立零缺陷的工作准则，一次做对，因为1的n次方永远等于1。这并不是要求我们不能犯错，犯错不可怕，但是我们绝对不能放过错误，不能重复犯错。工作准则实际上就是一种做事的基本思想，是我们面对错误时的一种态度。企业的管理层首先应该转变思想，并在组织层面上建立一个让员工都不再害怕错误和接受错误的平台。只有在个人的价值观、组织的价值观和客户的价值观三位一体的情况下，才有可能将零缺陷的工作准则应用到工作中，第一次就做对。

d）用不符合要求的代价 （金钱）来衡量质量，而不是指数

PONC指的是：对于每一项没有第一次做对（符合要求）的工作，我们都得重做、更正、替换或修补；这些重做、更正等工作都在耗费财力，所以能够直接以金钱数额来显示，这个成本，就叫做“不符合要求的代价”。PONC也就是我们做错事情所付出的代价。

采用指数来衡量质量，如同企业的一团雾气，遮盖了真实的情况，通常会软化坏消息，并且弱化管理层对企业进行改进的决心；而用金钱来衡量质量，就可以直接地将问题呈现在我们面前，并且会给企业一种共同的语言，无论是管理层、研发人员还是生产人员都能看懂并有共同认识的语言来进行沟通。

当我们用PONC来衡量质量时，就会发现：当要求不被满足时，我们的钱会偏离原定的路线，大量地流失；我们花费了大量的人力、物力，不断地进行返工，重新设计、重新评审、重新验证、重新加工……大量的金钱被投入进来，极大地增加了企业的质量成本[8]。根据数据的统计，由于不符合要求，制造业的生产代价高达销售额的20%～30%，服务业则为其运营成本的30%～40%。也就是说，这部分损失会高达税前利润的3～5倍。这时我们就会认识到，我们损失的这部分钱其实就在企业内部，它由于不符合要求而作为PONC大量地流失了。只有认识到了真实的情况，才会发现钱是如何损失的，才有可能消除它。而对于一个企业来讲，消除PNOC，就是在赚钱。

3 零缺陷理念在通信行业中的应用

当今社会，各种通信产品和服务与人们生活的关系越来越密切，现代战争对通信技术的依赖也越来越强，通信行业的飞速发展使其研发生产工作普遍面临着技术起点高、研发周期紧、专业跨度宽和质量风险大等问题，这些问题决定了对通信产品质量可靠性的要求更高、更严格。但是，由于设计差错、生产失误和低级错误等，造成了多次试验失利、工作反复、进度推迟等状况，使许多通信企业陷入质量的怪圈。通过对零缺陷理念的探索和研究，我们可以看到，使零缺陷理念和企业质量管理文化有效结合，是解决这个质量怪圈的有效途径。

零缺陷理念在通信行业中的应用情况如图4所示。从图4中可以看到，研发生产工作首先应该确定客户对产品的各项要求。而在通信产品的研制阶段，客户的要求往往是变化的。这时需要注意，要求是可变的，但 “符合要求”是绝对不变的。我们应当通过与客户及时、有效的沟通，把握和明确客户的各项要求。在确定了客户的要求后，应当确定各项工作的过程，并对过程中出现问题的地方进行衡量；计算由于不符合要求产生的PONC，从而找到产生影响的关键因素并由此来确定改进目标、制定改进计划；依照改进计划采取改进行动，并对改进的结果进行跟踪和评估[9]；对有贡献者进行表彰。结合零缺陷理念的学习和理解，通过上述一系列的活动，在顶层的推动作用下促进全员的实施，从政策、系统、能力和态度4个方面消除企业运行的阻碍，从而使通信企业获得卓越的绩效。

图4 零缺陷理念在通信行业中的应用

4 结束语

通过对零缺陷理念的研究我们可以看到，它主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，员工要努力使自己的产品或服务没有缺点，并向着高质量标准的目标奋斗。零缺陷理念特别强调观念的转变和文化的建立，企业的管理层应该坚持自上而下、全员参与的原则，开展零缺陷运动，提高全员对产品质量和工作质量的责任感，将零缺陷理念与企业文化进行有机的结合，因地制宜，使每一个员工都能掌握它的实质和内涵；开启企业的预防系统，在企业内部形成 “第一次就把事情做对”的零缺陷的氛围和文化。通过分析研究，针对通信行业的特点，运用零缺陷理念和方法，可以有效地解决其面临的质量困局，提高科研生产的质量，提升企业整体的效益和竞争力。

[1]梁红霞.倡导“零缺陷”的管理大师——菲利浦·克劳斯比 [J].中国质量，2003（12）：32.

[2]沈云交.对克劳斯比的研究与发现 [J].世界标准化与质量管理，2008（4）：17-20.

[3]贾志涛.“零缺陷”、 “零缺陷”管理与系统工程 [J].质量与可靠性，2009（3）：22-28.

[4]杨钢.零缺陷智慧 [M].北京：新世界出版社，2013：81-94.

[5]奚立峰，宋玉红，潘尔顺，等.零缺陷质量管理思想的应用与实践 [J].工业工程与管理，2003（1）：5-8.

[6]杨钢.第一次把事情做对 [M].北京：新世界出版社，2011：56-87.

[7]李登记，王卫荣.实施零缺陷质量管理的误区 [J].中小企业管理与科技，2008（1）：16-17.

[8]高丽华.“零缺陷”理念下的质量成本管理 [J].科技和产业， 2010 （12）： 78-80.

[9]菲利浦·克劳士比.质量免费 [M].杨钢，林海，译.山西：教育出版社，2011：133-137.