K公司人力资源管理中员工激励性不足问题研究

蒋伟华｜文

随着行业监管的逐步完善，参与主体的不断增多及行业集中化趋势的不断增强，K公司面临着转型及变革的挑战，如何降低核心员工的流失率，进一步激发员工在变革期的积极性，稳固员工对公司的信心也进一步成为公司发展的挑战。

K公司介绍

K公司2004年成立，目前已在全国一线、二线城市完成35地的公司注册工作，作为细分行业的领军企业，第一批获得了主管监管部门颁发的从业许可，同时获准证监会和跨境相关监管许可。

目前K公司的部门组织架构符合高度管理上呈现扁平化，设有市场部、机构业务部、资金清算部、司库管理部、财务部、法务合规部、运营保障部、内部审计部、账户服务中心、销售部、创新业务部、人事行政部、风险管理部、资金管理部等19个一级职能部门。

从分公司设置上，目前在国内23个省、4个直辖市、5个自治区以及几个重点城市均完成了分公司的建制准备工作，但目前的管理模式均采用职能部门垂直条线管理。

从人力资源架构上，K公司现任高级管理人员均为海外留学背景，包括互联网资深创业者,外资银行和国有银行的金融高管，以及安永、普华永道的跨国企业高管。公司高级管理层曾累计完成多家企业的创建及美国NASDAQ上市。现有员工1300余人，90%员工具有大学本科以上学历，主要业务及管理人员大部分来自于本行业以及IT技术背景，同时中层管理人员80%在公司从业时间超过5年，对行业了解深刻。

K公司现行员工激励机制

K公司已经成立14年，员工激励机制建立相对完整，并随着市场环境不断变化，目前K公司主要开展了以下几种激励措施：

1.薪酬激励

K公司目前薪酬分配体系包括基本薪金、奖金和福利，其中基本薪金以岗位工资为主，岗位分成管理和专业两条线分级别管理，管理共分为3大级别12小级，专业共分成4大级16小级，同等级别工资会依据岗位职能、工作难易度等有所区别，但设置同级别工资上下限管理。K公司的员工福利具有较强的竞争力，为正式员工购买“五险一金”外还提供补充医疗，社保均按工资全额缴纳，住房公积金比例具有很强优势，同时所有员工均享有节日补贴、交通补贴、话费补贴，公司设立员工食堂，提供早、中、晚三餐用餐。

2.股票期权激励

作为一家高新技术企业有很强的风投背景，K公司自成立当年，就推出了股票期权计划。

激励对象：（1）2004～2012年，公司处在快速成长期，业务规模和员工数量扩张很快，为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，这一阶段股票期权激励对象覆盖全员，依据岗位级别数量有所区分，同时依据重大项目和突出贡献设置额外奖励；（2）2012～2016年，公司发展稳定，股票期权只对管理人员和技术骨干发放，普通员工只能通过参与重大项目获得期权奖励。

期权方案基本设置：国内监管机构对于股票期权没有明确的政策，K公司股票期权前期通过高管代持的方式实现，与每一位期权授予者签署相关协议，行权价逐年递增。期权权利自协议签订日分四年授予，每年授予25%，4年后公司仍未上市会签约续期。股票期权的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。

3.员工关怀激励

K公司作为一家民营企业，是行业内少有的设置了党委和工会的企业，因此较之其他企业员工关怀具有更丰富的形式，包括:（1）工会关怀。每年两次劳保用品发放，员工生病住院、家人去世工会慰问金，同时设置工会年假，即在国家法定年假基础上每位员工增加五天工会年假；（2）党委活动。与当地金融工委密切合作，每年发展员工入档，每季度组织开展党员学习及各地党支部活动。

4.培训激励

K公司目前的培训形式包括三种形式：新员工培训、在岗培训和技能培训。其中新员工培训主要是针对新员工关于公司经营理念、规章制度、工作流程、业务能力等方面的培训，帮助新员工更好地融入公司中来。在岗培训主要是专业知识和综合技能等方面的培训，在岗培训由企业内部组织，根据岗位的不同对员工进行不同专业技能的培训，用以提升在岗人员的技术水平。外出学习培训主要针对管理人员及专业技术类岗位，主要包括进修、参加学术讲座、公开课等方式。

5.管理层学习激励

针对公司骨干中高层管理人员，K公司每年提供一定的进修学习名额，由公司高级管理层推荐入国内一流商学院如长江商学院等进修学习，公司全额负担学费并允许学习期间占用一定工作日时间。

K公司员工激励不足分析

从K公司员工激励机制整体来看，岗位薪资划分清晰，既有短期激励如绩效、奖金等，也有长期激励股票期权等，同时福利待遇较为丰厚，在行业内具有一定竞争力，但仍存在以下问题：

1.绩效及奖金考核存在的问题

首先，K公司考核标准虽然设置有明确的KPI指标，但KPI考核依据每部门具体设定，同时部门领导对于考核结果具有绝对掌控权，部分部门平均主义严重，轮换ABCD员工，还有部分部门领导喜好决策严重，即使员工在公司内评价较低，但仍能次次获优。其次绩效考核在奖金激励中占比最高，按半年度考核，让员工容易注重短期的直接成果，忽视了长期可能效益。

2.培训激励问题

（1）K公司的管理者对于培训的重视不够，整体培训课程设置低于行业标准。

（2）K公司培训项目的设置未充分考虑员工需求，培训过程多年不变，不根据行业发展和产品迭代进行及时更新，课程的设置无法激起员工的兴趣。

（3）培训的内容主要集中于业务培训，而很少举办其他方面的培训。

（4）公司没有把培训效果纳入考核。没有对培训的效果进行评估，也没有从培训中了解员工情况，员工也无法从培训中明确自己的定位和获得满足。

3.文化激励不足

一方面K公司由于行业发展的原因，公司发展战略发生过多次重大调整，但公司高层对于战略问题未保持与公司的充分沟通，公司上下对企业自身的发展愿景和发展目标都缺乏清晰的认识。

另一方面企业管理者在薪酬激励方面做得虽然较为完善，但由于缺乏有效的双向沟通机制，对员工的职业发展需求了解甚少，导致企业一直缺乏明确的文化特征，而文化的缺位也导致部分员工雇佣思想严重，只是为工资和奖金而工作，协作意识淡薄，缺乏积极性和归属感。

K公司员工激励机制改进建议

针对K公司员工激励的薄弱环节，重点应放在加强管理层与基层员工双向沟通，提升精神激励所占比重，构建更明确的企业文化标示，增加员工对企业的归属感和认同感等方面。

1.绩效考核改进措施

K公司绩效考核体制实质非常完善，但完全契合方法论也不意味是最完美的，目前的行业背景是大变革，但人员流动相对于其他时期更加频繁，骨干员工是基石，但一个熟练的基层员工目前在人才市场上也非常短缺，因此在绩效考核的过程中还应进一步加强基层员工的反馈机制，允许员工说明、申诉，同时建议在部分考核指标可以设置其他部门满意度评分，避免由于管理者的绝对权力造成的KPI考核流于形式。

2.培训机制改进建议

目前K公司培训最大的问题在于与员工需求脱节，员工真正的培训需求均在本部门内部解决，但实际上各部门的工作具有高度相关性，但跨部门的需求很难靠部门之间推动。因此K公司亟待加强培训需求调研工作，结合K公司的发展目标和人力资源情况合理调配，评估岗位职责所要求的员工应该具备的素质，充分考虑员工所处的阶段、期望的职业发展方向，解决员工个人工作中存在问题的需求，保证培训效果及培训积极性，真正达到提高员工专业技能的目的。

3.加强文化激励机制建设

K公司实质一直以来存在企业文化标示不明确的问题，很多时候以绝对的奋斗者的姿态展现文化，但这样导致的问题是人文关怀更多流于形式，员工情感需求难以释放，奋斗的文化宣导是建立在强效的物质激励背景下，在外界的物质诱惑足够大时，很容易出现动摇，这也导致在进入行业机构迅猛增长的两年内核心员工出现大量流失的现象。因此，K公司的文化建设如培训建设一样，不能以高层意志为准绳，需充分结合企业员工自身的特点，与员工充分沟通探讨，吸纳员工的建议确定企业的核心价值观，同时注重塑造企业的行业形象，增加员工的自豪感，进一步培育符合企业特点的愿景文化，引导企业发展愿景与员工个人发展愿景结合。