新加坡治理国企的启示

2018-01-03 02:36
创造 2017年11期
关键词:淡马锡董事董事会

新加坡治理国企的启示

关林

国有企业的管理是道世界性的难题,而国企管理的传奇,却从一个袖珍国家传扬开来。新加坡淡马锡控股公司在南洋迅速崛起,成长为一家实力雄厚、竞争力强的跨国公司,它对于如何治理国有企业,健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构,能够提供诸多启示。

30%上缴比例倒逼改革

评估一家国有企业的好坏,不仅要看它的资产增加多少,更要看它的回报率有多高。目前,中国国有企业控制着庞大的资产,但给国家财政的贡献,平均不超过15%。相当部分国有企业经营不善,根本没有利润。

而淡马锡必须将自己利润的50%,上缴给新加坡财政部。政府获得丰厚回报的同时,淡马锡拥有的资产,由2004年的740亿新元(1新元约合0.79美元),增加到现在的2150亿新元,十年增加三倍。

中国有中央政府管理的大型企业有116家,地方政府管理的企业有14万家。它们仅占有中国企业总数的5%,平均规模却为民营企业的14倍。它们虽然在土地使用、贷款等方面,享受袋国家的许多优惠,但对国家财政的贡献却相对较少。

中国企业法人治理结构不善,政企不分,权责不明,降低了国有资产的使用效率。

按照国家规划,未来将根据企业改革的进程和企业的效益的状况,逐步提高国有资本收益的上缴比例,到2020年要提高到30%。

这就要求转变国有企业的管理理念,践行有“管企业”向“管资本”转变。

全球国有企业盈利神话

淡马锡公司负责持有和管理新加坡政府的各项投资,成立于1974年,当初仅有资本31.8亿新元。经过40年历程,它管理的庞大投资组合,主要集中在新加坡和其他亚洲地区。淡马锡的复合年化股东总回报率为16%,其赢利能力超过许多经营良好的民营企业。

国际评级机构穆迪和标准普尔都给予它三A级企业信用等级。

淡马锡直接参股的“国联企业”有23家,它们的业务面非常广,涉及电力、电信、传媒、交通以及各类基础设施。其中,14家企业是淡马锡的独资子公司,7家是上市公司。这些公司又有许许多多子公司、孙公司、重孙公司,约有两千多家企业。因此,它是一家典型的大型国有控股公司,其体量能够与美国通用、德国西门子等巨无霸比肩而立。

新加坡创造的“淡马锡模式”,全球为之注目。日本就将其引入外汇储备资产的管理当中。

所有权与经营权分离

新加坡独立之初,供水、电力、通信等基础设施薄弱,而民间资本投资能力有限,许多企业光靠民间资本无法经营。新加坡政府就创办一批国有企业,进入高风险、高投资工业领域,比如钢铁、造船、石油化工等,以扩大就业,建立工业基础。开办这些国有企业之后,面临如何管理的问题。新加坡经济奇迹的总策划师、前副总经理吴庆瑞博士,在1972年就认识到:“许多发展中国家政府都有一个错觉,就是认为政治家及公务员能成功地执行企业家的职能。虽然有很多历史经验表明这样的信念并不正确,但奇怪的是,很多国家仍然坚持这样的理念。”

而淡马锡控股公司从一开始,就按照严格的商业规划要求新加坡国有企业自负盈亏,自担风险。它的资产百分之百属于新加坡财政部,但是,有意把它和政府行政体系区隔开来,新加坡宪法规定它是三大直接受总统指令制约的国有企业之一,不隶属于任何政府部门,清楚划定它在市场中的角色,将所有权与经营权分离开来。

淡马锡作为国有资产的代表,和国联企业发生各种关系,对于此类运作,官方不干预。

这种国家控股、公司化运作、集团化管理、资本平台运营的独特模式,被誉为“淡马锡模式”。淡马锡前任董事、总经理、新加坡前内阁部长陈惠华认为:“淡马锡的经营活力源自市场力量,而非政府的干预。”政企分开,确保了淡马锡模式能够成功。

董事会有效治理结构

最初,新加坡政府实际上既是政策的制定者和市场监管者,又是国有企业的所有者,亦即股东,存在权责不分现象。淡马锡的成立,将政府这两个职能区分开来,开始由淡马锡代表政府行使股东权利。它能长年保持很高的投资回报率,与其独特的董事会治理结构分不开。

淡马锡从一开始就建立董事会制度,一般由10名董事组成,独立性很强。政府委派的董事一般为四名或五名,通常为总统府或各部门的官员,其他五名或六名为独立董事,这些独立董事来自私营企业,通常占董事会大部门。淡马锡还聘请外籍人士担任独立董事。现在,董事会中就有前世界银行行长、美籍要人佐利克。

CEO以及其他由政府委派董事,不在淡马锡领取薪酬。

新加坡将建立良好的董事会,作为淡马锡的第一要务。各位董事拥有不同的资历、专长和经验,而且每年更换三分之一,每六年全部更换以减少董事与企业之间的利益关系。这样一个开放的董事会结构,可以实现更好的商业效益。

董事会将自己定位为“积极而活跃的股东”,负责对管理层“提供全面的指导和政策指引”。这些年来,淡马锡董事会对外积极进取,但对内部的管理层放羊,下设执行委员会、审计委员会等,负责日常事务的管理,确保管理层的高效运作。

对于管理层的人事任命,董事会可以自行决定。

三层运行模式重在治理

对于中国来说,2013年,确实是一个不折不扣的“打老虎”之年。这一年,至少有31名大型国企高管落马,其中20人来自集团、公司或分公司的“一把手”。专家分析,改革不到位、产权不明晰、内部制衡不清楚,乃是导致国企腐败案频发、效率低下的重要原因。

许多国有企业隶属于政府部门,形成两层架构的行政管理方式,存在制度方面的漏洞。

而淡马锡虽由新加坡财政部设立,却不属于政府;对于控股公司下面的国联企业,淡马锡重点在于委派董事,也不干预国联企业的运营,仅通过委派董事对企业战略决策方面施加影响,从而形成新加坡政府、淡马锡、国联企业董事会责任明晰,按市场化原则运营。

稻盛和夫说:“企业经营非常需要优秀的哲学,就是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。”

在这种三层运行模式中,国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系,其职能从管理全口径的资产,向管理国有资本转变。国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢,一方面接受国资委的监督管理,另一方面,专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业,则定位于国有资产的具体运营,实现国有资产的保值增值。

吸纳大量专业人才

一流的人才才能作出一流的决策,创造一流的业绩。淡马锡及其旗下企业认为:“经济发展最重要的动能来自人力资源。”他们把人力资本建设,放在工作的首位。

淡马锡的人才分五个层级:董事会、高级经理管理层、国际专家小组、专家顾问小组和一般管理人。

高级管理人员面向全球招聘,都是具有丰富经验和专长的专家。比如,从世界级金融机构,如汇丰、花旗、美国运通,聘来专业人才,每个人都有自己的强项。

2002年,时任淡马锡公司董事长的丹那巴南,邀请何晶女士出任执行董事兼任总裁一职。当人们因为何晶是李显龙先生的夫人,而质疑她是否有真本事时,丹那巴南说:“我看重的不是她的政治地位,而是她的能力。

”何晶长期在政府任职,并在担任新加坡科技公司总裁时,创下不凡的业绩。她出任淡马锡总裁后仅一年,公司回报率达到46%。正是在何晶担任公司CEO期间,淡马锡锐意进取,扩大对新兴市场的股权投资,终于成长为一家举足轻重的跨国集团。

2009年上半年,受华尔街金融危机影响,淡马锡金融资产一度缩水390亿美元。淡马锡请来世界做大矿业公司必和必拓的首席执行官顾之博,聘他担任董事,帮助公司迅速摆脱困局。

淡马锡制定一套人才晋升和发展措施,辅以薪酬激励措施,吸纳了大量的专业人才。

深化国有企业改革,是中国经济体制改革的中心环节。国资委鼓励有条件的国有企业效法淡马锡模式,建立完善的董事会制度,并积极发展混合所有制经济,让国有资本、集体资本和非公有资本等交叉持股,鼓励非公有制经济参与国有企业改革。

当然,中国国有企业的具体情况千差万别,淡马锡模式也并非每家国有企业一用就灵。

(据《特别关注》)

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