国企“混改”加速

国企“混改”加速

江仕敏

作为国企改革重要突破口的国企混改正加速推进——

党的十九大报告明确指出：“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。上述战略部署凸显了发展混合所有制经济的重要地位和作用，为做好国企改革发展工作进一步指明了方向。

地方国企将被首次纳入混改试点范围。国家发改委新闻发言人孟玮11月15日透露，国务院已确定将31家国有企业纳入第三批混合所有制改革试点范围，其中既有中央企业，也有地方国有企业。

去年以来，云南白药集团等为数不多的地方国企，已经在集团公司层面进行了混改，其混改模式得到国家发改委的认可，被业界普遍认为是混合所有制改革的“突破性样本”。

“大混改时代”来临

党的十八大以来，国企改革取得了重大成就。随着有关改革顶层设计的基本形成，国企改革正全面进入施工期。混合所有制改革作为国企改革的重要突破口，尤需着力向前推进。

从本质上说，混合所有制经济是不同所有制资本之间相互参股的股份制经济，是一种富有活力和效率的资本组织形式。发展混合所有制经济，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。尤其是国有企业，发展混合所有制经济，实现各种所有制资本交叉持股和相互融合，能够发挥国有资本的规模优势、技术优势和管理优势，发挥非国有资本的活力和创造力，促进国有企业完善法人治理结构、提高国有资本投资和运营效率，促进非国有资本平等使用生产要素、公平分享经营收益。这对于解放和发展社会生产力、打造具有全球竞争力的世界一流企业等均大有裨益。

为做好“混改”工作，国家采取了在一些重点领域试点先行先试的办法。2016年，中国启动实施第一批混改试点，东航集团、中国联通、南方电网、哈电集团、中国核建、中国船舶等央企开启试点。

通过“混改”，相关企业投资实力明显增强，杠杆率明显降低，经营状况明显改善，试点的示范带动作用逐渐显现。特别是中国联通“混改”试点方案落地实施，其改革力度之大超出市场预期，有力提振了业界信心。而且，部分试点改革力度大的企业也获得了积极的市场反响。例如，东航物流混改今年6月正式落地。东航董事长刘绍勇透露，在寻找外部投资者期间，很多社会资本都表现出了浓厚的兴趣。

继第一批9家、第二批10家之后，第三批混改试点名单也于最近出炉。19+31，三批试点企业共计50家，混改势头已初步形成。值得注意的是，前两批试点企业全部为中央企业，而第三批试点企业名单中新入地方国有企业。

中国企业研究院首席研究员李锦认为，随着未来地方国企混改形成“南北呼应、上下联动”的局面，在下一轮混改中，地方国企将“唱大戏、担主角”。

据了解，除企业数量增加、层级提升外，本轮国企混改的行业领域也不断拓展。前两批19家试点企业涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域。国资委主任肖亚庆最近表示，今后还要积极推进主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业进行混合所有制改革，有效探索重点领域混合所有制改革。

大混改时代正在开启。业内人士认为，未来若干个10年，国企混改可能是最大的需求和投资机会。

国企混改的“云南路径”

云南省在混合所有制改革上，可谓起点早、力度强、尺度大，成绩也颇为亮眼。

早在2014年4月，云南省便发布了《中共云南省委云南省人民政府关于全面深化国有企业改革的意见》，明确提出要大力发展混合所有制经济，全面推进国有股权开放性市场化重组。

2014年9月15日，云南省国资委在官方网站发布公告，对云南9大国有企业集团下属的23个企业、10个项目进行公开招股招商合作，发展混合所有制经济。名单显示，33个企业、项目主要涉及云天化集团、云南煤化工集团、云南锡业集团、云南物流集团、云南世博旅游控股集团、云南机场集团、云南投资控股集团、云南城投集团、云南建工集团共9大集团。

2016年1月，省委、省政府接连下发了《关于推进国有企业发展混合所有制经济的实施意见》等六个深化国资国企改革配套文件。

今年年初，在云南省省属企业、州市国资委负责人会议上，云南省国资委定下多项目标任务，其中明确将以混合所有制改革为突破口，推进一批重大改革重组。

这期间，云南省不断推进国企混改，尤其是在有比较优势和资源禀赋的医药生物和旅游文化领域，不惜用龙头企业引进战略投资者深化行业改革，带动区域产业发展，引起市场广泛关注，涌现出以下两种具有代表性的混改模式——一是以白药控股改制，引进民企推动医药产业发展；二是以世博集团、文投集团改制为契机，引进央企带动旅游产业发展。两次地方产业龙头改制，云南省国资委引进华侨城、新华都、江苏鱼跃等企业，勇气之大、出招之实前所未有，可见云南省对推动本省产业发展的良苦用心，也值得其他省份学习借鉴。

华侨城集团与云南文投和世博集团重组成功，是央企和地方国企混改的典范。今年4月，华侨城参与云南世博集团、文投集团的混改正式落定，云南省国资委同意华侨城集团全资子公司华侨城（云南）投资公司分别对世博集团、文投集团增资75亿、26亿，获得两个公司各51%股权，云南省国资委持有其余49%的股权。本次重组，使得云南旅游完成了混改，以及实际控制人的变更，是文旅行业首例实际控制人发生完全变化的上市公司国企改革。媒体对这样的合作评价甚高——补足短板，改变“小、散、乱、低”现状，实现云南全省旅游产业的升级和跨越发展，迈入一个全新的大旅游时代。多家券商也认为，华侨城引入民资、降低国有持股比例及管理层股权激励等举措，为其它央企和国资的混改提供了参考样本。

样本之下，云南国企混改工作持续推进。今年7月以来，省国资委牵头成立省属企业混合所有制改革工作领导小组，全力推动云南冶金集团、云南城投集团、云南能投集团和云南贵金属集团等4户企业集团层面的混合所有制改革工作。云南城投集团已完成混改中介机构的比选、评审和确定工作，目前，正在开展资产评估和审计工作，并编制了混改的工作方案。云南冶金集团的混改工作方案已经省国资委审议原则通过，目前正与有关战略投资者商讨战略合作事宜。云南贵金属集团和云南能投集团的混改工作也在有序推进。

而据最新消息，云锡控股公司也在酝酿混改。据云锡控股公司官网透露，11月25日，中金公司投行高层率队与云锡控股公司就云锡集团混改方案进行交流。对此，业界的解读是，在云南国资改革运作频频的背景下，这意味着旗下拥有锡业股份、贵研铂业两家上市公司的云锡控股公司或酝酿混改。

白药的“突破性样本”

地方混改遍地开花之际，云南白药开启“白药模式”，被市场喻为国企混改的模板，为混合所有制改革提供了“突破性样本”。

“白药控股集团资产十分优良，近20年发展成效显著。但要继续发展成为千亿级企业，引领全省生物医药大健康产业发展的现代企业集团，引入更有经营活力的民营资本是必由之路。”一位全程参与白药控股混合所有制改造的权威人士分析，按照目前机制体制，白药控股发展已经碰到了天花板，需要引入民营资本破除体制机制障碍，方能破除发展瓶颈。

2016年12月28日，云南省国资委、新华都集团、白药控股签署《股权合作协议》，省国资委以白药控股整体资产作价，开放50%股权引进新华都，新华都用现金254亿元增资，改制完成后，白药控股的股权结构变更为省国资委与新华都各持50%。

云南白药的这次混改，被称为云南最大尺度混改。在业界看来，云南敢于把云南白药拿出来做第一批混改，一下子让出50%的国有股，说明是下了大决心的，是有诚意的。毕竟，作为医药领域的佼佼者，云南白药是云南省具有标志性的上市公司，是十分优质的国有资产，在上市公司之中的“江湖地位”，相当于贵州的茅台，内蒙的伊利。因而白药控股的“混改”，具有某种标杆式的效应，牵动着各方的神经。

特别是买断云南白药高管行政身份的做法，是对原有国企体制下治理和激励机制改革的一次大胆尝试。按照新华都集团董事长陈发树的设想，云南白药未来应该成为一家千亿美元市值的大公司，因此必须改变原有的行政化管理体制，通过市场化的薪资激励和考核机制，寻找到更加适合的国际化人才。

“云南白药拿出一半的股权用于改革，这在以前是没有的，表明地方重点国企改革动作加大，而推行职业经理人制度也将成为改革的突破口。”李锦指出，现在资本在找投资对象时，如果不解决管理层持股的问题，资金是不愿意进的，无论民企还是国企，都需要优秀的职业经理人，随着改革的推进，未来可能会催生中国第一批职业经理人阶层。

今年4月19日，云南白药发布公告称，白药控股召开股东会选举出了4名董事，同时召开董事会，新华都集团董事总裁陈春花入选董事，紫金矿业前总裁王建华担任集团董事长，云南白药董事长王明辉出任总经理。这次董事会选举后，白药控股高管都不再保留省属国企领导身份和职级待遇，而按市场化方式选聘，成为职业经理人。白药控股的“混改”由此画上了阶段性句号。

“此次人员变动实现了公司管理层的去行政化，也标志着公司混改迈出了关键一步，未来更为市场化的激励方案和管理体制值得期待。”中信证券分析师田加强指出。

今年6月，白药控股与新华都再引进江苏鱼跃，三方各自持股45%、45%、10%，并分别向董事会提名2名、2名、1名董事。

这是继去年12月引入新华都后，白药控股混改迎来的第二位入局者。前有新华都的进入打破了云南省国资委对白药控股的绝对控制，后有江苏鱼跃的参与则进一步限制了国资的控制权，这也意味着白药控股混改再次迈出实质性步伐。业内认为，此次引入江苏鱼跃，在销售渠道上,与白药控股形成互补,产生较强产业协同效应；市场化管理上,有助于白药控股建立市场化导向的公司治理和决策机制；产业资源上,或为集团或上市公司提供外延并购方面的业务支持。

对于“白药模式”，不少机构表示看好。华金证券认为，未来白药控股有望建立完善的现代企业制度，赋予董事会和管理层更充分的权利，避免了原来的系统下重大决策层层审批的问题，提高了决策效率。同时，混改之后，白药控股账上资金充足，未来公司外延并购预期强，有望探索在精准医疗、基因检测等大健康新兴业务领域布局的可能性，加快构建以“药”为本，健康护理、养生养老、医疗服务等为一体的大健康产业平台，公司有望通过外延收购逐步由产业向服务转型。

也有观点提出，混改之后，白药控股管理层去行政化，实现市场化，能否给云南白药注入新活力，维持甚至提升ROE水平？新华都的主要经营范围是房地产、商业、黄金和旅游等，而云南白药则以传统中药为主，主打大健康产业。在此交易之前，双方关联不多，在新华都的原有产业中，连经营终端消费品的品牌都没有，在业务上能与云南白药产生战略协同的空间看起来并不大。在控股层面国资与民营在合作过程中如何磨合，这又将是一场大考。

对于这一系列改革所可能产生的影响，对于云南白药是否能实现千亿美元的腾飞，我们拭目以待。

机制强企争创一流

十九大报告强调深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

“打造世界一流企业，做大是前提，但更要做强做优，这就需要机制的建设。就混改而言，要消除政策障碍，让更多民间资本有意愿进入，进入之后权益有法律保障。公司治理方面，在董事会中的制衡、高管任命、薪酬设计等方面要有所推动，真正让国资和民资形成合力，就像一个融合的大家庭，双方平等互利。”北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华指出。

事实上，对我国国企改革稍有了解的人都知道，在此前的改革中，实行“混改”的企业很多，但是真正成功的案例却不多，不少都是换汤不换药。追溯根源，就是政府及其相关职能部门不愿放弃对企业的控制，每每在关键时刻干预和干扰企业的决策。最典型的，莫过于对企业经营者的选聘、任命、考核、奖惩等，都由政府及其职能部门说了算。

资本市场，“混改”的最终目的并非引进多少资金，而是能否实现体制机制的转换，能否让企业成为真正的市场主体。

云南白药的混改模式为什么受到广泛关注与称赞？很大的原因就在于，云南省国资委转让一半股权，意味着突破了三分之一“否决权”的底线，失去了传统意义上的“控制力”，这在不少地方是做不到的。而一旦国资委抓住控制权不放，企业也就不可能成为真正的市场主体。这就是国企改革中的矛盾所在，也是突破的难点所在。

整体来看，云南国企混改可圈可点，取得了一些重要突破，但也有很多局限性。在和君集团国有资本与国企改革研究中心咨询师张希看来，略有遗憾的是前述的两个方案均未实施管理层持股激励。而在近期，中央多家央企旗下的企业在混改时都实施了员工持股，而且引入战略投资者与员工持股同步实施，这样一步到位，效果最佳。云南省在未来推进混改时，也可以充分考虑并加以借鉴。

地方国企混改样本——云南白药