你的对手就是你自己

东风

有鹏魔都来帝都，不亦约乎？

既为零售同路人，必須抽出时间看看店。7月20日一早出发，一上午时间相继走访了永辉超市、物美超市、超市发超市、盒马鲜生的4家门店，有诧异，有感慨，有欣喜，有反思，各不相同，一起分享。

第一站：永辉超市北京爱琴海购物中心店

该店位于北京市朝阳区北三环东路太阳宫七圣中街爱琴海购物中心B1层，属于永辉超市的绿标店，总面积达12000多平米，该店带给记者的最大感受是诧异。

1、定位上的诧异。

永辉绿标店的定位是追求品质生活的中高端消费群体，但在该店记者看到的更多是集聚在生鲜区的中老年顾客群体，也许是与早上9点左右的时间段有关？但卖场布局与商品结构方面说明了并非如此，该店的定位更倾向于永辉超市红标店。

2、布局设计风格上的诧异。

该店整体购物环境简洁，温馨、实惠有余而时尚、品质感不足。货架陈列布局横平竖直较为宽松、主次通道宽度相差不太大，生鲜区域大部分为独立的堆头式陈列，整个卖场主体陈列采用高1.7米左右的较低货架，视野开阔、主动线呈不规则的“n”形，促销标识主色调为黄底黑字或红字，这一点与物美部分大卖场促销黄纸黑字的POP色调风格相似，很接地气。

3、商品结构上的诧异。

该店在商品结构上与当初开业时所倡导的注重生活品质与高品位的定位调整幅度也较大，更接近永辉红标店的民生型定位，蔬果多以裸露而不是精包装陈列为主，卖场促销氛围浓厚，清洁日化以及非食区有相当一部分面积作为促销主推区，商品也以普通大卖场常见的大众化品牌商品为主，而不是精品高端超市所主打的优质高价的品质商品、进口商品为主。

值得一提的是，在卖场最里侧区域，是京东的“京选空间”线下体验店，记者目测约有20平米，主要展示品类为3C、时尚类以及进口化妆品、个人护理类商品，但通过京选空间的线上入口，可以完成京东全品类商品的线上购买，与永辉超市形成了在品类与聚客力上的互补、最大化。

第二站：物美超市万寿路店

该店位于北京市海淀区万寿路甲15号院1-4层，原为北京华普超市的总部店，商圈以消费能力较强的居民区为主，商业氛围并不浓厚，该店给记者的最大感慨是“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的务实。

第一感慨，门店现场管理有待提升。

进入这家门店，一楼里侧的服务台已经弃用、有些凌乱，卖场入口一侧的多点配送区域的办公人员部分充当了临时存包、咨询等客服人员的角色，所以，她们的服务态度，你不要太在意。

在水产区域，顾客销售区域与工作人员的操作区域、工具存放区几乎已无边界，不时会有一股股水产的腥味扑鼻而来，卫生清洁工作特别需要加强。

整个卖场的动线设计，简单来讲，就是乘坡形电梯上了2楼后，就不得不逛到四楼的收银线区域出来，乘坡梯逐层而下。这样的动线设计本无可厚非，如果卖场每一层的购物环境、陈列布局、商品规划、人员服务等都能够给顾客带来愉悦，相信这样一次上上下下的购物享受之旅不会有多少人会拒绝。

第二感慨，客流并不少，多点是亮点。

上午10点多时，记者发现四层结账区就已经排起了长队，4名收银员在紧张着工作。同时，还有一些多点的工作人员使用手持终端设备忙碌地拣货、打印小票。“线上订单的小票都是打印两份，门店与顾客各保存一份。”一位正在自助打印票据的工作人员告诉记者，他差不多一天线上的订单能有100多个。

多点是物美近两年开辟的线上线下融合的销售平台，并不断进行购物体验的优化，近期还推出了顾客自主手机结账的自由购，既降低了门店成本又提高了收银效率；还有一点不同的是，物美门店散称的蔬果等商品，顾客无需在相关商品区域专门排队称重，而是直接在收银台由收银员称重收银一次性操作完成，也是既降成本又提效的微创新。

超市企业在成本上涨的压力之下，有所取舍，开辟新的渠道、业务领域寻求增量销售值得肯定，但咱实体零售企业当年的一些标准化流程、规范的好传统，最好也不要丢下。

第三站：超市发颐源居店

在距离物美万寿路店以东不足一公里的距离，便是今年4月开业的超市发首家由加盟转为直营的颐源居店，该店位于翠微路4号院颐源居小区内，经营面积450平米，定位为社区生鲜店。该店带给记者的初次感受，就是源于润物细无声的那种改变的欣喜。

作为国有企业，超市发自去年企业股权厘清明晰之后，明显加快了针对社区百姓一日三餐的创新门店拓展。

通过走访颐源居店，可以看出超市发门店的改变主要集中两个方面：

一是在商品品类上不拘一格，灵活调整，大胆取舍。

比如该店品类构成主要有蔬果，鲜肉，主食面点，冷藏乳饮，冷藏熟食，饮料，休闲食品，少量的粮油冲调、清洁洗护品、家纺等。在品类上虽聚焦生鲜，却不面面俱到而是突出重点，以蔬果、冷鲜肉、主食厨房为主，记者并未发现有现制的熟食品类，冷冻食品。

二是在服务、购物环境上的提升。

新开的门店，首先在装修、硬件设备、卖场布局、灯光、氛围营造等方面更向品质生活的方向靠拢，给顾客的感觉是轻松愉悦，不会给人一种进去之后就马上想逃离的感觉；在服务方面，该店虽然只有400多平米，但记者发现还设有美容美甲、旅行咨询等生活旅游服务项目。

第四站：盒马鲜生大成路店。

赶往盒马鲜生大成路店的路上，已是上午11点多钟，本想着午餐就是体验盒马鲜生的海鲜大餐了，但事实上，盒马鲜生却丢失了我们这一单。

盒马鲜生自成功在京开出首店以来，卖场每每爆满、追捧者众，以至于马云、张勇按捺不住内心窃喜，在盒马鲜生创始人侯毅陪同下高调现身上海盒马鲜生门店“认亲”。

经过一年半的探索、调整，盒马鲜生无疑取得了新零售落地实践的初步成功，然而，盒马鲜生具体成功的是什么？盒马鲜生真的成功了吗？站在盒马鲜生大成路店海鲜现场加工排成长队的、乌央乌央的消费者面前，记者脑海闪现出的第一个词居然是“反思”，无论对于盒马鲜生，还是传统超市企业。

1、盒马鲜生的什么成功了？

上面说到，盒马鲜生丢掉了我们这一单，原因很简单，人太多了。

吃一顿饭要经过的工序复杂暂不说，还要傻傻杵在那里排上1个多小时的队，除非你是个十分无聊的人，就是来这里消耗时间的。而且，购物车里放着在密封的塑料袋里或拼死挣扎、或已死翘翘的各类鱼虾，在嘈杂的环境下等待一个多小时的时间，然后换来一顿在人声鼎沸中心不在焉的午餐，到底是一种怎样的用餐體验？

而这样的火爆场面通常也会发生在盒马鲜生的澳洲牛排档口前，如此情境下，盒马鲜生首先需要考虑的是如何在客流爆满时保证美食应有的品质、美味，而对于盒马，这样的场面、客流，无疑是成功的。

它成功在，使盒马鲜生的品牌迅速在周边商圈得到了顾客的关注；它成功在，利用若干个人气爆棚的餐饮IP资源，为整个卖场带来了足够的流量资源；他还成功在，成功开始了一条高效的线上线下一体化的解决方案。

但这只能说明，盒马鲜生只是在起步阶段成功地没有被市场拍死，其真正的目标与使命还没有开始实现。

2、盒马鲜生能击败谁？

这个问题的答案是，谁也击不败。盒马鲜生目前的人气与业绩表现，其实是畸形的，其正在面临的挑战应该是流量转化与消费潜力深挖。人气爆棚的是海鲜、堂食，而其所谓的优质高价的国内外食品，它的蔬果、一日三餐所需的食材、食品、家居用品，与传统超市企业销售的商品比，有多大优势？有没有优势？体现在哪里？

盒马鲜生大成路店成功开业了，难道超市发、物美等在该区域的门店就生存不下去了？答案显然是否定的。

每一种业态都有自己的优势，同时也是自己的短板，但凡失败、或者消失的业态，不是败给了哪种强大的对手，而是不知什么需要坚守，什么应该毫不犹豫地改变。

3、盒马鲜生离成功的路还有多长？

盒马鲜生成在人气，但止于人气便是失败。可以肯定的是，盒马鲜生的目标一定不是要做一个火爆的海鲜餐厅、牛排馆，而是要将这些超级IP吸引而来的客流，成功转化成盒马鲜生身后丰富的国内外商品资源的忠诚买单者，通过线上线下一体化的渠道。

从这个意义上来讲，盒马鲜生真的只是成功的开了个始。

反思，更多应该是送给目睹着盒马鲜生成功而焦虑的零售同行：生物多样性是自然界的必然，业态的多样性同样是商业生态环境下的必然，灭掉自己的永远不会是别人，而是自己的不改变。

放大自己的优势，你就能在适合的商圈里活下去，而能否解决掉自身的问题、短板，意味着你到底有几把好刷子。以上走访的京城几家代表性企业的门店，经营风格各不相同，门店定位各有差异，但在各自的商圈，它们不都活得好好的吗？