XX研究院薪酬体系改革研究

张坚

XX研究院薪酬体系改革研究

张坚

近年来许多军工企业走上了兼并重组的道路，而企业的重组不光是资产的整合，更为重要的是人力资源管理体系的统一。本文在对XX研究院重组背景进行分析以及薪酬理论梳理的基础上，重点分析了重组前各企业的薪酬体系，通过问卷调查对薪酬的满意程度、薪酬水平预期等情况进行了统计分析，找出了三家企事业单位在薪酬方面所存在的主要差别，根据企业的战略目标和组织特点，开展重组后企业薪酬体系的设计，并研究了新旧薪酬体系套改的原则，以期对重组后的XX研究院薪酬体系提出一些建设性的意见。

薪酬体系；重组整合；人力资源管理

一、研究背景

近年来，军工企业重组整合进入快车道，为提升核心竞争力，各大军工集团都纷纷启动了重组整合。

中国兵器XX研究院也是在此背景下由A公司（南京板块）、B研究所（太原板块）和C研究所（北京板块）三家单位重组成立。由于体制的差别，各单位薪酬体系也存在较大差异。重组后，XX研究院经营管理总体策略是“一体化运营”，需要实现战略、经营、管理的统一，这就要求建立一套统一的、适应三个地域与单位、符合企业战略发展定位的薪酬体系与绩效考核体系，从而强化激励效果、提升管理效率，为企业经营管理目标的顺利实现提供保障。

本文的研究正是在该背景下对XX研究院原薪酬体系进行分析，并通过借鉴国内外薪酬体系设计的方法，试图为XX研究院设计出一套科学、完善的薪酬体系。

二、XX研究院薪酬现有薪酬体系存在的问题及成因探析

通过对各板块薪酬体系和薪酬水平的研究和分析，发现三个板块管理模式各不相同，薪酬结构、奖金发放方式各不相同，薪酬水平差异较大，重点存在几方面问题：一是整体水平与市场水平有差距，关键人才与同行业对比差距较大；二是三个板块绩效考核均需加强，都存在绩效工资“不浮动”的情况；三是薪酬结构不太合理，激励效果不理想。

产生以上问题的主要原因有：

（一）原有薪酬体系较为传统，薪酬分配相对比较平均，对于作出突出贡献的人员也无法给出丰厚的报酬，导致这部分人员薪酬水平与市场平均水平有较大差距，造成了人员流失。

（二）绩效考核体系建立时间较长，考核标准、考核尺度等与当期发展水平不匹配；“讲人情”的思想还是比较蒂固，不愿得罪别人而去严肃考核。

（三）薪酬体系设计时许多发展的问题未能考虑到，如岗位工资标准制定较早，已不适应当期收入水平，因此只能靠提高绩效工资来保障收入总额，导致浮动工资占比过大，薪酬结构不够合理。

三、薪酬体系设计的指导思想

根据XX研究院重组整合的背景以及一体化运营的总体要求，薪酬体系设计应当遵循以下指导思想：

（一）实现薪酬体系框架整体统一

XX研究院薪酬体系设计要做到四个统一：岗位序列统一、薪酬模式统一、绩效薪酬策略统一、战略人才薪酬水平统一。

（二）全员共享发展成果

借助本次薪酬体系改革的契机，要逐步缩小各板块间薪酬差距，原则上各类人员薪酬都将有所上调，薪酬与公司的经营成果相挂钩，使全员共享发展成果。

（三）强化绩效考核体系

新的薪酬体系搭建主要目的是起到激励的作用，以激励为核心导向，就要强化绩效考核工作，建立起奖惩分明的绩效考核体系并有效运行提高各类人员的工作效率，从而提高经营管理质量。

四、薪酬体系设计的主要流程

（一）组织机构设置

根据董事会确定的总体布局方案，结合XX研究院三地的业务与资源优势，坚持“条控为主、统一管理、条块结合、协调运行”的原则，减少管理层级，积极探索管控模式，通过执行“战略布局一体化、业务管理一体化、科研生产一体化、市场运营一体化、资源配置一体化、干部人事管理一体化、财务管理一体化、党建工作一体化”为组成体系的全面一体化管控。

（二）薪酬策略制定

完成组织机构调整后，在了解企业薪酬现状的基础上，要制定薪酬总体策略，确定薪酬分配的依据，包括薪酬水平、薪酬构成及比例等。

通过对各类人员进行归类分析，我们从人才稀缺度和组织绩效影响程度两方面进行考虑，根据内外部因素制定各类人才的水平策略，采取混合策略，如下表所示：

表1 各类人员薪酬水平策略表

（三）工作分析

工作分析是对各类人员岗位性质、职责、环境等各类因素进行分析研究，制定岗位说明书的过程。为保证工作分析的有效性和准确性，我们收集了各类有效信息，包括现行人力资源规章制度、岗位说明、劳动合同等资料，采取问卷调查和访谈相结合的方式，通过收集、整理和统计分析，完成了岗位说明书编制。

本次薪酬设计从原先的四大序列（领导序列、管理序列、技术序列、技能序列）进一步细化分解为六大序列（领导序列、管理序列、研发序列、技术序列、技能序列、保障序列）。

（四）薪酬调查

根据XX研究院所处行业及经营现状，本次外部市场薪酬数据对标以下述三类数据为主：①全国一类城市电子、国防行业外资及民营企业：薪酬数据来自公开薪酬报告。②电子相关科研院所：薪酬数据采取特殊渠道获得。③军工行业国有企业/事业单位：薪酬数据来自国防企业协会薪酬数据库。本文以中层管理人员为例。

表2 中层正职对标单位薪酬情况表

表3 XX研究院中层正职收入情况表

与全国一类城市军工行业国有企业/事业单位相比，XX研究院三个板块中层管理人员收入水平最高的为北京板块，平均值为237593元，处于25分位至50分位之间，属于中等水平；而其他两个板块均低于25分位，处于较低水平。与全国一类城市电子、国防行业外资/民营企业相比，各板块均低于25分位，处于较低水平。

（五）薪酬结构设计

XX研究院新建立的薪酬体系是以岗位绩效工资为主体的薪酬结构，主要分为岗位工资、绩效奖金。本次薪酬调整适当增加了固定部分，三地的薪酬结构保持一致。

1.领导序列实行年薪制，40%为基本年薪，按月发放，60%为绩效年薪基数，年底根据考核结果发放，与公司、部门年度绩效考核结果挂钩；

2.研发序列高层级（R6-R11）固浮比为40:60；

3.其他序列固浮比为50:50。

（六）薪酬方案制定

在以上工作完成的基础上，形成详细的薪酬体系制度，进而完成新的薪酬体系搭建，实行企业战略发展和经营管理目标，促进企业可持续发展。

五、薪酬体系保障措施

薪酬体系设计并实施后，还需定期进行评价与评估，不断完善、改进薪酬体系，使其长期健康、有序地发挥作用。

（一）薪酬体系持续改进

开通薪酬体系意见箱，人力资源部定期进行整理与梳理，同时在每年12月底前人力资源部编写薪酬体系调查问卷，向各层级、各类人员发放，进行收集汇总后，组织相关部门对员工反映较多的意见组织相关部门进行研究讨论，形成统一改进措施后报总经理办公室审议，完成薪酬体系的持续改进。

（二）全方位评估

由英特尔公司最早提出并实施的全方位评估，又称为360度绩效评估制度，已被普遍认可，并在各公司的实践中取得良好的效果。

XX研究院基于全方位评估制度，建立了岗位胜任度评价制度，对年度员工岗位胜任情况进行考核评价，考核结果分为A、B、C、D四个档次，并在次年岗位工资调整时得以体现，其中获得A档人员可破格晋升高一层级岗位，B档根据实际资格进行岗位层级晋升，C档岗位层级不得往上晋升，D档需下调一级岗位层级。

（三）建立学习型组织

XX研究院结合岗位设置情况，引入学习课程与方法，保持学习型组织。

1.组织员工参加兵器工程师大学进修，通过自学与岗位相关的课程，提升知识水平和履职能力。

2.针对中层以上管理人员及部门业务骨干开展管理培训，通过与社会培训组织合作，有针对性地开展领导与沟通能力培训、团队协作能力培训、公文写作培训等。

3.对于技术岗位，一方面学习国内外军事发展动态，另一方面开展技术岗位能力培训，针对新入职人员或岗位变动人员，如软件开发培训，确保人员快速具备岗位任职要求。

4.对于技能岗位，每年组织技能培训，每两年组织技能竞赛，通过学习及比赛，促进技能人员不断提高技能水平，通过有效激励，梳理好的榜样，保障培训的连续性。

六、结束语

本文以XX研究院新的薪酬体系设计为目的，对现有薪酬体系进行诊断分析，查找出存在的主要问题以及背后的原因，采用规范流程对薪酬体系进行了重新设计，以适应XX研究院重组融合和一体化运营的总体要求，发挥薪酬管理的作用，为XX研究院实行战略发展目标提供保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的核心内容，是企业经营发展的有力保障，薪酬体系的改革不是一蹴而就的，不仅要科学、合理地完成薪酬体系设计，更要提供有效的保障措施，同时还要让员工加入进来，共同完成薪酬制度的完善与改进，更好地服务于公司的战略发展和经营管理重点工作。

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1008-4428（2017）11-151-03

张坚，南京大学。