严防银行转型中的“灰犀牛”

张哲宇

回顾2015年至今，先是P2P行业野蛮生长带来的卷钱跑路事件频频发生，又到比特币的暴涨和暴跌、ICO平台的全面关禁，金融科技行业的风险已从欺诈风险转向技术风险。如果说互联网金融是金融科技的上半场，那么当下已经进入金融科技的下半场。上半场，互联网企业占据优势，也制造喧嚣；下半场，监管从严发力，银行强势回归。

金融科技进入下半场的两大标志

场次的更迭彰显两大亮点，亦是金融科技金融下半场的两大标志。

创新模式和侧重点变了。上半场集中于平台创新和业务模式创新，侧重于解决信息传送速度和传送效率问题；下半场则集中于科技创新与应用，侧重于解决信息传输的价值确权和信息安全问题。例如，在互联网支付领域，上半场的创新体现在由四方支付变为三方支付，去中介化使得支付方式更便捷；而下半场是运用区块链技术实现分布式记账，去中心化为防止账本信息被轻易篡改。

互联网企业（独角兽）和银行（雄狮）作为场上主力选手的进攻策略变了。上半场独角兽企业发起全面进攻，并在细分领域占据优势，银行积极防御、被动跟随独角兽企业的创新；下半场苏醒的雄狮将变“积极防御”为“主动进攻”，独角兽企业则由“主攻手”变为“助攻手”，即由“技术应用自己做金融”变为“技术输出帮助银行做好金融”。

上半场商业银行砥砺前行谋转型

商业银行在应对金融科技发展过程中经历了从被动局部应对挑战到主动整合迎接机遇的过程，出现了渠道创新、业务（产品）创新以及协同创新等不同类型的战略转型，完成从调整组织架构到自建互联网金融平台的核心优势锻造（表1）。

总体上看，领先同业的金融科技战略转型依托于自身的核心驱动要素，确定战略转型路径和创新重点，伴随组织架构的调整和产品、业务的创新实现战略推进与落地。现阶段，银行业发展金融科技的战略转型主要从渠道创新、业务（產品）创新、协同创新三方面展开。

渠道创新驱动：依托传统金融优势自建平台

商业银行围绕传统渠道互联网化和新型服务平台化，实现传统金融服务渠道转型与创新。通过搭建商品交易平台，并在此平台上嵌入金融投资和融资服务，将存、贷、汇较为基础的应用场景延伸到线上。一方面，增加客户黏性，构建资金流、信息流和物流的闭环。银行系电商通过打造商品交易平台、金融投资平台和融资服务平台，客户可以在平台上的实现生活场景应用产生信息流和物流、个人或企业投融资服务产生的资金流，从而形成用户黏性。如建行的“善融商务”，不同于传统电商通过商品价差、交易扣率等获得盈利的模式，“善融商务”通过全面、综合的服务，挖掘客户背后潜在价值，促进建行业务发展、增长。通过“善融商务”平台，“善融E贷”“善融质押贷款”、个人小额贷款等一批新型金融产品已逐渐推向市场。另一方面，创造金融服务需求，拓宽银行业务种类。

业务创新驱动：运用新技术研发新产品

支付结算便捷化。2017年3月初，继加入R3之后，招行与英国央行、波士顿联储等11个组织加入“超级账本”，意味着该行区块链技术应用进入加速度模式。已上线国内及亚太地区首个区块链跨境领域项目——跨境直联支付区块链平台，同时以移动支票打造企业移动支付结算业务新生态。建行首推融合NFC、二维码、人脸识别等技术，覆盖线上线下全场景的全新支付产品组合“龙支付”。

大数据风控精准化。整合挖掘内外部数据，做好风险预警与评估。招行以多维度、多标签数据实现360度客户画像，开展以数据驱动的客户经营和风险预估。在实施精准营销及个性化推荐的同时，将客户交易引入基于设备、位置、关系、行为和偏好等大数据风险识别模型，及时预警客户异常交易行为及欺诈行为，其客户预警模型可成功预警60%以上的对公逾期及不良资产，预警时间比逾期时间平均提前8个月。招行依托金融科技手段，有力地提升了风险经营能力，为提升资产收益水平奠定了坚实基础。

财富管理智能化。招行还在国内银行业中率先推出了智能投顾产品——摩羯智投。2017年上半年其申购规模累计达到45亿元，平均回报位于非货币基金的前1/3。

贷款业务场景化。建行主动抓住传统消费升级和新型消费崛起机遇，自建电商购物场景（“善融商务”平台），着力构建个人金融生态圈，显著提升建行快贷、信用卡循环贷、分期消费贷等产品影响力。2016年，建行信用卡贷款和个人消费贷款余额5170.40亿元，较上年新增713.39亿元，增幅为16.01%。构建全新的“建行投资银行”品牌，通过全面金融解决方案（FITS，飞驰）为客户提供全方位的融资融智服务。

协同创新驱动：整合内外资源建生态

构筑集团综合服务生态平台，强化集团内部互联互通，放大平台集聚效应，显著增强客户黏性。招行坚持手机优先策略，客户服务界面不断向手机迁移。发布“手机银行5.0”版、上线“摩羯智投”产品、完善“掌上生活”客户端、“招赢通”B2B线上交易平台。智能化的客户服务有利于提高银行与客户的接触频率，持续搞好拓展客群。平安则是推出“金融壹账通”，通过搭建综合化的金融和非金融服务平台，全面覆盖衣、食、住、行、娱乐、医疗、教育等生活场景，增加客户黏性。同时，平安还通过大力发展线上供应链金融，为链上企业提供一揽子服务方案。同时，加强集团内各平台间的客户迁徙和交叉销售，深化集团综合金融协同合作。2016年，平安信用卡新增发卡中，集团交叉销售渠道获客占新增卡量的比例约为43%。

下半场商业银行强势回归四方发力

金融科技下半场，银行狮象搏兔，皆用全力。从IT架构、顶层设计、新技术应用、体制机制突破等四方面全面发力，银行正充分发挥原有优势，变积极防御为主动进攻。

IT架构梳理再造endprint

未来，数据是最重要的生产资料。多家银行已开始重新整理传统数据仓库，重新定位传统科技部门。专设一个部门，作为全行的“数据池”，专门负责内部数据的标准化整理和外部数据的融合式对接，实现行内总分行、部门间数据的互联互通，任何业务部门可根据自身权限进行数据提取、使用与分析。同时，根据业务需要以项目小组的形式组建专项行动小组，由来自总行的数据分析师、来自业务部门或分行的专业分析师组成。最后以课题报告的形式呈报行领导，实现跨条线、跨部门、跨系统的数据融合与应用，显著提升集团数据的利用深度与价值。

顶层设计战略统领

高层高度重视金融科技业务推进常态化。多家银行都在行领导层面新设委员会或办公室，由董事长担任主任，行长、副行长担任副主任，定期就金融科技业务推进中的重大问题进行讨论并决策。金融科技职能划分明晰化。银行逐步撤销或调整电子银行部的职责，新设网络金融部，其职能是负责金融科技战略落地、统筹全行平台搭建、运维和营销。与一级部门个金部的关系是，网金部负责搭台（建平台）、个金部负责唱戏（找场景）。

金融科技战略布局提前化。面对大数据、区块链、云技术、人工智能等新兴技术，银行开始成立专项技术实验室，专人专项长期跟踪并研究该技术的前沿与应用动态，对金融科技的发展起到引领性的作用，并赋予该实验室一定程度的试错容错机制。

区块链技术快速应用

银行同业正在积极探索并应用区块链技术，部分国有大行瞄准了精准扶贫领域。通过制定“链链对接”的接入标准和规范，从用户管理、资金划拨管理和投后管理以及安全跨链互通标准等方面，全程监控扶贫资金流向，解决了扶贫资金透明度不高和投放式粗放的难题，真正做到精准扶贫、精准脱贫。个别城商行成立了跨部门的区块链专项项目组，未来拟在贵宾客户权益系统、银联电子签单等方面推广应用。

体制机制突破

传统银行正在突破体制机制方面做出努力。一方面推出创新产品研发机制，给予新产品和新创意一定的容错试错空间，允许失败。另一方面，创新人員管理机制，对一些稀缺性人才（如人工智能、区块链等）可以打破传统的薪酬体制，给予符合市场定价的较高薪酬。更为重要的是，对新设金融科技部门不考核利润指标。如利润指标均不是年终KPI的考核重点，而是重点考核客户数、产品数以及为其他部门提供的服务满意度等指标。

正视商业银行换场转型中的“灰犀牛”

市场反应速度较慢带来的年轻客户流失

以“笨、懒、急”为特征的年轻客户，尤其是伴随互联网一同成长的“80后”客户，其对互联网的依赖较深、人群规模较大、对金融服务的需求倾向于简易便捷。而互联网企业以极致的客户体验和快速的产品上线及时且恰当地满足了该类客群泛金融服务需求，支付宝从网购支付、消费贷款、财富管理，甚至扩展到房产中介（凭个人信用免租房押金），一次次不断击中年轻客群的生活痛点。

传统数据治理方式正在削弱大数据的力量

数据是最重要的生产资料，大数据分析产生的价值转化是金融科技下半场的杀伤性武器。然而，银行传统的筒仓架构将数据通过各个部门按产品、渠道和业务类别分别储存，导致银行不能以整个银行为基础分析这些数据，更难以从一个客户为视角有效使用这些数据。由于部门利益与摩擦，每个部门的负责人都在竭力保护自己的领地与收入。银行的内部治理是变革的最大障碍，而不实施这种变革，银行将陷入零碎数据被零散分析的窘境之中。

坚持自建系统的理念放缓了数字化转型的步伐

作为推动传统行业数字化转型的核心支撑，云计算已从概念阶段逐步走向实践阶段，并带来信息化建设理念的转变：从构建设施转向购买服务。云计算强调用户主导、需求驱动、按需服务、即用即付，驱动用户从以往购买产品独立自建ICT设施模式向寻求社会化公共服务模式转变。云计算使得ICT能力不再封装于具体产品中，而是以开放服务的形式呈现。商业银行（尤其是大型银行）出于强监管的合规要求、核心系统数据安全的种种顾虑，对于应用云计算改造银行IT系统方面一直没有突破性进展。

银行抓住下半场市场红利释放能量

面对银行同业的强势回归、互联网企业的定位转变、从严监管持续推进，银行须客观清醒地认识到当下正处于银行发展金融科技形势严峻、机遇恰好的转折期，应重视细化顶层战略、主动调整行为战术，力争在金融科技下半场占据战略优势地位。

构建“数据池”，实现行内数据互联互通、行外数据融合对接。内部数据的梳理与整合是银行业务创新与转型的根本基础，更是与外部数据融合对接的重要前提。建议单设一个部门对数据进行统一管理，负责内外部数据的标准化整理与对接，满足总分行、部门间的数据提取、分析与应用的需求。为下一步大数据分析、跨界平台对接、云平台搭建等多项技术创新夯实基础。

进一步明确与金融科技相关业务部门的职责。建议由一个部门统筹全行平台搭建、运维与营销事宜，负责全行互联网金融战略落地。具体业务部门只负责场景建设和产品创意。

发挥并壮大金融科技研究力量，切实做到对金融科技前沿领域和同业动态进行实时跟踪与研究。对照同业的做法，建议银行充实金融科技方向的研究人才，尤其是区块链、人工智能、云技术、大数据分析等方向，有针对性地设立专项研究小组。同时，进一步发挥金融科技研究室在战略方向与行业动态的跟踪与研究作用。

加快新兴技术在具体业务场景的应用速度。建议在非核心技术方面可与第三方技术公司合作，加速技术迭代、创意落地并推向市场，以在同业竞争中获取先发优势。

适当地突破传统体制机制，为技术创新提供一定的试错容错空间。建议对新设部门（互联网中心）在人才队伍、考核机制和激励机制方面给予新尝试。如允许高薪聘用稀缺人才，考核重点从利润导向转为获客、服务导向，对参与重点项目或有特殊贡献的年轻人给予特殊晋升通道，等等。

总之，打铁还需自身硬。在资金成本、风险控制、声誉形象、客户基础和线下渠道等多个方面，银行都有着互联网金融企业所不具备的金融优势，应充分用好这些天然的优势，做好内部资源打通和外部资源整合。在监管趋于规范化、穿透式和统一化的大背景下，主动进攻并调整战术的银行将强势回归金融科技，成为战场主攻手。

（ 第5 9 批中国博士后科学基金资助项目， 编号2016M591638）

（作者单位：交通银行金融研究中心）endprint