探讨医院预算的细化与执行

夏云红

在医院预算管理中，要渗透精细化的管理理念，使预算覆盖到医院各项资金活动中，强化对医院财务风险的有效防范，不断提高医院资金管理效益，推动医院由过去片面式、粗放式的预算管理向全面型、精细型的预算管理模式转变。本文对医院预算的细化与执行建议进行探讨。

一、细化医院预算编制

预算编制是医院实施精细化预算管理的前提，为提高预算执行的有效性，控制预算偏差，医院财务部门和各科室部门必须通过协调配合，共同做好预算编制工作，保证预算编制质量。

（一）完善指标体系制定预算目标

医院应结合部门发展规划和医疗业务开展计划，在充分考虑到内外部影响因素的基础上，制定具有前瞻性、合理性的预算目标。预算目标可引入先进的平衡计分卡法，从财务指标和非财务指标两个层面出发，构建起多层次的指标体系，并科学选取指标、确定指标维度，保证指标能够更加真实地反映医院业务活动。在指标体系中，财务指标主要涵盖预算管理、结余管理、风险管理、资产运营、成本管理、收支结构以及发展能力等方面的定量指标；非财务指标包括服务量、医疗质量、工作效率、床位管理、学习能力以及患者评价等方面的指标。

（二）结合多样化方法编制预算

医院预算编制所采用的方法，必须能够保证预算如实反映医院收支情况，根据不同业务的性质特点，选择最为适当的编制方法。除了固定预算编制法之外，常用的方法还包括零基预算、滚动预算、作业预算、弹性预算等编制方法，预算部门要了解各个方法的适用范围，在此基础上进行选择。

（三）细化各预算的编制内容

医院预算主要包括三部分，即反映医院全部收入和全部支出情况的收支预算；反映医院投资项目活动中流动资产情况的资本项目预算；反映医院财务活动中资金具体安排的财务预算。

1.医疗收入预算。医院要将收入预算的编制作为起点，在编制收入预算时，要细分为院级与科级收入预算。医疗收入预算根据服务量、日均收费水平以及往年历史数据进行编制。

2.财政补助收入预算。该预算涵盖两方面内容：一是政府财政拨付的离退休人员经费、公用支出等基本支出补助收入预算；二是政府拨付的用于基建工程、设备购置、科研活动的项目支出补助预算。尤其在编制项目支出补助预算时，要制定相应的绩效考核计划，确定考核指标。

3.其他收入预算。其他收入是指医院通过非医疗服务渠道获取的收入，如食堂收取的费用、资产盘盈收入、设备租赁收入、利息收入等。财务部门要充分考虑到各项收入来源，保证其他收入预算编制的全面性。

4.医疗业务成本与费用预算。按照规定的支出标准，结合市场物价水平，根据医院人员编制情况，汇总编制成本与费用预算。在该预算中，要测算人员经费、卫生材料费、固定资产折旧费、药品费、无形资产摊销费以及“三公”经费等。

5.其他支出预算。其他支出是指医院在后勤服务中或因异常财务活动产生的支出，如食堂费用、培训费用、资产盘亏支出等，在编制其他支出预算时，要合理预计预算年度内可能发生的费用。

6.资本预算。医院要针对价值较高的固定资产购置以及基建工程编制资本预算，为有效控制项目支出金额，还要编制项目预算申请书，对项目进行可行性分析与论证，并在事后进行绩效评估。

7.财务预算。医院财务部门负责编制预算期间内的预计财务报表，通过财务预算了解医院在未来一段时期内的财务状况，并根据财务预算采取相应的管理措施。

二、强化医院预算控制

医院在审核通过预算后，各预算执行部门要严格按照预算指标执行预算，强化预算执行各个阶段的有效控制，落实逐级负责制，避免在出现较大预算执行偏差时而无法追究相关部门责任。

（一）预算执行的事前控制

医院预算执行控制程序要紧密结合日常审批流程，根据审批流程采取控制措施。在医院各项业务活动之前，对影响预算执行结果的因素进行综合考量，制定预算预警机制，强化对财务活动关键点的事前防范，从而保障预算目标的实现。

（二）预算执行的事中控制

医院要建立起动态的预算控制体系，利用预算管理信息系统，及时掌握预算执行情况，若发现预算偏差，则要在最短的时间内进行纠正。在预算执行中要明确控制重点，包括成本费用支出、业务量变动等方面，这些方面对医院资金运行会产生直接影响，所以必须加强控制。预算管理部门可分派预算员到各个科室监督预算执行情况，掌握第一手资料，并及时向上级预算管理部门汇报情况，实现对预算执行部门的动态监控。同时，在预算执行中还要做好预算分析工作，定期召开分析例会，组织各科室责任人对预算执行情况进行汇报，尤其要重点监控大型固定资产购置、基建项目预算的执行情况。

（三）预算执行事后控制

在预算执行完毕后，要对比分析实际的预算执行情况与预设的预算目标，找出预算执行的不足支出，总结预算控制经验。事后控制的分析依据主要是财务报告和经济业务审计报告，保证分析评估的全面性、客观性。

三、严控医院预算调整

预算调整是医院预算执行中不可避免发生的状况，当遇到环境变化时，预算指标可能面临着无法实现的风险，所以应对预算进行适当调整。在调整过程中，必须选取经济效益最大化的调整方案，并且保证调整方案满足医院战略发展需求。同时，医院要严格把控预算调整的条件，只有在政策环境、行业标准、医院内部资源发生重大变化，以及突发自然灾害、爆发流行病等情况下，才能调整预算。预算调整要采取自下而上的方式，经过预算申请、预算审议、预算审批程序，待预算调整通过后，要向各预算执行部门下达调整通知书，明确预算调整事项，写明调整原因，并强化新预算的执行。

四、实行医院预算考核

预算考核在预算管理中处于承上启下的环节，既是对上年度预算执行情况的考评总结，也是对下年度预算编制的指导，其考核的最终目的就是总结预算经验、持续推动预算改进。在收支预算考核中，要明确控制成本支出的目标，采用平衡计分卡法构建起指标体系，选取财务与非财务指标，便于横向比较预算执行情况。在资本预算考核中，医院财务部门要联合归口管理部门，对重大固定资产购置、基本建设项目的产出效益进行定期考核，编制绩效分析报告，提交到预算管理部门。资本项目产出指标考核主要是针对项目工作量、质量情况的考核，效益指标考核主要是对项目经济效益和社会效益的考核。在绩效考核之后，要向各预算执行部门公示考核结果，并实施相应的奖惩措施。通过实施绩效考核，有效杜预算执行形式化，提高医院各部门、各科室参与预算管理的积极性。

五、结语

总而言之，医院要落实全面预算管理，通过细化预算编制、强化预算控制、严控预算调整、落实预算考核等途徑，构建起与医院战略发展目标相一致的预算管理体系，通过预算管理，充分发挥有限资金的最大化使用效益，不断提高医院经济管理水平，推动医院步入崭新的发展阶段。（作者单位为丹阳市界牌镇卫生院）