销售类企业全面预算执行管理问题及对策

郑文娟

在市场竞争日益激烈的现在，提高企业经营管理水平已迫在眉睫，而实现全面预算管理就显得尤为重要。好的预算管理能有效的帮助企业管理者进行事前计划、事中协调、控制和事后业绩评价，对现代企业的发展具有重大推动作用。

一、全面预算管理内涵与特点

概括的讲，全面预算管理等同于对企业各项经济活动的全部情况的一种估测，通过制定可执行的预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表，以及企业在后续某一发展时段中的预算规划。全面预算管理可以被视为一类系统性的管理活动，“全面”的内涵并不单纯是企业中所运行的全部经济活动，同时也全面贯彻落实于企业全部经济活动运行期间，鼓励企业全体职员积极参与，以实现某一运营目标。

全面预算管理的基本特点在以下几方面体现出来：①全员性与全面性。企业预算管理包括财务人员，同时也囊括了各个阶层、不同岗位的职员，强化全体职员全面预算管理意识的同时，强化不同部门之间信息交流的顺畅性。②和企业战略规划相关联。现代企业为了实现可持续发展目标，一般会制定长远发展战略目标，将其运行过程整合进全面预算管理范畴中，借助预算管理的方式为战略目标的实现探寻路线并细化流程，继而对每一个指标进行落实。同时也要参照战略目标，对预算管理方案进行整改与完善。③监管性。对预算进行监管具体体现在全面预算管理传达预算目标。制定预算计划、梳理预算成果，并且在执行期间，对企业各项经营活动运行过程进行实时性、全面性监管，不断强化相关决策的科学性与精确性。

二、预算执行和管控中存在的问题

（一）预算理念

当下，国内多数销售企业推行全面预算时间相對短暂，在对全面预算管理理念认识上存在一定偏差。多数企业管理者在引进全面预算管理体系初期很可能出现将全面预算管理视为计划时代编制的计划，此时预算管理计划难以适用于多变的经济市场环境。还有部分企业管理者将全面预算管理看作财务管理。这主要是因为全面预算是以财务收支预算为基础发展起来的模式，故此将预算管理任务全权交给财务部门，导致一些预算信息缺乏说服力。

（二）预算编制过程

1.编制程序缺乏合理性，特别是上下级信息交流的环节。很多销售企业是参照过去的不同分支公司不同时段的运营业绩，粗略的分解战略目标，通常是销售额目标与利润目标，直接下达给各业务部门，使各业务部门信息沟通缺乏时效性。各业务部门在接受某一指标以后，通常被要求在极短的时间内提交预算计划，时间过于仓促使预算精确性难以得到切实保障。同时，由于对当前市场环境、竞争对手状况、来年产品结构及市场分布等各项影响销售数据的重要因素了解、分析不到位，会形成有的业务部门根本没有从实际情况出发完成相应的预算管理工作，可能造成公司本应占有的市场却丢失了；而有的业务部门即便使劲浑身解数也可能完不成目标，就干脆放弃努力，使得公司竞争能力下降，销售市场进一步丢失。

2.预算编制方法单一化显著。在市场经济体制不断创新的时代中，销售企业规模不断拓展，某些销售区域在生命周期与市场环境上存在显著差异性。再加上国内预算管理推行时间相对短暂，故此各类预算编制方法还不能娴熟应用。

（三）预算执行和管理

1.重视预算编制而轻视管理，看重结果而轻视过程。全面预算管理的编制仅是预算管理的始发点，有效落实才是重点。强化预算的实用价值，建立健全内部控制体系是基础。但是在国内，销售企业内部控制体系完善性缺乏的现象是极为显著的，在人为因素的影响下，预算运行过程中违规现象是极为常见的，没有推行“执法必严、违法必究”的规则，超预算现象经常衍生出来。但是在这样的情景中，销售企业关注的多数是目标销售与目标利润等重要指标，而没有对公司运行模式进行整体分析。

2.没有重视对预算差异的解析与整改。预算编制与企业运行现状之间存在一定偏差是必然的事实，重点是销售企业怎样看待与辨识这些差异，深度解析差异成因，决定是否调整和怎样调整。但是现实情景中，多数销售企业没有及时检查与跟踪预算落实情况，没有对预算差异形成原因进行深度剖析。这样在一个预算年度结束后，企业无法整体性分析本次预算执行期间的优势与弊端。

三、提升销售类企业全面预算执行管理的对策

（一）重视对企业内部职员预算管理意识的培养

全面预算是为企业管理服务的一种工具，而不仅仅只是为了业绩目标的制定和对目标完成的考核，企业实行全面预算的目的就是为了使目标管理得以实现。作为销售类企业的管理者与决策者，应积极发挥楷模作用，主动学习与预算管理相关的知识，不断强化自己对预算管理内涵认识的深入性，以提升全面预算编制的科学性。组织企业全体职员参与进企业全面预算管理进程中，能够顺利的将预算管理方法应用到企业营销、制造、开发、采购、财务等运营部门每一流程中。职员在参与的过程中，也会参照自身的岗位职责与规定，全力帮助财务部门落实预算管理的基础数据工作，进一步强化预算管理方案编制的科学性。

（二）构建满足销售类企业特征的预算管理体系，建立预算组织机构，明确各机构的职责权限

由于全面预算涉及面广，沟通与协调工作存在一定难度，为迎合自身的运行特征，销售类企业应积极构建符合自身特点的预算管理组织体系，对预算编制以及审批、实施等各个程序有全面性了解。同时推行责任机制，以不断强化企业各个部门分工的明确性、合作的紧凑性。通过组织机构的搭建，便于部门间的充分沟通，在提高全面预算工作质量的同时，提高企业的管理能力，提升企业的市场竞争实力。

（三）完善预算管理制度

通常来说，销售类企业需构建的具体制度包括预算管理制度、公司审批与执行制度、财务审核制度等多种类型。完善的企业预算管理制度，是维护企业各项经济业务有序运行以及取得成功的重要保障，与此同时也助力于企业预算管理工作运行进程。此外，预算管理制度也可以被视为凭据，在财务统计过程中，有章可循，有据可查，规避了财务管理盲目性的现象，维护了企业财务管理的安稳性。

（四）建立全面预算管理的信息系统，为有效开展全面预算管理创造条件

在互联网、云计算、人工智能等信息技术高速发展的时代，销售类企业有必要开发和建立一套适合自身业务特点、符合内控管理需要、能够存储足够充分信息的全面预算管理信息系统，为开展和做好企业全面预算管理创造必要条件。有了这个信息系统，不仅有利于企业收集外部数据和信息，并以此作为参考和编制依据，还有利于企业将预算管理与业务管理、会计核算和财务管理等充分衔接，及时了解预算的执行情况，及时发现预算中可能存在的问题，为提高全面预算管理的及时性、准确性和精细化管理奠定基础。

（五）强化全面预算执行的考核机制

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，企业应细化考核标准，把考核与奖惩、职位晋升等内容关联在一起。可以考核销售类企业运转现状与资金运作的偏离率，同时考核企业所有职员在资金预算管理工作进程中体现的实用价值，把考核细化到每一部门、每一员工，力争使每一项考核都能拥有与其相匹配的有力凭据，并把考核制度与奖惩制度两者有效整合。对于那些在预算管理中表现出色的部门、员工给予实质性鼓励，将激励的实用价值凸显出来，借此方式激发企业内部职员参与预算管理工作的积极性。

四、结语

企业管理者应深刻认识到全面预算管理的意义，积极学习有关知识，重视对企业内部职员预算管理意识的培养，构建满足销售类企业特征的预算管理体系，同时完善预算管理制度。在全面预算管理的协助下，企业管理者强化决策编制的科学性，资源配置的合理性以及成本管理的有效性，最终实现可持续发展的宏伟目标。（作者单位为宜宾五粮液股份有限公司）