长城汽车的人才育成研究

王志勇+米彦龙

摘要：企业经营的本质是人才的经营，对于汽车制造企业来说，如何培养优秀的汽车人才是企业生产经营的关键。本文以长城汽车的人才育成实践为案例，对中国汽车制造企业的人才培养进行研究，以期起到抛砖引玉的作用。

关键词：新员工 育成 精益管理

本文之所以用“育成”，而没有用“培训”，是因为二者是有很大差异的。“人才育成”来源于日本丰田公司，是企业为保持长期的整体竞争优势，根据不同发展阶段需求，以有计划的培训工作为手段，使员工不断成长提高的过程。相对于传统的“培训”，“育成”的内涵包括：首先，育成的本质是尊重人性。其次，育成具有很强的针对性和目的性。再次，育成具有长期性和系统性。最后，育成更注重亲身实践。本文将结合笔者在长城汽车的工作实践，对长城汽车的新员工育成进行详细介绍。

长城汽车股份有限公司是中国最大的自主品牌SUV制造企业，截止2015年底资产总计达719.11亿元。目前，长城汽车旗下拥有哈弗、长城两个品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，下属控股子公司40余家，员工近7万人。长城汽车秉承“每天进步一点点”的企业理念，拥有先进的企业文化和管理团队，创建了独具特色的经营和管理模式。在业务高速发展时期，长城汽车每年都会招聘数以千计的新员工。如何对新员工进行育成，长城汽车具有独特的理念和方法。

一、长城汽车新员工育成的规划设计

1.始于“问题意识”的育成内容

长城汽车所谓的问题被定义为：理想状态与现实状态之间的差距。企业的经营发展战略对人员素质提出的要求便是理想状态，当前员工的能力水平便是现实状态，二者之间的差距便是所谓的“问题”。为消除“问题”而产生培训需求，确定新员工育成内容。长城汽车2007年提出“狼兔307作战计划”，即以每100天为一个改进周期，通过3年零7个月的持续改进，到2010年长城汽车新产品的质量要达到日本丰田汽车2006年的水平。为支撑“狼兔307作战计划”的实现，长城汽车对新员工的能力水平提出了更高的要求。基于“狼兔307作战计划”，长城汽车制订了《长城汽车事技职、技能职员工培训规划》和《长城汽车岗位培训大纲》，完成了新员工育成的总体规划设计。

2.以体验式为主的育成方式

除必要的理论知识传授外，长城汽车践行以体验式为主的新员工育成方式，注重“现地现物”和亲身实践。如OJT（OnJobTraining）的导师制、师傅带徒弟、轮岗制、多能工培养等。除此之外，长城汽车还通过创意功夫提案、现场QC改善、TBP问题解决、报联商（报告·联络·商谈）等活动培养新员工的实践能力，养成持续改进的精益精神，让企业理念在实践中植入每个新员工的体内。

3.来源于工作现场的师资队伍

长城汽车注重“现地现物”，即在生产现场就事论事。秉承“现地现物”的理念，长城汽车的培训讲师大多数来源于生产一线，具有高度的精益理念和专业经验，经过严格的育人能力训练，成为专职讲师。此外，长城汽车还有大批的兼职讲师，均来源于工作现场。长城汽车倡导“领导就是教练员”，要求中层及以上领导干部除了做好本职工作外，还要肩负培育下属的任务，作为被考核的主要内容之一。

4.重在“现地现物”的育成场所

“现地现物”思想除要求培训讲师来源于现场外，还要求培训的地点不拘泥于课堂，也可以是工作现场，范围更加广泛。在新员工实习的生产现场往往会有这种情况，当现场某个工位出现质量问题时，指导者便会召集新员工围拢过来，带领大家思考问题产生的原因和解决办法，这个过程便是一种“现地现物”的教育。2007年以后，长城汽车各生产单位逐渐筹备起技能训练场，新员工入职后都要进入技能训练场参加技能训练。

二、长城汽车新员工育成的组织实施

1.导入阶段（入职0～2个月）

“导入”故名思议，引导使之融入。导入教育即对新员工采取教育引导，使之融入到企业。长城汽车新员工育成的导入阶段一般要持续2个月的时间，主要以企业文化、规章制度、汽车基础知识、精益管理、质量管理、生产安全为主要内容。培训方式主要有入职军训、课堂讲授、现场参观等。导人教育主要为公司层面和部门层面的新员工育成。

（1）玩命的入职军训

长城汽车要求员工要有“狼兔精神”，既要有狼一样的主动进攻意识和奋勇争先的团队精神，又要有兔子一样的危机意识和敏锐的嗅觉。对于新员工来说，进入长城汽车就要接受为期一个月的军训。长城汽车为员工军训建设了标准的体育场。体育场上悬挂着公司的企业文化标语，如：“每天进步一点点”、“玩命提品质、疯狂抓执行，人人要培训，天天必参与”等。每天体育场上新员工列队整齐，口号嘹亮，训练严格，场面蔚为壮观。军训期间，公司还要求新员工背诵公司的企业文化手册，军训结束后进行默写考试。这就是新员工进入长城汽车的第一课，有人称长城汽车的军训为“魔鬼训练”，进长城就得“九死一生”。新員工从起初的迷茫，到逐渐地对公司充满希望，无形中被长城汽车的企业文化磁化，成为真正的长城人。长城汽车的总裁王凤英在一次新员工暑期军训总结中说：“经过一个月的严格军训，大家从一个个白人，变成了一个个黑人，其中吃了不少苦，受了不少累，但大家却取得了骄人的成绩，从今天起变成了一个名副其实的长城人！”

（2）长城特色的拓展训练

为了培养新员工的团队精神，长城汽车的人力资源部门精心开发了一些独具特色的拓展训练项目。例如，长城地雷阵、精益七巧板、狼兔求生、TPS迷魂阵等等。拓展训练设计流程包括：团队组建、破冰、导入、游戏互动、总结等环节。拿团队组建来说，队名、口号等颇具长城特色，如队名取为：精益队、狼兔队、HAVAL队等等，口号更具特色：长城雄风、哈佛驰骋、精益求精、奋力争赢等。通过这些细节，在潜移默化中将企业文化及产品知识灌输到新员工头脑中。通过为期一周的拓展训练，新员工不但具有了团队精神，而且提高了分析问题和解决问题的能力，雏鹰开始起飞啦。endprint

（3）精益大讲堂

经过为期一个月的军训，新员工育成进入精益大讲堂学习阶段。这个阶段，长城汽车人力资源部门将组织一系列的理论知识的培训。公司邀请公司领导和专业讲师组成新员工讲师团队。培训内容主要包括长城汽车企业文化、长城汽车发展史、规章制度、精益管理、职业心态、汽车基础知识、汽车四大工艺、长城汽车产品介绍、质量管理、安全教育等系列课程。通过系统的培训，新员工对公司的文化和产品有了全面的理解，并对公司的精益理念有了初步的认识。

2.实践阶段（入职5～12个月）

导入阶段结束以后，新员工就要分配到长城汽车下属各单位了。这个阶段的主要育成目标是使新员工深入理解公司的精益理念，进一步了解公司的产品、工艺流程，持续培养员工的专业技能。本阶段的培训内容主要包括丰田生产系统TPS、生产工艺流程、原价管理、QCC（全面质量管理）、TPM（设备保全）、生产现场管理、安全管理基础等。培训方式主要以OJT（OnJobTrain）为主，其中包括见习、实习、轮岗、导师制、师傅带徒弟等不同形式，下面以长城汽车技能职员工为例进行介绍。

（1）实训基地模拟训练

新员工正式进入生产一线前，需要参加为期一周的实训基地的模拟训练。实训基地可以视为生产一线的浓缩版，里面设置了基本的设备工具和基础的训练项目，还有整车产品和零部件的展示。新员工进入实训基地后，首先接收的是安全教育，包括现场的七大伤害、职业危害因素、如何穿戴必备的劳保用品等。然后，了解现场的各种作业流程规范，如某项目的作业指导书、作业要领书、操作手顺书等。接下来，教练将会指导新员工进行基础设备工具（如，数控机床、工作台、点焊机、虎钳、扳手、砂轮机等）的使用原理和方法，传授各训练项目的作业要领、流程及注意事项。最后，由新员工进行实际操作，对设备工具使用方法、作业流程、动作要领等进行练习。这个阶段，教练起到了关键的作用，教练不但对相关知识进行讲解，而且还要进行亲身示范、现场演示，在学员练习的过程中不断地纠正。这种学习模式被总结为：说给他听，做给他看，说给我听，做给我看。通过实训基地的学习新员工对生产一线基础知识和基本技能有了初步的掌握。

（2）生产一线顶岗实习

这个阶段公司将以精益生产为核心，以汽车生产四大工艺为主线，通过现场顶岗实习对新员工育成。实习的过程中，新员工深刻的理解精益管理的“白化”、“JIT准时化”、“5S”、“看板管理”、“安灯系统”。拿“安灯系统”举例，在顶岗实习现场，新员工会被要求当发生异常情况时，拉一下头上的绳子开关，代表本工序的灯就会变成黄色并发出警报，大家就会知晓情况。指导者就会马上赶过来处理异常并指导员工做下一步的工作。异常处理完成以后，这个灯就会恢复正常。整车生产冲压、涂装、焊装、总装四大工艺流程等都会要求员工在“现地现物”的顶岗实习中深刻理解和掌握。

3.改善阶段（入职13～24个月）

精益管理的核心理念之一便是永无止境的改善。正如大野耐一所说：“若知还有更好，则永远不会停息，这就是改善之魂。”经过1年导入阶段和实践阶段的淬炼，新员工已基本掌握了公司要求具备的知识和技能，可以参与公司的改善了。本阶段的改善主要通过现场QC（QalityContr01Circle）小组、创意功夫提案、TBP（TOYOTABusinessPrictices）问题解决等活动实现。

（1）现场QC小组

这个阶段，新员工将参与到现场QC小组的质量改善活动。新员工被吸纳为QC小组的成员后，将根据QC小组的课题与分工，积极发挥主观能动性，运用质量管理的理论和方法开展各种小组活动，改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益。通过QC小组的改善，长城汽车不但培养了新员工主人翁的精神，而且也培养了新员工的质量意识。

（2）创意功夫提案

创意功夫提案也称合理化建议，通过对工作现场的改善、创意、建议等一系列活动，达到持续改善的目的。在长城汽车，创意功夫提案制度已在公司全面的推行。长城汽车要求新员工每月都要提出创意功夫提案。提案内容涉及效率提升、流程改进、管理改善、成本降低、安全管理、环境保护等各个方面。创意功夫提案一旦被采纳，公司将给予奖励，奖励额度从几元到上万元不等。对于适合推广的创意功夫提案，长城汽车鼓励员工进行发表，面向全公司横展、推广。通过创意功夫提案的实践，新员工提高了发现问题与解决问题的能力，从中找到了工作的成就感，激发了工作的积极性和主动性。

（3）TBP问题解决

TBP（TOYOTABusinessPrictices）问题解决也是本阶段新员工育成的重要轰动。TBP问题解决归纳为八个步骤（8D）：明确问题、分解问题、制定目标、寻找真因、制定对策、实施对策、检查评价、巩固成果。TBP问题解决培养了新员工客户至上、当事者意识、彻底的思考和执行等精益意识。新员工掌握TBP问题解决方法后，会养成一种问题意识，自动白发地对现场工作进行改善，不断走向卓越。长城汽车汽车要求新员工利用TBP问题解决方法对工作现场问题进行解决，方案要呈现在一张A3纸上，形成层次分明、条理清晰、思维连贯、有效务实的A3资料，向领导进行呈报。

三、长城汽车新员工育成的成果评估

新员工育成是否达到了预期的目标，新员工对所学的理论知识是否已经理解，技能是否已经掌握，需要设计科学、适合的成果评估方法。长城汽车主要从认知、行为维度和转化应用维度对新员工育成成果进行评估。

1.认知维度的成果评估

新员工育成认知维度的成果评估主要考察新员工对理论知识是否已经理解。主要采用试卷考核、习题练习、提问、研讨、座谈、心得报告、感想发表等方式。长城汽车新员工育成导入阶段的军训、拓展训练项目带来的意义，可采用感想发表等方式进行评估；新员工对企业文化、精益理论、汽车知识系列知识的掌握，可采用试卷考核方式、心得体会、感想发表、研讨等方式进行评估。实践阶段的一线实习涉及到的现场管理、行业规范、作业流程等专业知识的掌握则用试卷考核、总结报告、座谈交流、心得体会、提问等方式进行评估。

2.行为维度的成果评估

新员工育成行为维度的成果评估主要考察新员工对企业要求的行为标准是否能够达标，对专业技能是否已经掌握，主要采用观察、测量、实操、演练、考核等方式。例如，在長城汽车大门口设立了一个“7米5秒区”，检验员工步速是否达到了要求的标准。当员工以5秒以内通过该区域，报警装置不会报警，否则报警装置则会报警，提醒员工检视自己的行为。长城汽车将新员工的专业技能划分为四个级别：在别人指导下操作、独立操作、熟练操作、熟练操作且能指导他人，用饼形图进行表示。长城对新员工专业技能的要求是需达到熟练操作的级别，即饼形图的3/4。长城汽车对专业技能的评估主要是考察新员工全部技能的“3/4”率。只有新员工的技能“3/4”率达到100%时，才能达到公司的技能要求。

3.转化与应用维度的成果评估

新员工育成的最终目的是为了实现知识和能力的转化和应用，改变员工行为和绩效。以应用为衡量维度的成果评估主要采用模拟、实战、绩效考核等方法。其实，新员工育成的改善阶段的活动（QC改善、创意功夫、TBP问题解决）从某种意义上便是一种应用维度的成果评估。如，企业要求新员工利用丰田的TBP去解决工作现场中的实际问题，考察他对TBP工具的应用能力和实际问题的解决能力，这便是从应用的维度对对新员工育成成果的评估。

“造物之前，必先造人”，企业经营的本质是人才的经营，中国汽车制造企业只有做好人才育成，才能不断培养出一批批优秀汽车人才，才能制造出世界一流的汽车产品，才能屹立于世界汽车之林。endprint