精益管理在国有企业绩效管理中的应用

周云龙

[提要] 精益管理是国有企业绩效管理的重要保障。随着经济发展水平的提高，精益化管理所彰显的优势越来越明显，很多国有企业相继将精益化管理模式纳入国有企业发展中。但是，一些国有企业由于对精益化管理缺乏正确的认识，精益化管理的落实力度不够、精益化管理的制度不健全，最终导致精益化管理在国有企业中没有发挥其应有的作用。在新型经济和节能环保时代，国有企业生产管理面临着巨大的压力和挑战，因此加强国有企业精益化生产管理势在必行。

关键词：精益管理；存在问题；解决措施

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年9月13日

随着中国经济发展改革的深入，精益化管理在国有企业生产经营中显得尤为突出。特别是国有企业开始强调在生产运行管理过程中利用最少的成本完成产品的需求。在国有企业生产精益管理来说可以从生产与经营管理两个方向来进行国有企业的经营管理。不同的方向相互促进作用共同完成国有企业的精益管理。精益的管理思想就是利用自身的资源，以满足价值需求为导向，减少国有企业的浪费，形成人力、物力、资源的共同作用，实现国有企业效益的最大化。受精益管理内涵的启发，笔者发现精益管理的理念与绩效管理有着“异曲同工之处”。因为绩效管理的内涵以一个生产单位为个体，通过管理制度与管理措施激励人员为国有企业创造价值与效益。通过研究发现在现有的文献中，对于精益管理在绩效管理中的应用的研究相对较少。

一、绩效管理与精益管理比较

（一）绩效管理的内涵与特征。绩效管理的内涵是一种优化资源配置的经营管理手段，其核心的内涵是以目标完成为导向的奖罚与激励的管理手段，目的在于激发人的最大潜力与效能。绩效管理一般的大致流程分为五个环节：一是通过对国有企业的各项工作指标如年度计划收益、国有企业的年消耗成本、不同岗位的实际创造价值等，以及对各个岗位的创效、经营、成本等指标进行评估；二是在评估过后，对年度各项指标或阶段性目标进行分解。这种分解方式并不是平均分配，而是结合前期的评估结果进行分解。这个环节是绩效管理的重点环节，此环节体现的是绩效管理的不平均性，而是结合实际对生产单位而制定；三是根据分解目标的完成情况，对国有企业的各个单位进行评估。评估的方式可以分为阶段性评估与年度评估；四是根据评估结果对完成目标的生产单位进行激励或奖励，而对未完成生产目标的单位进行处罚；五是结合综合比对结果，对未能及时完成目标的生产单位要及时进行修正及改进，在整改后以期达到目标。

绩效管理的特点可以概括为三点：一是目标的拆分性。将整体的大目标分配到各单位之中，强调各单位完成自己的任务与指标。并不强调目标的整体性；二是目标的差异性。确定目标的基准是根据每个部门的生产能力、管理范围而确定。这样会更加贴合国有企业的实际能力，但同样也会衍生一些人员管理问题；三是奖惩的公平性。绩效考核是激励为导向的，但是在实际执行中，最终的结果必然是有奖有罚。奖罚的衡量标准是分解目标的完成情况。

（二）精益管理理念的定义及特点。精益管理的概念最早是在研究日本丰田汽车的生产过程中被提出与总结的。日本丰田公司也是最早应用精益化管理的国有企业。日本在二战之后生产资源贫瘠、生产成本增加的背景下，能够顺利通过在生产流程、管理制度、物流管理、国有企业经营等多方面的精细管理下依然占据各国市场，使得精益管理理念迅速被企业经济界所广泛接受。当时，大部分的国际制造市场是需要通过量化生产方式降低价格成本的方式。而精益生产的理念就是将涉及生产（从产品的设计、材料采购、产品设计到运输送达分销商手上）的整个过程规划为一个管理周期的精益管理。

精益管理有以下特点：一是信息的互通性。精益管理的过程强化了横向与纵向的信息互通性。任何环节的人员可以通过平台知晓其他环节的工作进展。这种信息的互通性。可以有效的避免工作的返工与重复，对提高生产效率至关重要；二是目标的统一性，在进行精益生产管理的过程中，要确定统一的结果目标，再将目标对各环节进行分配。在实际生产过程中，与生产环节相互衔接，同时相互制约。这样的特点对整个生产过程的质量管理有着明显的提升作用；三是执行的周期性，精益管理应贯穿于国有企业生产从产品设计到产品销售的整个流程，每个环节彼此相互联系，相互对应。

（三）精益管理作用于绩效管理的可行性。精益管理作用于绩效管理的可行性，就是要在要国有企业内部，特别是员工心中通过精益管理确定绩效管理的价值。传统的绩效管理理念是将员工视为国有企业的工具，员工在国有企业规章制度的约束下为国有企业提供人力，作为交换国有企业赋予其相应的报酬。这样劳方和资方很容易产生利益冲突。基于精益思想的绩效管理的最终目标是在引导国有企业员工进行自我管理，实现自我价值的同时实现国有企业价值。通过对绩效管理与精益管理的对比发现，绩效管理强调的是分解目标的完成结果。精益管理的是最终整体目标的完成结果。绩效管理强调生产单位自身的情况而非整体，精益管理强调的是信息的全面传递。但是精益管理忽略了对目标的考核，过分的强调过程中的生产成本管理，缺乏对生产单位人的考核与激励。两者最本质的区别在于绩效管理强调人员的自我管理，精益管理强调的是价值管理。如果精益管理的思想融入到绩效管理之中，就可以提升改善很多绩效管理过程中存在的实际问题，如部门之间的竞争问题、内部矛盾、信息的传递不畅等问题。通过精益管理与绩效管理的结合将实现绩效管理的价值性与个体性的有机结合。

二、精益管理融入绩效管理可以解决的问题

（一）解决不同部门由于自身绩效目标沟通闭塞问题。绩效管理强调个人、个体部门的绩效能力，这就造成了部门与部门之间形成竞争态势与关系，这样的国有企业态势对国有企业整体发展极为不利。通过多年的绩效管理工作总结不难发现，大部分国有企业的绩效考核管理指标都根据岗位和个人而制定绩效指标。同时，在绩效执行过程中，单位与单位之间都是以绩效考核的KPI指标为目的，所以在部门与部门的沟通中常常造成部门之间的竞争意识加强、常常造成个人业绩完成但国有企业整体目标并不能全部完成情况。国有企业执行的绩效管理的最终目的是实现国有企业的整体目标完成。通过精益管理的理念引入，强调既重视个体的绩效又要重视整体性，在实际过程中要增加部门与部门之间的配合，形成部门间互利共赢的理念与绩效考核办法。

（二）解决在绩效体系中人员倾斜问题。在绩效管理的过程中常常发现存在这样一种现象，就是随着管理的深入出现人员向激励系数大或是竞争小的单位倾斜。呈现出两极分化，中间单位人员难控制的现象。根据工作中的访问与调研发现，在实际绩效考核管理过程中，绩效考核按月度、年度进行考核。各部门考核奖励基数不同。我们以国企为例，在国企的岗位中在经营岗位与生产岗位中激励基数不同，在国有企业中艰苦岗位系数最高，服务岗位系数最低，其他岗位在其之间。在无形之中划分出岗位薪酬性，即岗位基数高的薪酬多但工作量大。岗位基数低的薪酬少但工作清闲。在这种薪酬制下，造成员工形成两种趋势，喜欢高薪的一门心思向薪酬多的转移；喜欢清闲工作的向岗位工资低的一方转移。这种人员结构的转移对国有企业的整体资源平衡是十分不利的。通过引进精益管理模式，可以有效地控制这一现象。

三、国有企业精益管理的实施

国有企业精益管理的实施是完成国有企业战略目标的重要部分。所谓精益管理实施指的是利用全部资源和对国有企业员工的调动来一起实现共同目标和战略实施任务，完成国有企业的战略目标。

（一）组织结构与精益管理相适应。实施精益管理在国有企业组织结构中占有重要地位，好的精益管理方案需要与其相适应的经济组织结构一起配合着完成。所以，精益管理的实施就决定了其国有企业组织结构，国有企业组织结构要随着战略目标的改变而改变。目前，国有企业存在如庞大的机构、责任不明确、功能重叠和效率低等缺陷。国有企业面对未来社会主义市场经济体制，现有的组织结构已经不能满足公司的需要，应该进行适应性整改。依据国有企业制定组织结构目标，对组织结构进行调整。

（二）资源配置与精益管理相适应。国有企业精益管理在实行过程时，只有对所属资源的配置进行优化，才可确保精益管理在国有企业生产目标得以实现，所以说资源配置在精益管理实行中占有重要位置。国有企业用于精益管理行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和称之为国有企业的管理资源。故针对国有企业的资源配置必须有效、合理，这样国有企业精益管理的实施才能被有效地推动。

（三）企业文化与精益管理相适应。企业文化于实行精益管理的过程中有着重要的意义，它除了能在执行精益管理中起到抵触作用，也能够成为国有企业精益管理的推动因素，所以在精益管理实施过程中创立一套和精益管理相对应的企业文化是一个重要的过程。若要让国有企业的企业文化在国有企业精益管理实施中有着推动作用，可以参考以下几点建议：第一，为使企业文化的切实建立在国有企业内部占主导管理地位，可以利用多种资源、学习方法，努力发展与引进国有企业的文化建设，同时在国有企业内部加强普及力度，使得企业员工尤其是管理层能主动意识并带头宣扬企业文化的内涵；第二，坚持把“以人为本”作为中心思想，将培育人、理解人、尊重人、关心人、最大限度地发挥人的潜力作为基本原则，在干部、员工间建立起和谐、平等的人际关系以及员工当家作主的民主方式；根据新时代的实际状况以及原有制度的创新、再度审视和整理，重新确立国有企业统一、规范和严格的管理制度；确定建立和国有企业精益管理相对应的规划、决策、创新、生产、人际及公共关系等新的制度和观念。

四、结论

精益管理的最终目的在于满足产品质量需求的基础上让国有企业获得利润的最大化，从而在价格与质量上获得绝对优势。精益管理要求国有企业的各个部门将精益管理划入自己工作之中，不再是财务的事。从经营角度上分析来说。精益管理是从产品的形成、产品的生产、产品销售的一些系列过程的管理。精益管理是一个系统而又完整的管理体系，形成了在每个生产点的有效控制，生产部门、经营部门横向信息统一性强，有效减少管理资金的浪费、国有企业的冗员等，有效地促进了国有企业的生产与发展。

本文以企业生产管理为研究对象对国有企业生产的精益管理的问题进行了深入剖析，分析结果表明，我国国有企业在生产管理中存在一定的优势和问题，可以利用这些方面的优势促进该国有企业生产管理的进步与发展，在此过程中要注意扬长避短。

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