价值共创视角下零售企业产品-服务融合创新模式——以宜家集团为例

● 匡敏 曲玲玲

价值共创视角下零售企业产品-服务融合创新模式
——以宜家集团为例

● 匡敏 曲玲玲

服务创新日益成为学术领域和实践领域的热点话题之一，但对于零售企业而言，产品创新也是其重要的创新途径之一。本研究以宜家集团为例，基于价值共创视角探究零售企业产品创新与服务创新兼具的融合创新模式，得出主要结论：产品创新与服务创新之间存在着密不可分的关系，服务创新所带来的服务体验的提升是一种高强度的短期效用，是价值传递的前提与基础，产品创新所带来的产品体验的提升是一种持续强度的长期效用，是价值传递的关键与核心，决定了消费者粘性以及能否触发新一轮的价值传递。

价值共创 产品创新 服务创新 宜家集团

一、前言

创新一直以来都是学术领域和实践领域的重要议题之一，但是，随着服务行业重要性与消费者市场话语权的与日俱增，在工业经济时代盛行的技术创新导向逐渐转向了服务创新导向的战略逻辑（Adner & Zemsky，2006；Vargo & Lusch，2004），甚至在互联网时代强调用户体验的背景下，大有服务创新赶超产品创新之势。但是对于制造企业、零售企业等线下实体企业而言，服务创新与产品创新是密不可分的两个环节，如何形成产品-创新融合创新的整合框架具有重要的实践意义和理论意义。

在产品创新和服务创新的过程中，价值共创视角为我们的研究提供了重要的视角。价值共创视角打破了传统价值视角以企业为价值创造主体的设定，将顾客甚至是价值网络中的其他外部行为者也纳入价值共创的创造主体范围，价值网络中各个主体的互动为服务创新和产品创新提供了一种新的创新途径。已有研究探索了平台企业的价值共创与服务创新机制（简兆权、肖霄，2015），对于非平台企业的探索较为匮乏，而宜家作为一家非平台企业，尤其是其自营零售的模式与以往研究存在着较大的差异，因此以自营零售企业为例从价值共创角度研究其服务创新机制具有重要意义。此外，已有研究聚焦于服务创新，探究了知识密集型服务企业、大型网络型服务企业和小型服务企业的服务创新模式，而自营零售企业区别于以往研究所关注的服务业，存在着服务创新与产品创新的潜在冲突与协调，本文从聚焦于服务创新领域拓展到对服务创新和产品创新两者关系的讨论，以宜家集团为例探讨价值共创视角下企业的融合创新。

二、文献回顾

（一）产品创新与服务创新

1912年，《熊彼特：经济发展理论》最早系统性地提出了“创新理论”，该理论将竞争视为“创造性破坏的过程（a process of creative destruction）”，在这一过程中，企业通过对“生产要素的重新组合，建立一种新的生产函数”实现创新，包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织/制度创新。在熊彼特所处的工业经济时代，创新主要是指技术创新，厂商通过技术研发和突破，增加产品的使用价值从而获取垄断性的“创新租金（innovation rent）”（罗珉、李亮宇，2015）。Freeman（1982）进一步将技术创新细化为产品创新、过程创新和创新扩散，其中产品创新包含了有形产品创新和服务创新（赵宇飞等，2012），但在20世纪80年代以前的工业经济背景下，服务创新往往处于被忽视的状态。

20世纪80年代以后，经济结构中服务业逐渐兴起并在后续的经济发展中日益占据重要的地位，一些学者开始关注到服务创新并逐渐展开深入的研究。技术创新单方面所带来的产品创新无法满足消费者的价值增值，对于使用价值的感知很大程度上依靠顾客体验，因此关键在于如何在与消费者的互动中提供更好的体验，以提升消费者对产品的感知价值（Pine & Gilmore，1999）。不同于以往讨论的产品创新，不同学者对服务创新提出了新的理解。Jan和Christian（2005）认为服务创新是提高产品/服务的价值改善以满足顾客多元化需求的过程。这一过程包括开发新服务和新产品，也包括对现有产品和服务的改进（Drejer，2004）。

由此可见，产品创新与服务创新之间存在着复杂的关系。Tether和Howells（2007）将产品创新与服务创新的发展历程划分为四个阶段（如图1所示）：忽视阶段（Neglect）、同化阶段（Assimilation）、分化阶段（Distinction）、整合阶段（Synthesis）。具体而言，在工业经济时代，服务创新一直处于被忽视的领域，随着服务业的兴起，学者们开始关注到服务创新这一话题，但通常采用与产品创新同化的范式进行研究，随着研究的深入，两者被渐渐区分开来形成区分化的研究领域，但事实上，随着实践和学术研究的发展，越来越发现产品服务与服务创新之间存在着千丝万缕的复杂关系，其边界难以明确划分，因此形成了产品创新与服务创新的整合研究观点。赵立龙等（2015）探讨了技术能力与服务创新的战略匹配关系，提出当技术能力较弱时，应采用渐进式服务创新提供产品支持服务，当技术能力较强势，应采用突破式服务创新，形成知识溢出效应。整合视角日益受到学术领域的认可和关注，产品创新与服务创新并非相互替代的关系，更应该是相互促进的整合关系，因此，对于制造企业而言，如何权衡产品创新与服务创新的关系，形成一种整合性创新模式仍然有待进一步研究。

图1 产品创新与服务创新的研究演进

（二）价值共创视角

传统的价值理论认为，企业是价值创造的主体，在生产过程中实现价值创造并通过市场交换将价值传递给消费者，企业位于价值链的始端，而消费者位于终端（左丹，2017）。20世纪60年代，顾客生产理论的提出开始关注到顾客在价值链始端所发挥的作用，即顾客不仅仅是最终获取价值的主体，也是创造价值的主体之一。Prahalad 等（2000）进一步提出，价值共创是企业与顾客通过互动共同创造价值的活动，而这种价值嵌入在顾客体验中。也因此，Prahalad等的代表性观点成为了价值共创视角的一个重要分支——基于顾客体验的价值共创理论，这一分支的基本观点是价值共创的核心在于共同创造消费体验，其基本方式是价值网络成员间的互动（张洁等，2015）。价值共创的另一分支是Vargo和Lush（2004）所提出的基于服务主导逻辑（Service-dominant logic，即S-D逻辑）的价值共创理论，区别于传统的商品主导逻辑（Goodsdominant logic，即G-D逻辑）下产品与服务的割裂状态，S-D逻辑将服务视为一切经济交换的基础，所谓价值共创，并不局限于传统意义上基于产品的交换价值，而是在交换过程中实现的使用价值。这一观点也认为，顾客参与价值创造是价值共创的前提之一，从价值共创视角理解服务创新，可认为服务创新是以顾客需求为导向并在与顾客互动过程中产生的创新（简兆权、肖霄，2015）。此外，价值共创视角下的服务创新不仅仅是与顾客的交互，在后续的研究中，学者们也关注到了企业与包括供应商、制造商等在内“合作生产者”的交互作用。

一些学者基于价值共创的视角对服务创新进行了研究，形成了丰富的研究结论。Miles（2008）对服务行业的服务创新模式进行了总结，得出结论：知识密集型服务企业和大型网络型服务企业呈现出基于专业知识的模式，而小型服务企业则倾向于供应商驱动的模式。简兆权和肖霄（2015）针对携程案例剖析了网络环境下服务供应链的价值共创模式。但已有研究更多局限于服务行业或者是平台模式下的在线服务平台，对于以产品交易为核心的服务化研究较为匮乏，因此本研究拟以宜家集团为案例，探究自营零售企业的服务创新模式，并且关注到以产品交易为核心的行业属性，探究其服务创新与产品创新的潜在冲突与协调。

三、案例分析

宜家集团于1943年创建于瑞典，一直致力于“为大多数人创造更加美好的日常生活”，凭借一贯以来的产品创新和服务创新，宜家成为了全球最大的家具零售商。根据宜家家居2016年的财务报告，2016年宜家集团总收入达351亿欧元，其中中国销售额超过了125亿人民币，增长率更是高达18.9%，并且宜家中国的全年总访客量达到8930多万，相当于每分钟有339位消费者光顾宜家。在众多零售企业备受互联网渠道冲击的背景下，宜家高增长趋势的业绩令人瞠目结舌，而这正是由于宜家在产品创新与服务创新领域的卓越实践，形成了顾客体验导向下与顾客互动的服务创新、价值共创导向下与顾客、供应商、外界创新资源互动的产品创新，两者相互平衡相互促进的融合创新模式。

（一）服务创新：顾客体验导向下零售商与顾客的互动

尽管宜家是一家以销售家居产品为主的零售商，但在销售过程中，宜家形成了顾客体验导向下关注与顾客互动的服务创新，包括体验式营销、社会化营销和宜家俱乐部等创新实践。

1.体验式营销

在体验式营销这一名词尚未盛行甚至是尚未开始之时，宜家集团就开创了家具展示的体验式零售商场。消费者不仅仅关注家居产品的外观设计、材质等属性，也非常关注触感、舒适程度以及与其他家居产品搭配的感觉，这些独特的属性使得消费者更加注重现场的体验，这也是宜家体验式营销的来源。1958年，宜家开创了第一家宜家商场，6700平方米的建筑面积使其成为当时北欧最大的家具展示场所，截止目前，宜家这种体验式展示场所遍布了全球28个国家/地区的328个商场，在每一个商场中，宜家将各种家居产品精心搭配成样板间的样子以营造一种非常接近真实生活的家庭氛围。在内部设计上，宜家别具匠心地设计了强制单行的动线，即消费者沿着这一动线可以参观所有的家居区域，最后才抵达仓库和收银台，这种增加消费者体验时间的方式有效地提高了消费者的冲动性购买。当然，对于非常明确所需购买产品的顾客，宜家也非常贴心地提供了捷径通道。此外，宜家希望打造一种生活方式的购物氛围的营销方式，在促进“闲逛”的效果上某种程度也延长了购物的时间，因此，宜家还通过提供餐厅区以及迷你商品区等尽量满足长时间购物的多元化体验。

2.社会化营销

现场的体验式营销是宜家在与顾客互动过程中营造顾客体验的一种重要方式但并非唯一的方式，宜家还通过线上的社会化营销实现了更大范围的用户互动。宜家借助Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣等社群平台连接了全球范围广泛的消费者和家居爱好者社群，发起了大量成功的社会化营销活动，比如One night in IKEA等，通过社会化媒体的病毒式传播迅速形成热点效应，来自全球的广泛社群创造了众多以宜家家居主题的内容，在互动过程中形成了独特的用户体验，并且这种线上体验也吸引了许多消费者到线下进行现场体验，实现了线上线下交融，线上流量向线下流量的转化。

3.宜家俱乐部

除了线上线下顾客体验的营造，宜家也非常关注深度消费者体验，因此宜家一直以来都非常重视会员体系的建设。宜家在全球范围内发展了数以千万计的会员，截至2015年，宜家中国的会员数就达到了1350多万。宜家会员享受了独一无二的俱乐部产品系列、可以以优惠价格购买指定产品、享受就餐优惠和免费咖啡，并且宜家每月会在线为会员提供IKEA FAMILY live杂志的新主题，每年为会员邮寄精美的目录册等。这些贴心的会员服务提高了消费者的忠诚度，进一步提高了顾客体验，将消费者与宜家深深地绑定在一起。

（二）产品创新：价值共创导向下零售商与顾客、供应商、外界创新资源的互动

宜家作为一家以销售家居产品为主的零售商，产品创新是其实现价值创造不可忽视的重要途径。在发展历程中，宜家形成了价值共创导向的产品创新模式，将顾客、供应商和外界创新资源等利益相关者也纳入了价值共创系统，在产品创新方面取得了十分亮眼的成绩。

1.零售商与顾客的互动：围绕用户痛点

秉持着“民主设计”的理念，宜家展开了与顾客多渠道的互动，围绕用户痛点实施了产品创新。根据宜家与顾客互动过程中顾客主动程度的不同，可以将围绕用户痛点划分为识别出来的用户痛点、潜在存在的用户痛点和用户反馈的用户痛点。其中，第一种用户痛点指的是宜家在实际运营过程中所认识到的消费者在使用产品的过程中所遇到的问题。比如消费者在购买家居产品时通常会遇到价格昂贵、运输麻烦的问题，同时宜家也发现一些家居产品经常会在运输过程中损坏，因此，自1956年起宜家开始试用“平整包装”，由消费者在家中自行组装家居。这一小小的运输细节上的创新极大降低了宜家的运输成本，从而降低了产品的价格，为消费者购买宜家产品提供了优惠价格和运输便利。第二种用户痛点指的是通过消费者调研挖掘消费者潜在的未来痛点，在这一过程中消费者被动性地参与了互动。例如，宜家在全球八个城市展开了覆盖8500名消费者的大规模调研，发布了《2015年家居生活报告》，这些调研结果揭示了未来家居市场的发展趋势，有效地指导了宜家未来几年的产品创新方向。此外，宜家还进行了深度的消费者调研——“住”进消费者家中进行跟踪调研，通过进入消费者的家中，感受消费者的日常生活方式，用摄录机记录消费者的真实生活，这往往使得宜家能够在细节上更加满足消费者的需求，针对现有的、潜在的用户痛点提供针对性的产品创新。第三种用户痛点指的是消费者通过线上线下渠道的自行反馈，主动性地参与到与宜家的互动中。宜家的每个商场都配备有质量控制小组和售后服务中心人员，消费者可以随时针对任何问题向这些人员反馈，而接收到反馈信息之后，这些人员通过与质量部门的沟通实现产品的改进和创新。

2.零售商与供应商的互动：围绕技术应用

除了与顾客进行互动以外，宜家也将供应商纳入了价值共创系统，围绕技术应用共同进行产品创新。宜家的商业模式是控制核心的设计环节，将非核心且占据众多资源的制造环节进行外包，因此宜家在全球共有1100多家保持长期合作关系的供应商，其平均合作年限为12年。众多的供应商成为了宜家价值创造体系中不可忽略的一大合作伙伴，对于宜家而言，这些供应商不仅是制造者，也是创新者。宜家要求供应商必须具备不断学习的能力，每年宜家都会与全球重要的供应商开会讨论新技术的应用，并将最新技术尽可能地融入到产品创新和生产流程创新中，通过技术创新来驱动成本的下降。因此，那些缺乏创新能力，依靠劳动力压榨而非采用新材料、新工艺、新设计的可持续方式降低成本的供应商最终将会被淘汰。此外，遍布各地的供应商在技术应用的同时，也会考虑自身本土市场的特殊条件和属性进行本土化的创新，从而为本土顾客创造更满足需求的产品。

3.零售商与外界创新资源的互动：围绕概念启发

仅仅依靠宜家自身的创新能力，难以满足宜家快速推出高质创新产品的步伐，因此，宜家积极与外界创新资源互动，抛开当前的需求局限，围绕概念性产品的启发探究未来可能的成功创新产品。在当前智能家居领域非常火热的情形下，宜家也紧跟市场潮流，与麻省理工学院的媒体实验室进行了合作，展开一些如自动组装产品的有趣项目。此外，2015年11月，宜家正式创立了SPACE 10，本质上这是宜家的创新实验室，其目的并非是为了满足当前的顾客需求而研发能够迅速投入商业应用的产品，宜家称这是“稍微不同的创新道路”，更多的是一种概念上的启发以及未来可能的应用。SPACE 10目前形成了四个实验室并行的结构，包括食品（The Farm）、人工智能（Do You Speak Human）、城市规划（Possible Cities）以及数字建筑（Build with Spaces）这四个议题，在各个项目下开发产品概念模型和产品原型，通过不断的测试和调试，并探讨商业应用的可行性。在这一过程中，SPACE 10设有邀请外部人员的制度，当发现在项目研究的过程中需要相关领域的专家时，可以邀请他们到SPACE 10工作1-6个月，比如 The Farm 项目就邀请了设计师、建筑师、生物工程师和厨师等各个领域的专家。尽管目前SPACE 10还没有推出颠覆行业的创新产品，但我们也能从中感受到宜家将科技与其他行业结合实现未来生活的创新方向，例如The Farm 项目的人造肉肉丸（Artificial Meat Ball）、3D 打印肉丸（3D Printed Ball）和脆虫肉丸（Crispy Bug Ball）等。

（三）价值共创系统中服务创新和产品创新的融合性

由上述案例研究分析可得，宜家的创新表现出了价值共创系统下服务创新与产品创新兼具的融合性，但更关键的在于，宜家对于融合性关系的认识与平衡使其长久以来在市场上取得了成功。宜家作为一家家居零售商，本质上是将产品销售给顾客，在产品的销售过程中提供服务，在传统的产品创新基础上服务创新也成为一种价值增值的服务，即一种产品融合服务的互动创新模式。宜家通过与顾客、供应商、外部创新资源的交互不断进行产品创新，使得消费者感受到优质的产品体验，但在此基础上，宜家也通过体验式营销、社会化营销和宜家俱乐部等营销方式在销售产品的过程中为顾客提供了优质的服务体验。一方面，优质的产品体验提高了顾客对于产品的使用价值，简单而言，即宜家的产品满足了顾客对于家居产品的需求，如果一项产品连顾客的使用需求都满足不了，那么其使用价值会大打折扣，并降低消费者粘性以及再次购买的欲望；但另一方面，由商品二重性理论可知，促成零售商获取剩余价值以及消费者获得使用价值的基础在于交易的达成，这正是服务体验的作用，服务创新带来体验的提升促成了交易的达成，从而顾客才可能体会到产品体验，如果缺乏服务创新导致的交换失败，也无从谈起产品体验。

因此，在传统自营零售类企业的价值共创系统中，服务创新和产品创新是促成价值传递的两个密不可分的环节，形成一种产品融合服务的互动创新模式。服务创新所带来的服务体验的提升是一种高强度的短期效用，有助于促成交易的达成，是价值传递的前提与基础。从更广义的角度而言，产品体验是服务体验通过产品为载体的延伸，产品创新所带来的产品体验的提升是一种持续强度的长期效用，是价值传递的关键与核心，决定了消费者粘性以及能否触发新一轮的价值传递。

四、结论与讨论

随着服务创新的日益盛行，大多数研究关注了价值共创视角下企业的服务创新模式，在实践过程中也大有以服务创新为主导的管理创新偏好。但对于以产品交付为主要交易环节的行业而言，例如宜家这类零售企业，产品创新也是其不可忽视的重要创新途径之一。因此，本研究以宜家为案例，基于价值共创视角探究零售企业产品创新与服务创新兼具的融合创新。

本文在案例研究的基础上，得出丰富的研究结论。第一，在服务创新方面，宜家形成了顾客体验导向模式，通过体验式营销、社会化营销、宜家俱乐部与顾客进行互动，独具特色的服务创新实践为顾客提供了优质的服务体验，在以产品交付为主要交易环节的零售行业中，服务创新为宜家提供了独特的竞争力；第二，在产品创新方面，宜家形成了价值共创导向模式，将顾客、供应商和外界创新资源都纳入了价值共创的体系，多方资源围绕用户痛点、技术应用和概念启发的互动共同推动了产品创新，持续性地为顾客提供了优质的产品体验，成为宜家几十年以来持续在市场中占据重大市场份额的核心竞争力；第三，以宜家集团为例的零售类企业形成了一种基于价值共创视角的产品-服务融合创新模式，即产品融合服务的互动创新模式，产品创新与服务创新之间存在着密不可分的关系。其中，服务创新所带来的服务体验的提升是一种高强度的短期效用，是价值传递的前提与基础，产品创新所带来的产品体验的提升是一种持续强度的长期效用，是价值传递的关键与核心，决定了消费者粘性以及能否触发新一轮的价值传递。

图2 宜家价值共创系统中的产品-服务融合创新

本文以宜家为例探究零售企业的产品-服务融合创新模式具有一定的理论意义和实践启示。从理论层面而言，本文一方面弥补了服务创新领域兴起趋势下学术界对产品创新的忽视，提出了零售企业的产品-服务融合创新模式，形成了产品创新与服务创新的整合性分析框架；另一方面，本文在一定程度上厘清了产品创新与服务创新的复杂关系，为进一步如何平衡产品和服务的管理创新的研究奠定基础。从实践层面而言，本文详细剖析了宜家长期以来取得成功背后的管理创新实践，即形成了一套产品创新与服务创新的融合创新模式。对于零售类企业以及其他行业企业而言，尤其是当前一些过度重视服务创新而忽略产品创新舍本逐末的企业而言，宜家的融合创新模式为其提供了重要的实践启示，并为这些企业提供了如何兼顾产品创新与服务创新的具体实践，具有一定的借鉴意义。此外，本研究也具有一定的局限性。本文以宜家集团为案例进行分析，得出宜家的产品融合服务的互动创新模式有助于制造业和零售业等行业紧跟时代变化，顺利实现转型，但与此同时，产品融合服务的互动模式是以宜家集团为代表的平衡产品创新与服务创新的一种但并非唯一一种模式，在更多成功企业中仍然存在着更多可能的互动模式有待进一步探索。

1.简兆权、肖霄：《网络环境下的服务创新与价值共创：携程案例研究》，载《管理工程学报》，2015年第1期，第20-29页。

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3.约瑟夫·熊彼特（编著），张培刚（译）：《熊彼特：经济发展理论》，北京出版社，2008年版。

4.张洁、蔡虹、赵皎卉：《网络虚拟环境下基于DART模型的顾客参与价值共创模式研究——以日本企业无印良品为例》，载《科技进步与对策》，2015年第32卷第18期，第88-92页。

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6.赵宇飞、任俊生、张馨木：《服务创新与有形产品创新之比较》，载《工业技术经济》，2012年第8期，第112-119页。

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Abstract: Service innovation has increasingly been a hot topic in the academic and practical fi eld. But for retail companies, product innovation is also an important way to innovate. From the value co-creation perspective, this paper takes IKEA Group as an example, and explores the integrated innovation of retail companies, which includes product innovation and service innovation. Finally, this paper draws the main conclusion that there is an inseparable relationship between product innovation and service innovation. Service innovation can improve service experience, a kind of strong short-term utility, so service innovation plays a role as prerequisite and foundation of value delivery. But product innovation can improve product experience,a kind of continual strong long-term utility, so product innovation plays a role as key and core of value delivery, determining consumers' stickiness and whether trigger a new round of value delivery or not.

Key Words: Value Co-creation; Product Innovation; Service Product; IKEA Group

■ 责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Product-Service Integrated Innovation Model of Retail Company from the Value Co-creation Perspective——A Case Study Based on IKEA Group

Kuang Min and Qu Lingling
（Leshan Normal University；Southwestern University of Finance and Economics）

匡敏，乐山师范学院经济与管理学院，讲师；西南财经大学中国西部经济研究中心，博士研究生。电子 邮 箱：xlwp_jc@sohu.com。

曲玲玲，乐山师范学院经济与管理学院，讲师；西南财经大学中国西部经济研究中心，博士研究生。