企业生命周期视角下实现企业再成长的人力资源管理实践：一项双案例比较研究

● 石易 曹宪娜

企业生命周期视角下实现企业再成长的人力资源管理实践：一项双案例比较研究

● 石易 曹宪娜

企业生命周期理论提出，企业创新精神的丧失是企业老化的关键原因。对于企业而言，实现企业的再成长需要与之配套的人力资源管理体系。本文从企业生命周期视角出发，以百度和腾讯为案例进行对比分析，提出了实现企业再成长的人力资源管理理念：一是以激发创新为核心，以用户需求满足为落脚点；二是围绕创新精神的激发，打造知行合一的人力资源体系。

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一、引言

企业生命周期理论是当前研究管理问题的一个重要理论，该理论提出企业发展规律与有机生命体发展规律相类似，企业存在着从创立、发展、成熟到走向衰老的过程，并且可能在经历了蜕变期之后呈现循环往复的规律。企业生命周期理论之所以重要，并不仅仅在于该理论对企业生命周期各阶段的划分以及对各阶段特征的描述，更重要的是基于生命周期阶段性的发展特点采用权变性管理策略的应用价值，尤其是经历了成熟期的企业阶段发展如何成功通过蜕变期实现企业再成长方面的研究，对于企业而言具有重要价值。目前，已有学者基于企业生命周期视角对各个管理领域的权变性策略展开了研究，例如人力资源管理（刘洪和赵曙明，2002），危机管理（郭际等，2006），公司治理（李云鹤等，2011），资本结构（郝以雪等，2015）和企业融资（黄宏斌等，2016）等各个领域。

在当今的知识经济时代，人力资源更是企业一种重要而稀缺的资源。Kim（2010）等学者也通过研究发现，人力资源管理是组织绩效的一个重要驱动力量。因此，无论从理论层面还是实践层面来说，基于企业生命周期视角的人力资源管理研究都具有重要的研究意义，尤其是构建与阶段特征相匹配的人力资源体系以激发组织的再成长。本文通过对已有文献的梳理发现，从企业生命周期视角出发探讨人力资源管理的研究相当匮乏，在仅有的研究中也大多以理论论述和实证研究为主，缺乏针对实践案例的研究，并且聚焦于如何激发企业再成长方面的相关研究也几乎空白。

基于以上实践背景和理论文献的梳理，提出了本文的研究思路：目前大部分研究探讨了人力资源管理对组织绩效的直接效果，而忽略了企业发展阶段作为一个重要的情境变量，因此，本文从企业生命周期视角出发，通过对持续创新的腾讯和创新后劲不足的百度这两家代表性科技型企业的人力资源管理实践进行对比案例分析，探讨促进企业再成长的人力资源管理实践及理念。

二、文献回顾

（一）企业生命周期的本质

企业生命周期理论认为，企业在生命周期中的阶段与灵活性和可控性的关系有关，灵活性和可控性这两大因素的变化是企业演化的本质原因。企业生命周期理论的代表学者Adizes（1989）最早提出了这一观点，并将企业生命周期划分为三个阶段：孕育阶段（孕育期、婴儿期、学步期）、成长阶段（青春期、盛年期、稳定期）、老化阶段（贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期）。虽然Adizes也同意企业遵循一定的发展轨迹逐渐成长和老化，但是需要注意的是，在企业内部灵活性和可控性的推动因素下，企业既可能中途死亡，也可能受困于某一个发展阶段，甚至可能从老化阶段重返盛年期。

为了更进一步地解释企业生命周期的演化，Adizes提出了一套预测、分析和诊断工具，即CAPI和PAEI。CAPI代表的是职权、权力、影响力的结合，主要通过影响企业的实施效率从而决定企业的可控性。PAEI代表的是执行贯彻、行政管理、创新精神的整合，主要通过影响企业的决策质量从而决定企业的灵活性。PAEI之间在企业的不同阶段中起主导作用的角色不同，Adizes以PAEI的不同组合和作用程度来对应企业生命周期的不同阶段，例如创新精神在孕育期发挥了最大的作用，而其他角色都属于辅助角色，因此孕育期的PAEI组合表现为paEi，盛年期各项角色都发挥了重要作用，表现为PAEi，随着企业PAEI角色作用的逐渐丧失，企业逐渐步入老化阶段。因此，可以认为，PAEI的不同组合和变化是企业各阶段演化的内在推动力，决定了企业在不同阶段出现的问题和特征。

企业生命周期理论的应用研究目的在于在深入剖析企业生命周期变化的本质原因以及对预测各阶段可能出现的特征基础上，引导企业成长、保持盛年期阶段，并且促进老化阶段的企业重返盛年期。因此，深入剖析企业老化的原因十分必要。根据Adizes的预测工具和对企业生命周期演化本质原因的解释，企业老化是由于灵活性减少和可控力加强到一定程度之后失去控制力的结果，企业老化是灵活性和可控力的函数，更具体而言，企业老化是E和CAPI的函数。而创新精神是最为关键的因素，作为主导因素带动着其他三种因素P、A、I作用的发挥，从而影响了企业文化和企业行为。如图1所示，企业的创新精神从孕育期发挥重要作用开始逐渐下降，到一定程度之后又呈现上升趋势，直到盛年期创新精神融入企业制度，企业以专业化的方式作出创新决策，此时创新精神达到峰值，随着企业步入老化阶段，创新精神逐渐丧失，企业灵活性下降，最终走向死亡期。

图1 企业生命周期各个阶段的创新精神变化趋势

（二）企业生命周期与人力资源管理

基于企业生命周期的人力资源管理相关文献目前较为匮乏，并且很少研究聚焦于促进企业再成长的人力资源管理研究。刘洪和赵曙明（2002）讨论了企业处于不同的生命周期阶段对人力资源分析与评价、开发与激励，以及控制这三方面的不同要求，强调了人力资源战略管理对于企业持续发展的重要作用。邓汉慧和黎金荣（2011）关注了一线管理者领导力方面，构建了基于企业生命周期的一线管理者领导力权变模型，并揭示了一线管理者领导力的特点及开发途径。李冬伟和李建良（2012）研究表明，企业生命周期在智力资本与企业价值之间确实具有调节效应，智力资本要素在不同企业生命周期阶段发挥的价值作用不同，处于成熟期的高科技企业智力资本发挥的价值作用最大。王炳成、王俐和张士强（2015）采用权变的视角，利用构面偏差的方法探讨了员工绩效考核方法与企业生命周期的匹配对组织绩效的财务构面、顾客构面、业务流程构面、学习与创新构面的影响。

综上所述，人力资源管理作为影响企业运作的一项重要的基础职能，在企业生命周期各个阶段也应采取权变性的策略。但是本研究关注于促进企业实现再成长的蜕变阶段，企业老化的最关键原因在于创新精神的丧失，因此为了使企业保持在盛年期以及促进老化阶段企业重返盛年期，实现企业的再成长，人力资源管理的重心在于重新激发企业的创新精神，重塑企业的灵活性。

三、腾讯和百度的对比案例分析

基于企业生命周期理论实践，本研究将通过腾讯和百度在人力资源管理领域的实践对比案例进行深入分析，探索促进企业实现再成长的人力资源管理理念与实践。本研究选取腾讯和百度进行对比案例分析主要源于以下两个理由：第一，腾讯和百度是互联网时代下非常成功的创新企业，在移动互联网的冲击下，两家互联网巨头企业也面临着实现再成长的挑战，对于这两家企业在企业成熟阶段如何实现再成长的人力资源管理研究，具有很强的代表性；第二，采用两家企业的案例进行对比分析最重要的原因是差异性的存在，以目前发展状况来看，百度表现出创新后颈不足，企业实现持续成长的未来预期不明朗，而与之相比，腾讯凭借微信等明星产品找到了移动互联网转型的可行路径，企业实现持续成长的未来预期较为乐观，这种差异性的存在也为本文提供了对比案例分析的研究空间。因此，围绕两个案例的对比分析，本研究在总结百度创新后劲不足与腾讯持续创新的现状基础上，通过对两家公司当前人力资源管理实践的梳理，分析两者的异同所在，最终通过比较分析得出实现企业再成长的人力资源管理理念。

（一）百度创新后劲不足与腾讯持续创新的现状

腾讯在继QQ系列产品之后成功推出微信成为全国最成功的社交平台，并以此为载体展开了一系列产品创新（如小程序应用等），在游戏领域腾讯也持续推出了众多明星产品，如王者荣耀业绩一路飘红，创下腾讯平台非休闲类智能手机游戏的新纪录。从互联网时代向移动互联网时代过渡，腾讯表现出持续创新的态势，在新时代下找到了适应发展的新途径。而与之相比，另一家互联网巨头企业百度近几年来备受媒体与大众抨击，饱受创新乏力的指责。在传统的PC端，以搜索引擎为核心业务的百度遇到了创新瓶颈，国内搜索引擎的PC端市场份额下降到了57.04%，自2005年上市以来从未下滑过的百度广告业务，也在遭遇了血友病吧和“魏则西”事件之后在2016年第三季度首次下滑，同比下跌6.7%。而在移动互联网领域，百度创始人李彦宏也表示错失了进入移动互联网市场的最佳时机，目前与腾讯微信、手机QQ、手机QQ浏览器、QQ音乐、腾讯视频、手机管家等众多千万量级乃至亿级强需求应用产品相比，百度在移动互联端的成功产品相形见绌，且大多投资于弱需求应用上，目前移动互联网产品格局劣势明显。

百度的创新不足与腾讯的持续创新在数据上也表现得颇为明显。Fast Company发布了2017全球最具创新力公司榜单，阿里巴巴、腾讯、小米、步步高、华为依次包揽了11到16名，腾讯以“重新定义了消息传递方式”的创新位居第12位，而一直以创新著称的百度并未上榜。此外，从企业市值看，百度从2009年的120亿美元到2015年的650亿美元，同期腾讯市值从240亿美元上涨到1800亿美元，百度从市值上仅相当于腾讯的三分之一左右

百度与腾讯曾经都是非常成功的创新企业，为何如今百度在创新方面的表现最多只能称得上差强人意？创新不仅是一套企业文化理念，还需要激发创新的人力资源管理体系与之相匹配，因此，以下聚焦于百度和腾讯在人力资源管理实践的异同以探究其中的缘由。

（二）百度与腾讯人力资源实践之同

百度与腾讯的人力资源实践受到企业文化理念的引导，而鼓励创新是百度和腾讯共同的企业文化理念。百度有五个最核心的价值观记录在百度每个员工的胸牌上，“容忍失败，鼓励创新”就是其中一条，百度承诺以包容的态度给予尝试者改进的机会，创造一个有利于创新的环境和氛围。腾讯的创始人马化腾也提出了独具特色的“灰度法则”：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、进化度和创新度，创新度既是腾讯所提倡的一种实现用户价值的途径，也是凝结了前六个维度的一种结果。

但是，百度和腾讯所提倡的创新有所侧重，百度更侧重于技术导向，腾讯更侧重于用户导向。百度技术导向的创新理念来源于李彦宏的技术信仰，硅谷出生的李彦宏坚信技术创新永远是满足用户需求的最根本动力（赵明，2011），因此，百度在技术研发投入方面表现十分突出，数据表明，百度入选欧盟委员会发布的“2016全球企业研发投入排行榜”，2015年共累计投入14.44亿欧元，是唯一一家上榜的中国互联网科技公司，2011至2015年期间，百度累计研发投入达到212亿元人民币，营收占比高达15.3%，年均增速超过45%。马化腾强调，创新并非是为了完成KPI，而是为了解决用户痛点，为了创新而创新会导致创新的变形。在腾讯，创新并非一个单一的理念维度，而是一套体系，脱离了“主动快速响应市场需求，一切以用户价值为依归”的使命，或者脱离了“灰度法则”前六个维度的创新不可能为用户和企业带来真正的价值。因此，尽管百度的创新理念也强调了对用户需求的满足，但更侧重于通过技术创新这一长期性的策略，相比之下，腾讯更强调用户导向创新。

（三）百度与腾讯人力资源实践之异

百度技术导向的创新理念决定了人力资源管理过程中技术至上的逻辑，更强调企业的可控性；腾讯用户导向的创新理念决定了人力资源难管理过程中用户至上的逻辑，更强调了企业的灵活性。在不同导向下，百度和腾讯在工作模式、培训中心和考核机制上都存在着差异性。

1.工作模式：决策机制 VS 竞争机制

在工作模式上，百度采取的是传统的决策机制，而腾讯采取的是新兴的竞争机制。百度作为一家业务单一且成熟的金字塔结构企业，其工作模式大多是传统的由上至下决策开展的机制。百度内部人力体系划分为T、P、M线，按照规定，不同序列的话语权和地位从高到低是：M（管理层）＞T（研发）＞P（产品）＞P（运营）=U（设计）＞B（商务市场等），在项目组中，M一般掌控着财权、人权和与上下级之间的汇报权和沟通权，这种极强的专业化划分尽管使企业带有很强的可控性，但也带来了项目流程的割裂化，并且当项目组中M线与P线意见相左时，缺乏一套合理的协调机制。

与百度传统的决策机制不同，腾讯采用的是竞争机制，也是大众熟知的赛马机制。竞争机制的基础是马化腾所提倡的冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争试错，不尝试失败就没有成功（葛逊，2012）。因此，腾讯内部形成了一种允许冗余的多团队竞争模式，微信的成功正是这种模式下脱颖而出的典型代表（刘艺戈，2016）。竞争的结果带来内部产品研发过程的优胜劣汰，也使得研发团队呈现分布式，非核心业务团队的创新力得以激发，创造出战略性产品，例如徐良主导的QQ秀和QQ空间、腾讯广州研究中心主导的兴趣项目QQ邮箱、任宇昕主导的腾讯游戏、张小龙主导的微信等都并非出自决策层的决策机制，而是出自边缘部队的竞争机制，自下而上推动创新和战略路径。

2.培训重心：关注专业VS 关注用户

在员工培训上，百度更关注于员工的专业技能，而腾讯更关注于员工的用户意识。从招聘环节开始，“找最聪明的人、有强烈成功欲望的人、有意愿付出行动的人、对搜索引擎和互联网酷爱的人”就是百度的招聘理念，对专业技能的重视从招聘环节传递到培训环节。百度非常重视员工的专业类培训，例如专业技能培训（研究、开发、测试、系统运行、技术支持等）、案例研究和教练制度（白洁等，2007）。

腾讯作为科技型企业，同样也提供了腾讯大学、联合研发机构、在线学习平台Q-learning等支持员工技术培训。但值得注意的是，新员工的培训中一定会包含客服培训课程，开展用户口碑调研强化员工的用户意识（刘艺戈，2016）。并且，腾讯研发部门的员工也可能到市场部轮岗，通过了解用户的真实反馈及时优化用户体验（刘善仕等，2011）。

3.考核机制：结果导向 VS用户导向

在考核机制上，百度以结果为导向，而腾讯则以用户为导向。百度的考核机制衡量的是员工对组织的贡献和价值，一切以结果说话，通过业绩差异实施差异化管理。百度以结果为导向的绩效考核结果对员工进行强制分布，假设人才以1-5分来衡量，将原来集中于中间区域的70-80%调整到60%，拉大两端的比例空间，长期处于第一、二档的将会有获得专门的绩优奖，而最后一档的将会被淘汰。百度以结果为导向，实施差异化文化，加大强制分布的淘汰比例。

但是，王炳成等（2015）研究发现，在企业的成熟期和衰退期，结果类考核方法会对组织绩效的顾客构面产生显著的负向影响。与百度的结果导向相比，腾讯更偏向于用户导向。摒弃传统围绕盈利性的结果考核，腾讯的考核指标关注的是用户体验，比如用户口碑、成长性和影响力等。在用户导向考核指标下，微信2011年在推出一年未实现盈利时获得了腾讯重大业务突破奖。

（四）比较分析：实现企业再成长的人力资源管理理念

实现企业再成长的人力资源管理理念之一：以激发创新为核心，以用户需求满足为落脚点。根据企业生命周期理论，企业老化的很大一部分原因在于创新精神的丧失导致灵活性的下降。因此，处于成熟期或衰退期的企业重返盛年期，实现企业的再成长的关键在于激发创新精神。百度和腾讯作为非常成功的技术创新型企业，也意识到创新对于企业持续成长的重要性，鼓励创新一直是企业自成立之初一直提倡的文化理念。但不同的是，百度侧重于技术创新，而腾讯更侧重于用户需求创新，对用户需求和满足的忽略是造成百度创新乏力的根本原因。

实现企业再成长的人力资源管理理念之二：围绕创新精神的激发，打造知行合一的人力资源体系。由以上分析可知，创新精神的激发是实现企业再成长的关键。百度和腾讯在同样鼓励创新的文化理念下，形成了不一致的人力资源体系。如图2所示，百度和腾讯在人力资源体系的各个方面出现了差异，在工作模式上，百度以决策机制为主，腾讯以竞争机制为主；在培训重心上，百度更关注专业，而腾讯更关注用户；在考核机制上，百度以结果为导向，而腾讯以用户为导向。百度在鼓励创新的理念下，打造了知行不一的人力资源体系，强化了可控性，而忽略了灵活性，造成了创新乏力的窘境。相比之下，腾讯形成了知行合一的人力资源体系，激发了灵活性，实现了企业的持续成长。

四、研究结论与讨论

基于企业生命周期理论，激发企业的创新精神是促进企业从老化阶段重返盛年期的关键所在。聚焦于此，本研究以百度和腾讯这两家非常成功的技术创新型企业的人力资源管理实践为案例，通过当前前者创新乏力而后者持续创新的对比案例分析探究实现企业再成长的人力资源管理实践及理念，得出了较为丰富的研究结论，具有一定的实践意义和理论价值。

图2 百度和腾讯人力资源管理之异同比对

通过百度和腾讯在人力资源实践领域的异同分析，本研究得出了实现企业再成长的人力资源管理理念：一是以激发创新为核心，以用户需求满足为落脚点；二是围绕创新精神的激发，打造知行合一的人力资源体系。在实践意义上，本研究对百度和腾讯两家代表性企业人力资源管理体系的剖析为企业如何实现再成长提供了借鉴。在两者的各个维度的对比中，腾讯的竞争机制工作模式、关注用户的培训重心、用户导向的考核机制为传统人力资源管理提供了新思路，也为创新理念下如何打造知行合一的人力资源体系提供可行途径。在理论贡献上，本研究一是丰富了基于企业生命周期视角的人力资源研究，弥补了聚焦于实现企业再成长的蜕变期人力资源管理的研究；二是探究了如何激发企业创新精神的人力资源管理理念和实践，对人力资源管理领域的研究进行了补充。

尽管当前百度呈现出创新乏力的形式，但并不能因此完全否认百度的技术创新策略。李彦宏也表示，百度并非没有创新力，只是光靠想法还不够。因此，如何以创新为理念，构建以激发创新为核心的管理策略以使创新落地才是关键所在。技术创新也是一种创新途径，但是更关键的是，技术创新的结果是为了满足用户的需求或者开发潜在的用户需求。因此，如何结合技术创新与用户创新，打造与该理念相符合的人力资源体系，强化企业的可控性和提高企业的灵活性，有待进一步研究。

1.白洁、陈斌：《百度：寻才有术 留才有道》，载《人力资源》，2007年第10期，第42-47页。

2.邓汉慧、黎金荣：《基于企业生命周期的一线管理者领导力开发》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期，第72-75页。

3.葛逊：《马化腾谈互联网产品：灰度法则的七个维度》，载《互联网天地》，2012年第7期，第52-53页。

4.郭际、李南、白奕欣：《基于生命周期理论的企业危机管理动态分析》，载《科学学与科学技术管理》，2006年第7期，第116-120页。

5.郝以雪、顾芹、白芳：《基于企业生命周期的上市公司资本结构研究》，载《湖北社会科学》，2015年第10期，第92-96页。

6.黄宏斌、翟淑萍、陈静楠：《企业生命周期、融资方式与融资约束——基于投资者情绪调节效应的研究》，载《金融研究》，2016年第7期，第96-112页。

7.李丙军：《李彦宏的企业家思想与百度的人力资源管理体系研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第24期，第88-93页。

8.李冬伟、李建良：《基于企业生命周期的智力资本对企业价值影响研究》，载《管理学报》，2012年第5期，第706-714页。

9.李云鹤、李湛、唐松莲：《企业生命周期、公司治理与公司资本配置效率》，载《南开管理评论》，2011年第3期，第110-121页。

10.刘洪、赵曙明：《企业的发展演化与人力资源管理》，载《南开管理评论》，2002年第2期，第30-34页。

11.刘善仕、王卫平：《基于模仿创新战略的企业人力资源实践构建——基于腾讯计算机系统有限公司的案例研究》，载《科技管理研究》，2011年第13期，第5-8 页。

12.王炳成、王俐、张士强：《企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究》，载《重庆大学学报（社会科学版）》，2015年第1期，第69-76页。

13.赵明：《李彦宏：技术崇拜者之惑》，载《企业研究》，2011年第19期，第34-43页。

14.Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. NJ: Prentice Hall, 1989.

15.Kim S, Wright P M，Su Z．Human resource management and firm performance in China: A critical review．Asia Pacific Journal of Human Resources, 2010, 48(1): 58-85.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Practice of Human Resource Management to Regrow Enterprise from Enterprise Life Cycle Perspective——A Comparative Double-case Study

Shi Yi and Cao Xianna
（School of Management，Langfang Teachers University）

Enterprise life cycle theory propose that the key reason why enterprise decays is the loss of innovative spirit within enterprise. For the enterprise, how to regrow requires the matching human resource management. From the perspective of enterprise life cycle, the paper takes Baidu and Tencent as a comparative double-case and then put forwards two human resource management ideas, the one of which is to stimulate the innovation as the core and to satisfy users demands, and the other one of which is to build a matching human resource management system around stimulate innovative spirit.

Enterprise Life Cycle; Regrowth of Enterprise; Human Resource Management; Baidu; Tencent

石易，廊坊师范学院管理学院，讲师、管理学硕士。电子邮箱：yishilfxy@163.com。

曹宪娜，廊坊师范学院管理学院，讲师、管理学硕士。