匹配视角的组织职业生涯管理——X公司OCM服务

● 陈松林 赵勇 连瑞瑞

匹配视角的组织职业生涯管理
——X公司OCM服务

● 陈松林 赵勇 连瑞瑞

在综述组织职业生涯管理研究文献的基础上，对X公司OCM服务项目进行了分析研究，发现其理论依据是人职匹配和人与组织匹配，管理工具是能力结构三核模型、能力管理四象限、企业要求矩阵、三叶草模型，服务内容是通过咨询和培训对员工进行职业指导和职业支持，服务目标是引导员工自主提升工作能力、积极调整工作态度，有效解决员工身份认同、不合理信念和能力不足的问题，并培养管理者掌握生涯咨询技术。本研究发展了组织职业生涯管理理论，对企业开展OCM活动具有指导意义。

组织职业生涯管理 匹配 能力 需求

一、引言

过去30年，职业领域的研究聚焦在个体职业成功的影响因素（Maurer & Chapman，2013）。随着职业环境的快速变化和新生代员工进入职场，无边界职业生涯现象日益增多，个体职业成功的预测难度加大，一些学者呼吁将研究重点转移到员工在当前组织中的职业成长，认为职业成长不仅是员工个人的责任，也应是组织关注的重要问题（Direnzo &Greenhaus，2011）。

近年来，组织职业生涯管理（OCM）得到学术界和企业界的共同关注（De Voset al.，2009；Guanet al.，2013）。具有 OCM成功经验的领英创始人里德·霍夫曼认为，将员工和企业之间的商业交易关系转化为互惠的联盟关系，创建一种鼓励企业和个人相互投资的工作模式，打造任期制，将前任和现任员工变为公司的长期人脉，运用他们提供的高效情报，可以促进公司更好更快地发展。

在越来越多的企业愿意开展OCM的前提下，规划活动内容、运用管理技术和工具就成为突出的问题，一些第三方专业咨询和培训机构提出了卓有成效的解决方案，值得学术界进行总结研究。

二、文献综述

OCM是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理活动，以往研究集中在结构维度、活动类型、有效性三方面。

（一）OCM结构维度

OCM有二维结构，即组织对个体职业发展的方向性指导（职业指导）和支持性帮助（职业支持）（翁清雄、卞泽娟，2015）；有三维结构，即职业生涯开发政策、促进员工职业发展的活动和为员工提供职位空缺信息（Pazy，1988），非正式导师、提供职业通路信息、优秀人才培养项目（Iles & Mabey，1993）；有四维结构，即培训、工作安排、咨询与安排导师（Crabtree，1999），晋升公平、注重培训、职业自我认识、提供职业信息（龙立荣等，2002）；有六维结构，即员工发展导向、组织决策导向、创新导向、组织参与程度、复杂性、战略导向（Baruch，2003）；有八维结构，即组织的发展取向、组织的选择性（组织在职业决策中的控制力）、明确的未来（组织对未来个人职业的开放性）、注重专业的价值、公平对待、组织的责任（培训和发展由个人或组织负责的程度）、留在组织还是离开组织由个人或组织决定的程度、知道工作机会的程度（Herriot，1994）。

（二）OCM活动类型

根据管理实践的复杂性和组织参与程度，OCM分为五类：（1）基础型：内部工作空缺张贴、作为职业生涯发展一部分的正式培训、退休预备计划和横向流动。（2）主动规划型：作为职业生涯规划基础的绩效评价、直接主管担任的职业生涯咨询、人力资源部人员担任的职业生涯咨询和继任计划。（3）主动管理型：评价中心、正式的专门辅导和职业生涯工作室。（4）正式型：个人书面职业生涯规划（由组织与个人共同制定）、双轨制（专业人员上升路径）、常规职业生涯路径和有关职业生涯事项的书籍或小册子。（5）多向型：平级同事的评价和下属对上级的自下而上的评价（Baruch & Peiperl，2000）。

根据招聘渠道（内、外）和升迁标准（基于团队绩效、个人绩效）两个维度，OCM分为四类：棒球队型、俱乐部型、学院型和堡垒型（Sonnenfeld & Peiperl，1988）。

（三）OCM的有效性

OCM有效促进员工职业成长，可以提升员工的组织承诺，降低员工的离职倾向，并促使员工产生有利于组织发展的行为（Wenget al.，2010；Weng & McElroy，2012）；OCM对人与组织匹配和人职匹配具有显著正向影响，对职业成长有直接和间接（匹配的中介作用）的正向影响（翁清雄、卞泽娟，2015）；OCM对员工的职业承诺、组织承诺、工作卷入度、工作绩效和职业满意度有重要的积极影响（龙立荣等，2002）；OCM与员工工作卷入之间存在显著的正相关关系，其中，与员工工作卷入相关性最大的是“晋升公平”，相关性最小的是“注重培训”（周文霞、李博，2006）。

综上所述，学者们虽然对OCM的结构维度、活动类型没有达成共识，但是研究方法相通，主要是对组织中通行做法进行观察和归纳，一些研究结论是对实践经验的总结，没有进行严格的实证检验，相对而言，经过实证检验的OCM有效性研究结论信度更高。

在理论研究的指引下，OCM技术开发和应用取得了进展，出现了通过提高人职匹配度和人与组织匹配度从而促进员工成长和组织发展的OCM工具，为OCM实践提供切实有力的支持。

三、X公司的OCM服务项目研究

2007年，X公司在北京创办，针对个人提供专业的职业生涯认证培训、测评、一对一咨询，针对企业和组织提供系统的职业生涯发展服务，帮助人们职业更成功、成长更迅速、人生更幸福。

（一）X公司OCM服务简介

1.OCM服务目的

总结上百家客户需求，X公司发现客户希望通过第三方专业机构提供OCM服务，解决两类问题：

第一类是组织问题，具体包括：（1）组织发展，需要员工加快成长速度。在IT等快速发展的行业里，一些公司的业务规模增长很快，员工成长跟不上公司发展步伐，需要专家对员工成长方向和策略进行引导。（2）组织稳定，希望降低员工流失率。当房地产等行业不景气时，组织发展缓慢，留住核心员工，等待行业回暖是一些公司的需要。当市政建设等公司业务稳定时，人力资源管理规范，员工晋升速度慢，人才容易流失，公司需要专家帮助员工分析生涯平衡利弊，安心留在企业。（3）组织转型，要求员工改变心态。在市场竞争环境下，随着业务转型、组织结构变化，人才配置必然发生变化，要求进入新岗位、从事新工作的员工尽快调整心态，学习新的知识、技能，适应组织的新要求，公司需要专家帮助员工更新思想观念，对新环境、新工作建立正确的职业认知。

第二类是员工问题，具体包括：（1）管理培训生、职场新人初入职场，对工作要求、人际关系不适应，容易出现骑驴找马、情绪化、玻璃心、经常抱怨、混日子、盯着钱干活的想法和行为，公司期望专家帮助他们提高身份认同感、消除不合理信念，把个人发展与组织发展结合起来，找到职业发展方向、目标，制定能力提升计划并付诸行动。（2）老员工职业倦怠很严重，工作没动力，出现混日子、想努力但没方向、因岗位没晋升路径而觉得没前途、对工作任务挑肥拣瘦等现象，公司希望专家帮助他们理清职业发展思路，找到职业发展动力，焕发生涯活力。（3）一些公司人力资源部调查员工培训需求时，发现员工希望企业提供职业发展指导方面的培训或咨询项目，帮助他们解决个人成长中的迷茫、困扰。

2.OCM服务步骤

自2011年开始，X公司开始涉足OCM培训服务，早期产品的个性化程度高，和客户沟通耗时长，要经历五个步骤：（1）了解客户培训需求，知道客户期望解决什么问题、达成什么结果和希望员工改变什么。（2）访谈参训员工，了解员工工作状态，知道他们想听什么、讲什么能解决他们的职业困惑、他们的需求和企业有无冲突。（3）根据需求整合课程模块。（4）现场讲课。（5）课后访谈学员和企业人力资源负责人，了解培训效果和需要改进的地方。这种业务推广和实施模式实际是咨询和培训相结合的混合产品，虽然客户满意度高，但是对X公司而言，服务能力有限，服务量不大。

2015年，为了扩大OCM服务量，在总结五年时间上百家企业的磨炼经验基础上，X公司通过梳理、实验、听取客户反馈，对客户需求进行分类，大大提高了课程的标准化程度，形成企业培训场景与培训内容模块对应的OCM系统课程，分别是普及生涯规划意识、提高自主性的全员培训；克服职业倦怠、提升工作状态的全员培训；提升稳定性的管培生和应届毕业生新员工培训；学会员工职业发展谈话技术、提高团队稳定性的管理层和HR培训。2016年，X公司在北京、上海和广州等地培训授证讲师，开始向全国推广这套系统课程，采用“小步快跑，快速迭代，每讲一次，复盘一次”的策略，不断升级OCM服务系统。

在培训场景和内容模块标准化的前提下，OCM系统课程融入咨询服务，切实解决不同行业、企业的个性问题，具体分为三步：

（1）课前沟通，为企业个性化定制课程内容。首先，专家和企业人力资源负责人进行初步沟通，明确企业针对培训对象，要解决哪些关键问题，对课程目标、课程内容达成共识；其次，专家准备课件；最后，专家和企业人力资源负责人沟通和确认培训课件。

（2）课间互动，为企业提供有效的管理工具。采用分组研讨的方式，鼓励组员之间相互激发和启迪；安排互动游戏环节，引导学员在趣味中体会所学内容；要求学员现场学习使用生涯管理工具，训练结构化思考力，切实解决组织内员工的职业生涯发展问题。

（3）课后答疑，为企业提供后续的增值服务。在培训效果评估后，专家从维护客情关系考虑，要对生涯管理知识、技能的迁移情况进行了解，必要时，由企业人力资源部门组织统一答疑指导，巩固培训成果。

3.OCM服务难点和解决办法

在六年的实践摸索中，X公司针对OCM服务的三大难点，提出了有效的解决办法：

（1）企业普遍担心OCM服务造成员工离职。为消除企业顾虑，X公司认为专家站位正确是前提，专家必须站在企业的立场，切实帮助企业和员工达成生涯发展的共识，通过员工的主动改变实现企业和个人的双赢；其次，服务内容要对路，要求专家在企业的组织框架下设计培训内容，重点说服员工为自己的职业发展负责和怎么负责，培训前要深入调查，找到企业和员工的痛点问题，从生涯管理的角度提出针对性的培训辅导重点，和人力资源负责人进行课程沟通和确认。

（2）OCM理论模型不解决问题，打不动员工的内心。相信是理解、接受和践行一个观念的前提，X公司从人职匹配和人与组织匹配模型出发，分析个人的需求和能力、企业的要求和回馈，帮助员工正确认识自己职业发展的现状和理想的差距，找到向理想靠近的方法和措施，讲述一个个鲜活的个案、故事，让员工相信匹配模型是能够释疑解惑并付诸实践的。在实际应用环节，凭借好玩、落地、赋能的课程特点，真正从心动到行动，好玩在于提供给学员的工具简单并有趣；落地体现在学员运用所学，能够看得见自己能力的增长与自我的变化；赋能是指学员通过课程学习，能够明确成长的方向，获得成长的力量。

（3）OCM缺少具体的谈话技术和应用工具。企业管理者要学会辅导员工生涯发展，光了解生涯管理知识是不够的，还需要掌握生涯沟通技能，X公司与新浪、百度等企业合作，个性化开发了员工生涯发展谈话手卡，指导管理者练习沟通话术，熟练掌握和员工谈生涯的操作步骤和技巧。

综上所述，发现X公司OCM服务站在企业的立场，从双赢思维出发，给员工提供自我评估工具和机会，让员工树立生涯管理意识，主动规划自己的生涯；同时，培养管理者的职业生涯咨询技能，对员工进行生涯辅导；最终，公司与能力、态度、价值观符合公司要求的人才签订联盟协议，在劳动合同的基础上，形成没有法律约束力的心理契约，实现企业价值和个人价值的最大化。

（二）X公司OCM服务的理论依据

X公司OCM服务以人职匹配和人与组织匹配理论为依据，提出双重匹配模型（见图1），把个人能力和企业岗位的要求匹配定义为成功（组织满意度），把企业岗位的回馈和个人的需求匹配定义为幸福（个人满意度）；因为人的能力和需求在变化，企业岗位的要求和回馈也在变化，所以人职匹配和人与组织的匹配是动态博弈的过程，成功的职业人会不断升级自己的思维，跟上职业和组织的变化。

针对不同人群的职业生涯问题，双重匹配模型是结构化分析和解决下列问题的思考框架：（1）身份认同问题。应届大学毕业生、管理培训生、调岗人员面对新环境，可能存在工作不主动、不积极沟通等问题，最终选择离职或被辞退。这类人群虽然身份发生了转变，但是在思维方式和行为方式上还受以前身份的影响，对企业岗位的要求不清楚、不理解、不认同，经过引导，当事人从匹配的视角理解自己的工作状态，明确企业岗位对个人能力的要求，找到差距，把注意力放在升级学习经验上，积极适应新环境，出色完成新身份必须承担的各项任务。（2）对职业的非合理信念问题。不同时期的员工对职业常常存在一些不合理信念，在职业前期，员工容易过度关注自我需求，骑驴找马，能力增长慢；过度关注职业内情感需求，出现情绪化、玻璃心，总有受伤害的感觉；过度关注外界条件，盯着钱干活，牢骚多，不努力工作。根据双重匹配原理，引导员工思考“我值钱吗”，即个人能力和个人需求是否匹配，理性的选择是降低欲望，提高能力，只有提高能力，在岗位上做出贡献，才能获得更好的回馈；提示员工反省“我和同事到了讲感情的份上吗”，即个人需求和企业岗位回馈是否匹配，明确只有做好本分，才有情分。在职业中后期，员工认为学习就能找到好工作、有了岗位练习才具备能力、把公司当学校，从匹配的要求看，正确的做法是分清手段和目的，先找到好工作，再围绕工作要求去学习，提高学习的针对性；岗位不是用来练习的，员工必须具备基本任职条件，能够创造绩效，因此先有能力，才有岗位；公司也不是学校，要求员工主动学习、主动提升，帮助公司解决问题。就职业整体看，常见的不合理信念有认真工作就有回报、努力挣钱努力花、关注投入的即时回报。从匹配模型看，存在内外职业生涯，外职业生涯（模型中的外环线）从个人符合企业岗位要求的现有能力出发，做好本职工作，获得物质和非物质回报，满足生存需求，让自己活下来；内职业生涯（模型中的内环线）是个人获得企业岗位更多回馈的需求出发，根据升职目标的要求，积极主动地学习提升能力，满足发展需要，让自己活得更好。因此，认真工作是在做外职业生涯的事情，只有工作之外的内职业生涯发展，才能获得更好的回报；努力挣钱努力花、关注投入的即时回报必然导致需求（欲望）膨胀，而个人挣钱的能力有限，造成能力和需求不匹配，个人被生活套牢，正确的做法是努力挣钱合理花，量入为出，保持合理的生活成本，从关注工作的眼前工资，到关注工作的未来红利，理解“功不唐捐”的道理。

图1 双重匹配模型

（三）X公司OCM管理工具

X公司根据人职匹配模型，围绕个人能力管理、需求管理、企业岗位要求和企业岗位回馈，开发了管理工具，指导企业管理者和员工进行职业生涯管理。

1.能力三核

X公司提出能力三核模型，指能力结构有知识、技能、才干三部分组成。知识是名词，表示工作领域，如财务知识；技能是动词，反映工作内容，如制作会计报表；才干是形容词，体现工作状态，如勤奋、认真、幽默、诚信等，看起来是个人品格、风格，实质是工作态度和价值观。

员工理解了能力三核，就会获得三大成长策略：（1）迁移。比较而言，在更换工作的情况下，知识很难迁移，技能可以部分迁移，才干会100%迁移，当目前岗位没有晋升路径，员工觉得没前途而混日子时，或者员工把当前工作当跳板，不肯全力以赴时，迁移策略可以帮助员工理解“功不唐捐”，做好眼前的工作，提升技能、练习才干，为职业发展积蓄能量。（2）竞争排序。企业关心员工为企业创造的价值，拥有知识是进入岗位的门槛，熟练掌握技能才能把工作做好，运用才干会给企业创造超额价值，职位越高，对才干的要求越高，针对大量重复单调的工作，只有增长才干，赋予工作意义和价值，才能凸显个人的优秀。（3）打好基础，形成一专多能零缺陷的能力结构。针对员工眼高手低、对工作挑肥拣瘦的情况，说服员工先补零缺陷，在工作态度、人际交往准则方面过关，再学多能，积极承担各种工作任务，逐步形成一个专业优势。

能力三核是帮助员工提升能力的前提，X公司开发了《技能解释清单》，对完成工作需要的45种技能进行了定义，指导员工通过三个步骤制定可行的能力提升计划：（1）填写目前岗位需要的能力三核；（2）对照自己目前的情况，标记自己还需要学习提升的部分；（3）列出一个提升计划，需要提升的技能或才干可以通过哪些方式、方法来实现。

2.能力管理矩阵

X公司提出能力管理矩阵（见图2），对个人能力在工作中的应用状况进行分析，以能力水平高低与是否喜欢两个维度构成能力四个象限。

这个工具主要运用于三种情况：（1）个人工作状态分析：当能力集中在左边，表示员工处于成长上升状态；当能力集中在右边，表示员工处于离职前期；当能力集中在上边，表示员工处于稳定倦怠状态；当能力集中在下边，表示员工是职场新人。（2）激励员工：成就感来自优势区，安全感来自退路区，成长感来自潜能区，挫败感来自盲区，从激励员工自动自发工作考虑，管理者要了解员工的优势能力，安排得心应手的工作；了解员工的潜能，提供锻炼的机会；说服员工安心做好本职工作；避开员工能力的盲区。（3）制定任务导向的能力管理计划：聚焦优势的策略是精进、外化，通过提高工作标准、挑战性实践、请教高手、学习新知等实现精进，充分发挥和积累优势，通过工作汇报、自媒体、社交活动等实现外化，向外界宣传自己的优势；培养潜能的策略是选择和刻意学习，在时间、精力有限的条件下，选择1-2个潜能，通过跟人学、跟书学和自己练，把潜能转化为实际能力；退路区采用的利用储存策略是指重新定位、组合使用，找到自己充分发挥能力的位置；盲区采用躲避、授权、认真面对的策略，扬长避短，借助他人。

3.企业岗位要求矩阵

X公司根据要求内容是岗位还是组织，要求形式是公开还是不公开，提出企业岗位要求矩阵（见图3）。履行工作职责、达成绩效目标是企业对岗位任职者的公开要求；规章制度、企业文化是组织的公开要求；职场礼仪、人际交往准则常常是组织不公开的要求；做不同岗位的气质要求是不公开的。企业岗位要求矩阵帮助员工分析个人能力与企业岗位要求的差距，找到职业发展的方向和着力点。

图2 能力管理矩阵

图3 企业岗位要求矩阵

4.职业回馈公式

X公司提出职业回馈=钱+发展空间+情感，发展空间是指向上或横向发展的可持续性，向上发展是指职位晋升，横向发展是指职位轮换或从事第二份工作；情感是指工作时间的情绪状态以及能否兼顾亲情、友情和爱情，不同职业的三种回馈组合是不同的。这个公式让员工全面分析自己的职业回馈，并从长远的眼光看待职业收益。职业回馈分析是为了解决员工不安心工作，抱怨待遇不好、盯着钱干活、给钱多就跳槽、骑驴找马的问题。

5.生涯三叶草模型

X公司提出的生涯三叶草模型（见图4）是职业情绪管理的有效工具，解决员工工作缺乏激情、倦怠感、情绪化、工作效率低下的问题。常见的职业情绪有三种：（1）厌倦。主要原因是对工作缺乏兴趣，表现为感觉迟钝、注意力不集中、思维迟缓、动作不协调、反应速度下降；（2）焦虑。主要原因是工作能力不足，工作压力大，表现为生活缺乏信心和乐趣、有时情绪激动、忐忑不安、什么事情都不满意；（3）失落。主要原因是缺少工作的价值感、成就感。表现为内心觉得空虚、心情沮丧、工作没有动力、生活和工作没有价值和意义。

在对三叶草的每个维度进行自评的基础上，找到自己突出的职业情绪，寻求针对性解决方案：（1）厌倦情绪管理策略：通过访谈高手、学习提升兴趣；增加工作内容的变化；培养职业外的兴趣爱好。（2）焦虑情绪管理策略：降低要求，摆脱完美主义的陷阱，树立合理的目标；用能力管理矩阵分析后，提升生涯发展所需的能力，发挥能力优势。（3）失落情绪管理策略：清晰原因，确认自己想要的价值；链接价值，把当前所做的与想要的价值建立关系；主动投入，看看做些什么能够改变现状。

根据文献研究，发现X公司OCM服务结合组织发展导向和员工发展导向，重在帮助员工建立正确的职业自我认知，在组织环境中，明确组织职位的要求，提升能力，端正态度，修炼价值观，正确看待职业收益，在个人需求和能力匹配的前提下，克服厌倦、焦虑、失落的情绪。

（四）X公司OCM服务的有效性评估

X公司OCM服务重点解决员工作为企业人的身份认同问题、改变员工对工作的不合理期待、提供组织内生涯发展的有效策略，涉及员工的职业定位、职业适应、职业发展、职业转型、生涯平衡，结合不同场景，合理组织培训内容模块，融入教练式咨询技术，在学员高度参与的情况下，形成员工的生涯管理策略和行动计划。从实施效果的评估结果看，总体满意度9.62分，服务的实用性9.94分。

产品的效果总是特定的，X公司OCM服务不能解决行业市场原因造成的员工流动率高问题，不能解决企业规章制度不合理和内部管理问题、不能解决管理者管理能力低下的问题，这些不能解决的问题需要企业和管理咨询公司合作解决。

以往研究显示，OCM对员工的心理与感受有一定的积极影响。X公司OCM服务的效果表明职业自我认知和职业满意度存在显著相关，通过咨询、培训的引导和落地应用，员工对自我和职业世界有更加客观、理性的认知，在职业承诺、组织承诺、工作卷入度、工作绩效方面获得很大提升。

图4 生涯三叶草模型

四、结论与讨论

结合OCM理论研究进展和X公司OCM服务项目研究成果，可以得到下列几点理论和实践上的启示：

1.人职匹配和人与组织匹配是OCM促进员工成长的中间因素

人职匹配是指员工的知识、技能、才干和工作岗位的要求相称，同时工作岗位能够满足个人的需求，包括岗位需求与个人能力相匹配、个人需求与岗位供给相匹配两个方面。人与组织匹配是指组织价值观与个体价值观的相互兼容。OCM一方面直接对员工职业成长产生积极影响，另一方面通过双重匹配的中介作用，对员工职业成长产生积极影响。以双重匹配为思考框架，OCM活动的思路是指导员工在了解自我和企业岗位的基础上，明确职业发展方向，组织为个人提供职业发展机会和资源，通过双向沟通，在个人能力提升、合理需求和组织要求、组织回报之间取得动态匹配，建立个人和组织之间心理契约性质的联盟关系，在促使员工职业成长的同时，促进组织健康发展。

2.内职业生涯是OCM的着力点

从企业培养后备人才的需要出发，OCM的重中之重是引导员工在关注外职业生涯的同时，更要关注内职业生涯，把公司作为个人施展才能的平台，鼓励员工在做好本职工作外，积极参与公司组织的各种OCM活动，形成自我驱动的职业生涯发展机制，让员工对公司的晋升制度、职位空缺信息、生涯咨询和培训项目、知识管理等信息保持高度敏感，养成关注和抓住职业发展机会、搜索和运用职业发展资源的思维和行为习惯。

3.管理工具是OCM产生实效的保证

X公司开发了能力三核、能力管理矩阵、企业需求矩阵、职业回馈公式、三叶草模型作为OCM管理工具，分析员工现状和目标的差距，找到提升能力、管理需求、调节情绪的策略，形成可行的生涯管理方案，落实成为具体的学习和工作任务，确保人职匹配和人与组织匹配落到实处，让OCM的绩效看得见。因此，要让OCM理论真正能够指导OCM实践，必须开发与实际工作紧密结合的管理工具，让管理者和员工熟练运用这些工具，切实转化成为日常工作思维和行为的习惯，才能使OCM产生实效。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Organizational Career Management from The Perspective of Matching: A Case of OCM Services of X Company

Chen Songlin，Zhao Yong and Lian Ruirui
（Human Resources Research Center, Anhui JIANZHU University；Department of Human Resources and Social Security, Anhui JIANZHU University；Human Resources Laboratory, Anhui JIANZHU University）

On the basis of summarizing the research literature of organizational career management, the OCM service project of X company is analyzed and researched. We find it based on the theory of P-J fit and P-O fit, management tools are the three core model of competency, the four quadrants of competence management, enterprises requirements matrix and clover model, services contain occupation guidance and support for staff through consulting and training, services goal is to guide the staff to enhance the work of independent ability, actively adjust the work attitude, improve employee identity, irrational beliefs and the problem of insufficient capacity, and training managers to master career counseling techniques. This research develops the theory of organizational career management, which is instructive to carry out OCM activities.

Organizational Career Management; Matching; Competency; Requirement

陈松林，安徽建筑大学人力资源研究中心主任，管理学博士，副教授。电子邮箱：songlin0001@163.com。

赵勇，安徽建筑大学人力资源与社会保障系主任，管理学博士，副教授。

连瑞瑞，安徽建筑大学人力资源实验室主任，博士研究生，讲师。

本文受安徽省教育厅重点项目“核心能力导向的企业文化管理策略”（SK2017A0555）资助。