保险公司内部企业化财务管理模式探析

陈浩

摘要：在国家推进供给侧结构性改革、保险公司竞争全面进入相持阶段的背景下，保险公司依賴资源投入和行政驱动的发展模式，边际效应不断递减。本文探索将市场机制引入保险公司内部，通过内部企业化的财务管理模式，让最小业务单元直接面对市场，在市场压力下激发巨大的创造力，提高企业运作效率和盈利水平。

关键词：保险公司；财务管理模式；内部企业化

当前，经济新常态与保险在国家治理体系中的作用提升相互融合，行业快速发展与保险业供给侧结构性改革形成交汇，市场竞争白热化与自身转型升级的矛盾交织叠加，形势更加复杂，挑战日益增多。保险公司必须以创新驱动为引领，以转型升级为主线，在关键领域重点突破，才能牢牢把握发展主动权。目前，保险公司财务管理工作还比较薄弱，全面预算管理不够深入，未能充分发挥财务政策的导向作用。如何优化财务管理模式，激发战略业务单元潜能，实现业务发展与绩效提升协调推进，成为关乎保险公司当前发展的重要问题。

一、保险公司财务管理模式的现状及问题分析

（一）预算管理不够全面

按照不同责任中心进行预算考核的全面预算架构尚未完全建立起来，管理相对粗放，核算精细化程度不高，对展业一线最小核算单元的考核主要集中在保费收入项目，资产负债类以及利润类项目考核不足。

（二）全员参与度不够

预算主要由财务部门编制的现状仍未得到根本改观，全员参与预算的意识还需进一步加深、加强，最小核算单元经营效益意识有待提升，发展主体缺位，内生动力不足。

（三）评价体系不完善

预算执行分析的时效性有待提高，最小业务单元之间经营状况难以客观公正地进行评价，迫切需要相关维度的基础数据进行投入产出分析和资源使用效益评价，辅助决策支持能力有待提升。

二、内部企业化财务管理模式的作用

（一）驱动业务发展

通过实现内部市场化运作，从原来的核算到市分公司划小核算到县支公司，进一步纵深核算到县支公司的每个营销职场，客观评价最小业务单元经营状况。依托建立的客观、公正的绩效考核指标体系与激励机制，对小核算单元经营状况进行评价，促进最小业务单元适应市场经营环境的变化，调整和优化险种结构，大力发展风险型和期交业务，提高业务内在价值。

（二）提高经营效益

将公司最小业务单元经营活动纳入预算管理，通过全面预算考核、全员参与、全过程控制等多方位的预算管理手段，逐步建立以实现公司价值最大化为目标，以利润考核为中心，以奖惩分明的考核政策为保证，以先进信息系统为依托，滚动预算、零基预算、增量预算等方式相结合的全面预算管理体系。建立与盈余相挂钩的市场机制，充分发挥费用政策的杠杆作用，优化资源配置，加强成本管控，最终实现以较少的资源创造出较高的市场价值，促进公司转型升级。

（三）提供决策支持

以公司战略目标为出发点，逐步形成以利润为导向，在资源投入与成本管控、短期利益与长期利益、公平与效率、集中管理与激活基层之间取得平衡。建立以收、支、利重要指标为主要内容的最小业务单元指标体系，辅以保证实施效果的分类分级绩效考核办法，为系统内部资源分配提供依据，有利于公司内部资源的优化配置和经营绩效的提高，为公司经营管理提供决策信息支持。

（四）培养管理人员

通过最小业务单元的成本核算，从源头上开始精细化核算，实现公司精细化管理的目标，促进系统内部上下级公司之间、公司内部各部门之间明确各自的职责和工作目标，做到权责分明。建立与盈余相挂钩的市场机制，让更多的销售一线营销经理参与到公司的经营管理之中，激发内生发展的巨大潜力，提升最小业务单元自主经营意识，实现保险公司持续发展。

三、实施内部企业化财务管理模式的相关建议

（一）定义最小核算单元，实现全面预算管理

从公司总体战略目标出发，结合年度发展计划，通过有效的预算管理，使经营管理活动标准量化、科学化、合理化，提高公司整体经营管理水平。将财务预算制管理和分单元的核算机制向纵深推进，落实到基本的运作单元，让每个经营单元成为独立核算主体，自我规划、管理、核算和发展。建立由这些小的单元在公司内部相互进行竞争的机制，使每一个最小业务单元都可以参与到公司经营中，深层激发各层级干部员工的创造力和想象力。

（二）打造完整的KPI指标体系，分类评价经营状况

将基层经营单位作为利润中心，分渠道、项目、地区分析追踪，构建清晰的数据仪表盘，让各层级管理人员了解到真实、及时的数据。建立完整的KPI指标体系，将核心指标与绩效考核、职能指标考核合理挂钩，以“盈余=创费-支出”的绝对指标，总览各经营单位收支配比，以比值及增长率指标分析公司的投入产出效益，多维度、多角度细化查找公司资源消耗及管理执行中的主要问题，为管理层提供有效的辅助决策支持。

（三）强化评价结果运用，不断优化资源配置

将KPI指标分析结果与资源配置有机结合，让市场在资源配置中发挥决定性作用，在考虑实际需求的基础上，优先向经济效益好、盈利增长空间大的业务单元倾斜。构建最小业务单元资源配置模型，制订经营场所及设备配置的标准化配置清单以及与分类分级考核结果挂钩的差异化配置方案。最终使公司发展动能转到行政与市场、要素与创新协同驱动上来，实现公司盈余最大化。

四、结束语

综上所述，充分发挥内部企业化财务管理模式的应用价值，对保险公司经营管理产生着极其深远的影响。因此，保险公司要结合自身发展的实际情况，深化全面预算管理，逐步构建对利润的全过程管理机制，让最小业务单元在市场压力下激发巨大的创造力。同时，强化执行过程监控与执行结果考核，优化成本支出结构，优化资源配置，提升经营管理精细化水平，促进保险公司持续、健康发展。

（作者单位：中国人寿保险股份有限公司江苏省分公司）endprint