中国本土情境下的差序式领导与创造力研究 ——团队建言氛围的跨层次作用

王 磊，杜贝贝

(东北财经大学 工商管理学院，辽宁 大连 116025)

中国本土情境下的差序式领导与创造力研究
——团队建言氛围的跨层次作用

王 磊，杜贝贝

(东北财经大学 工商管理学院，辽宁 大连 116025)

对下属差别对待的差序式领导风格在中国本土组织中广泛存在，但以往研究对此关注不足，本文意在探索差序式领导对员工及团队创造力的影响机制。通过收集80个团队的345个有效样本，发现差序式领导对员工及团队创造力均有显著的正向影响。本文还引入团队建言氛围，并将之细分为团队促进性建言氛围和团队抑制性建言氛围，发现团队促进性建言氛围对差序式领导和团队创造力具有完全中介作用，团队促进性建言氛围和团队抑制性建言氛围对差序式领导和员工创造力具有显著的正向调节作用。本文对于了解中国本土领导风格对员工及团队创造力的触发机制具有一定借鉴意义。

差序式领导；员工创造力；团队创造力；团队建言氛围

一、问题的提出

在日益复杂的市场环境下，如何做出新颖而实用的响应方案对于组织保持竞争优势至关重要，故而关于创造力的议题成为近年来学术界关注的重点。所谓创造力，是指与产品、服务和流程等相关的新颖且实用的创意或想法[1]，是创新得以实现的基础和先决条件。其中，团队作为组织工作的主要形式，其创造力的发挥有赖于团队成员的协作和互动，故而探寻员工及团队创造力的触发机制对于组织创新和发展具有重要意义[2]。

在团队互动中，团队领导风格对员工及团队创造力有着最直接、最有效的影响[3]。基于西方领导理论，现有研究主要聚焦在变革型领导、辱虐型领导及授权型领导等对员工及团队创造力的影响上，整体来看，当前研究有以下须完善之处：其一，由于存在不同的文化与社会规范，东西方在创造力产生的过程上存在不同之处[4]。更为重要的是，领导行为亦会因不同的文化背景而存有差异，而当前关于领导理论与创造力的研究大多来自西方，真正在中国情境下探索本土领导风格对创造力影响的研究并不多见。其二，基于西方领导理论的研究大多仍处于个体层次，从团队层次探索团队领导风格与员工及团队创造力的研究并不多见，事实上，这对于从团队层次了解领导对创造力的触发机制十分重要。其三，团队作为一个社会系统，团队成员之间的知识分享及信息加工等紧密互动将有助于产生新颖而实用的观点或看法[5]，在此过程中，团队成员针对团队状况对领导者所提出的建言将起到至关重要的作用[6]。然而，并非所有的员工都愿意建言，员工会根据自己感知到的团队建言氛围而决定是否建言[7]。因而团队建言氛围将会在团队领导与创造力之间产生重要作用，而这一因素在以往研究中尚未被重视。

基于上述三个不足，本文意在研究差序式领导这一在中国本土组织中普遍存在的领导风格对创造力的影响。所谓差序式领导是指领导者对不同下属有着差别对待的领导行为，表现为对某些下属给予较多偏私[8]，该理论认为企业领导者会根据关系(下属与自己关系亲疏)、忠诚(下属的忠诚度高低)，以及才能(下属的才能优劣)等三个归类标准将下属分为自己人与外人，并对符合其认知标准的自己人下属给予更为偏私的对待[9]。由于差序式领导在本质上是一种针对自己人团体相较于外人团体的区别对待[10]，所以本文从团队层次对差序式领导与员工及团队创造力的关系进行研究，进而探索团队建言氛围在差序式领导和员工及团队创造力关系中的跨层次作用路径。本文的贡献在于，不仅率先从团队层次探讨差序式领导与团队创造力之间的关系，更从团队建言氛围这一视角探索了其独特的作用机制。本文对于从中国本土组织领导视角了解员工及团队创造力的触发机制具有重要意义。

二、理论基础与研究假设

1.差序式领导

由于东西方文化的不同，中国本土组织有着不同于西方组织的管理方式，领导者在其特定的文化背景中展现着独有的领导魅力。由于受到差序格局的影响，中国人会根据与他人关系的远近将人际圈子以同心圆的方式进行划分，与自己越亲近的人离圆心越近，同时，人与人互动的方式也因关系的亲疏远近而不同。因此，中国领导者往往会根据关系、忠诚以及才能等标准将下属分为自己人与外人[9]。这种区分事实上是领导者为了降低认知负荷而进行一种心理分类，差序式领导运作的模式主要是通过自己人下属来完成团队的核心任务与目标，通过外人下属来完成团队的边缘性任务。但这种员工分类不是一成不变的，当下属的表现不符合领导者的要求，或当下属通过拉关系、输诚、提高工作才能时，就会出现将下属由自己人转变为外人或外人转变为自己人的情况。领导者经由此归类过程，既可通过自己人下属提高办事效率和质量，又可激励外人下属努力转为自己人下属。这种在人治主义氛围中对下属差别对待的领导方式被定义为差序式领导[8]，相对于外人下属而言，领导者会在提拔奖励、照顾沟通和宽容犯错等三个方面给予自己人下属更为偏私对待。现有研究表明，差序式领导能提升员工的工作绩效及集体的效能，对团队绩效和知识分享行为也有积极促进作用[10]。可见，研究差序式领导对中国企业组织中的领导和员工行为具有重要意义。

2.差序式领导与员工及团队创造力

只要有合适的条件，创造力可以在任何职业、任何员工身上发生[11]。在现代组织中，领导者的一个重要任务就是激发员工及团队的创造力，领导者可以提供诸多支持，如创意支持、工作支持和社会支持等，领导者需要为员工提供反馈，或作为工作榜样等[12]。根据社会交换理论，差序式领导在让自己人下属了解到他们相对于外人下属的优越性，并让外人下属认识到成为领导者自己人下属的益处时，下属会以不同的行为作为交换回馈给领导者。对自己人下属而言，领导者的偏私使其受益，员工不仅会表现出忠诚，还会在工作中以更有效的方法完成任务，掌握相关工作领域更全面的知识为领导者解忧，提高创造力水平[13]。而外人下属为得到领导者的偏私，会以在工作中寻找突破现状的方法，证明自己的价值，从而改变在领导者心中的位置[10]。从行为结果方面看，差序式领导在自己人下属犯错时惩罚力度较小[8]，发明创造的失败能被领导者宽容，这会大大激励团队成员的工作，提高其创造力水平。因此，提出以下假设：

H1：差序式领导与员工创造力具有正相关关系。

根据徐玮伶等[14]提出的扩散模型，差序式领导会对自己人下属和外人下属差别对待，在此过程中，自己人下属承担了团队中领导者与外人下属之间进行沟通的桥梁作用，外人下属可以通过自己人下属来向领导者表达意见，亦可通过与自己人下属较好的合作来间接获取所需资源。事实上，差序式领导有效运作的一个方式就是通过自己人下属发挥帮助同事的作用来实现外人下属效能的提升[13]。故而在差序式领导的影响中，外人下属会与自己人下属进行良好的互动，获取资源和学习机会[15]。在互动中，团队内的沟通与知识流动得以加强，这便有助于产生新颖且实用的观点或想法，进而会促进团队创造力的产生。因此，提出以下假设：

H2：差序式领导与团队创造力具有正相关关系。

3.团队建言氛围的中介作用

团队建言氛围是团队成员对建言行为所产生影响的共同认知[16]，是对成员是否敢于做出建言行为的一种共同心理判断。在中国情境下有关建言行为的研究中，影响最为广泛的是Liang等[17]从建言内容性质视角提出的二维建言行为模型，即促进性建言和抑制性建言。促进性建言是指员工主动提出改善工作单位或组织运作情况的新想法或新建议，倾向于增强那些能提高组织生产效率因素的正面效果；抑制性建言是指员工大胆指出工作实践中存在的问题，倾向于减弱那些阻碍组织生产效率因素的负面效果。虽然Morrison等[16]、Frazier和Bowler[7]已经探索了团队建言氛围，但并没有对此概念进行细分。而本文认为，根据二维建言行为模型，事实上可以将团队建言氛围分为两个维度：一为团队促进性建言氛围，即团队成员对影响促进性建言行为的工作环境的共同认知；二为团队抑制性建言氛围，即团队成员对影响抑制性建言行为的工作环境的共同认知。

一般而言，团队领导者对于塑造下属的团队整体氛围认知具有重要作用[18]。对差序式领导而言，一方面，由于自己人下属享受到了领导者在提拔奖励、照顾沟通和宽容犯错上的偏私对待，基于回报的动机，自己人下属会在改善团队建设、有利于团队目标达成等方面进行积极的促进性建言，而领导者基于信任，会优先考虑并及时反馈，自己人下属能感知较高的团队促进性建言氛围。另一方面，外人下属为博得领导者的青睐，会向自己人下属学习，积极提出有助于团队目标达成和发展的促进性建议。同时，在与自己人下属的互动过程中，外人下属可以获知领导者的反应，从而感知到相近的团队促进性建言氛围。据此，差序式领导的偏私对待有助于团队促进性建言氛围的形成。

抑制性建言是针对阻碍组织发展的问题而建言，此种建言行为会使领导者或相关利益方感到难堪。但是，基于领导者的偏爱与包容，自己人下属能感知到领导者的支持与保护，故而自己人下属也会积极地进行抑制性建言。根据扩散效应，领导者建立自己人下属团体后，会通过自己人下属与外人下属间的良好互动来增进团队和谐与整体效能。故而虽然抑制性建言有风险，但自己人下属基于团队差序式领导的偏私，外人下属有鉴于自己人下属的支持，都能感知到团队抑制性建言氛围。

团队氛围被认为是影响团队成员行为和团队成果的重要因素[19]。良好的团队氛围能确保高质量想法的产生，团队成员会不断提出并改进自己的想法和建议，并择优实施[20]。团队建言氛围则能直接影响团队中不同想法的交流与碰撞，团队中的知识流动对团队创造力有积极的促进作用[21]。当员工感知到自己的建言能被领导者接纳，或即使不被接纳也不用担心他人的嘲笑和排斥时，员工会积极表达自己的意见和想法，团队建言氛围会影响团队成员知识交流的意愿，进而对团队创造力产生影响。故而整体来看，差序式领导可以通过营造良好的团队建言氛围，来提升团队创造力。因此，提出以下假设：

H3a：团队促进性建言氛围对差序式领导和团队创造力具有中介作用。

H3b：团队抑制性建言氛围对差序式领导和团队创造力具有中介作用。

4.团队建言氛围的跨层次调节作用

本文除了关注团队建言氛围的中介作用，亦关注其跨层次的调节作用，即不同的团队建言氛围会对差序式领导与员工创造力产生何种影响。具体而言，在高团队促进性建言氛围中，差序式领导对下属的偏私对待越大，越能激励下属积极作为。自己人下属因感激领导者的偏私，会努力工作，并提高自身能力为领导者出谋划策，分忧解虑；而外人下属在感知到领导者的较大差异对待时，会主动向自己人下属学习，以提高自己的能力[10]。员工学习及提升自我能力的过程伴随着或促进了员工创造力的产生[11]。

当团队抑制性建言氛围较高，意味着团队有较高的包容性，对于敢于直言不良现象行为的接纳程度较高。此时，差序式领导越大，自己人下属越能感知到领导者的包容与偏私，从而能积极向领导者进言。而外人下属虽无领导者的偏爱，但较大的差别对待会使其向自己人下属靠拢，获得自己人下属的支持[10]，从而有机会表达自己的意见，增强团队内部的沟通。故而团队建言氛围越高，差序式领导越大，越能使团队成员自由地交流意见，而不用担心承担风险[22]，这种包容的、无威胁的环境能确保员工创造力的产生[19]。因此，提出以下假设：

H4a：团队促进性建言氛围对差序式领导和员工创造力具有正向的调节作用。

H4b：团队抑制性建言氛围对差序式领导和员工创造力具有正向的调节作用。

三、 研究设计

1.研究样本

本文采用便利性问卷调查的方法收集数据，问卷的发放与回收主要以邮寄的形式为主，以现场发放和电子邮件为辅。本文的调查对象主要为中层管理者和基层员工，样本分布在辽宁、安徽和四川等省份，共发放问卷800份，回收问卷669份，回收率为83.6%。在筛选过程中，删除空白问卷和上下级无法配对的问卷，共163份，占24.4%；删除某变量对应的题项完全未填的问卷，共50份，占7.5%；删除领导对所有下属评价完全一样的问卷，共72份，占10.8%；由于本文是以团队为研究对象，为保证团队的有效测量，删除团队人数少于3人的团队，共39份，占5.8%。最终有效问卷为345份，有效回收率为51.6%，有效团队为80个。

样本中男性177位，占51.3%；女性168位，占48.7%。年龄以25—30岁居多，占45.8%，其次是31—40岁，占26.4%，最少的为51岁及以上的，占1.4%。受教育程度主要集中在本科和大专学历，分别占46.4%和33.6%，中专及以下和硕士及以上的较少，占13.6%和6.4%。被试者的任职年限主要为1—3年，占45.8%，其次为4—10年，占33.6%，不足一年的占13.3%，11—20年的占5.5%，最少的为21年及以上的，仅占1.7%。

2.变量测量

本文研究变量按照李克特五点量表进行测量，从“1代表完全不同意或从未发生”到“5代表非常同意或一直发生”。差序式领导采用姜定宇和张菀真[8]所开发的量表，由下属来进行评价，此量表中差序式领导包含3个维度，共14个题项，其中，沟通照顾维度中的“较常委派该名下属传达讯息”，提拔奖励维度中的“给予较大数额的奖赏”，以及宽容犯错维度中的“对该名下属所犯的错，较会睁一只眼闭一只眼”等3个题项因子载荷低，因而予以删除。最终，差序式领导的题项为11个，其中，沟通照顾4个题项，提拔奖励4个题项，宽容犯错3个题项，其Cronbach’α系数分别为0.789、0.808和0.741，差序式领导整体的Cronbach’α系数为0.897。本文主要分析差序式领导在团队层次的整体作用，因而在后续的分析中将采用差序式领导的整体构念。员工创造力采用George和Zhou[23]开发的量表，共13个题项，由员工的直属领导进行评价，如“提出新的方法来实现目标或目的”，该变量的Cronbach’α系数为0.947。团队建言氛围的测量来自团队员工建言行为的测量，将员工建言行为合并到团队层次便得到团队建言氛围的数据。员工建言行为的测量采用Liang等[17]开发的二维量表，促进性建言行为和抑制性建言行为各5个题项，其中，促进性建言行为中的“对于改进单位工作流程方面积极提议”因子载荷较低，因而予以删除。促进性建言行为和抑制性建言行为的Cronbach’α系数分别为0.809和0.842。个体层次的控制变量为性别、年龄、教育程度、任职年限等人口特征变量。团队层次的控制变量为团队规模。

3. 共同方法变异检验

在检验共同方法变异(CMV)的偏误上面，本文主要采用两种方式进行检验。依据Podsakoff和Organ[24]的建议，以Harman’s单因子检定法进行研究变量间共同方法的变异检验。本文使用主成份因素分析，结果显示，所有题项中抽取出的第一个未转轴因素的解释变异量为36.4%，低于40%的临界值，说明共同方法变异的问题并不严重。另外，如表1所示，四因子模型的拟合优度为：χ2/df=2.269，RMSEA=0.061，GFI=0.839，CFI=0.909，NFI=0.849，且一因子模型和三因子模型对数据的拟合优度显著劣于四因子模型，说明四构念间具有良好的区分性，意味着共同方法变异并不会对假设验证带来严重威胁。因此，这两种检验均显示并无严重的共同方法变异问题。

表1 模型的拟合优度比较

注：***表示0.1%置信水平下显著。

在上述基础上，各个变量的验证性分析结果如表2所示。可以看出各个变量的组合信度(CR)和平均变异抽取量(AVE)均显示较好的适配度。

表2 各变量验证性分析结果

注：***表示0.1%置信水平下显著。

4.数据聚合

本文涉及到团队层次的分析，需要将个体层次的数据聚合到团队层次，在此之前，需检验变量的组内一致性和组间差异性，以判定是否符合聚合条件。本文用组内一致性系数(Rwg)值来检验组内一致性，用组内相关系数(1)和(2)，即ICC(1) 和ICC(2)来检验组间差异性。表3列示了需要聚合到团队层次变量的Rwg、ICC(1) 和ICC(2)值。需要说明的是，虽然80个团队中有2个团队促进性建言行为和3个团队抑制性建言行为的Rwg值在0.649到0.696的范围内，未达到0.700的标准[25]，但这5个团队在其他变量上的聚合性全部可接受，因而本文认为0.649到0.696的Rwg值整体可以接受。各变量的ICC(1)值均大于0.12，达到了James[26]的标准。因此，从个体层次聚合到团队层次的变量是符合聚合条件的。故而可以在团队层次对差序式领导、团队促进性建言氛围、团队抑制性建言氛围和团队创造力进行研究。

表3 需聚合到团队层次变量的Rwg、ICC(1)和ICC(2)

四、实证结果与分析

1.相关分析

团队各变量的均值、标准差和相关系数如表4所示。值得注意的是，差序式领导与团队创造力显著正相关(r=0.265，p<0.05)，与团队促进性建言氛围显著正相关(r=0.241，p<0.05)，与团队抑制性建言氛围的相关系数不显著(r=0.213，p>0.05)。这些结果部分支持了本文的假设。

表4 各变量的均值、标准差及相关分析结果

注：个体层次N=345，团队层次N=80。*、**和***分别表示5%、1%和0.1%置信水平下显著，双尾检验。括号内为信度系数。

2.团队层次的回归分析

根据Baron和Kenny[27]的回归方法检验团队建言氛围的中介作用，分析结果如表5所示。模型M2显示，在加入控制变量后，差序式领导与团队创造力显著正相关(β=0.352，p<0.05)，假设H2得到验证。另外，根据表5可知，模型的方差膨胀因子(VIF)均不超过1.076，说明模型的多重共线性并不严重。模型M6显示差序式领导与团队促进性建言氛围显著正相关(β=0.313，p<0.05)。而模型M3显示，团队促进性建言氛围和团队创造力显著正相关(β=0.794，p<0.001)。模型M5显示，在加入团队促进性建言氛围后，差序式领导与团队创造力的关系不显著(β=0.110，p>0.05)，而此时团队促进性建言氛围与团队创造力显著正相关(β=0.773，p<0.001)，这意味着说明团队促进性建言氛围对差序式领导和团队创造力起到完全中介作用，假设H3a得到完全验证。模型M4显示抑制性建言氛围与团队创造力显著正相关(β=0.790，p<0.001)，表明团队抑制性建言氛围对创造力产生正向的影响。模型M7显示差序式领导与团队抑制性建言氛围的关系不显著(β=0.282，p>0.05)。因此，根据Baron和Kenny[27]，团队抑制性建言氛围对差序式领导和团队创造力不存在中介作用，假设H3b不成立。

表5 团队建言氛围对差序式领导与团队创造力的中介作用分析

注：样本量为80个团队。*、**和***分别表示5%、1%和0.1%置信水平下显著，双尾检验。

3.跨层次调节作用分析

本文运用HLM7.0进行跨层次分析，检验团队建言氛围对差序式领导和员工创造力的调节作用。对个体层次的变量按组内平均数去中心化，团队层次的变量按总平均数去中心化，以避免共线性[28]。跨层次分析结果如表6所示，模型M1为零模型，截距项括号内的数值代表着组间变异(τ00)，σ2代表着组内变异，通过计算ICC(1)，可知有必要进行跨层次分析。模型M2为加入控制变量后的模型。模型M3显示，差序式领导与员工创造力显著正相关(β = 0.355，p <0.05)，假设H1得到验证。模型M4显示，差序式领导与团队促进性建言氛围的交互项系数显著(β =0.106，p <0.001)，说明团队促进性建言氛围对差序式领导和员工创造力有正向调节作用，假设H4a得到验证。模型M5显示，差序式领导与团队抑制性建言氛围的交互项系数显著(β = 0.124，p <0.001)，说明团队抑制性建言氛围对差序式领导和员工创造力有正向调节作用，假设H4b得到验证。

表6 团队建言氛围对差序式领导与员工创造力的跨层次调节作用分析

注：个体层次样本量为345个，团队层次样本量为80个。*、**和***分别表示5%、1%和0.1%置信水平下显著，双尾检验。括号中的数值为截距项随机效果估计值。

五、结论与讨论

本文研究了差序式领导对员工及团队创造力的作用机制，发现差序式领导对员工及团队创造力有积极的促进作用，丰富了差序式领导在团队层次的研究，对中国情境下的领导方式有了更加实质性的了解。当前关于团队建言氛围的研究还相对较少，本文率先探讨了团队建言氛围的结构，将其分为两个维度，并探讨了团队建言氛围在团队中的作用机制，推动了团队建言氛围这一构念的发展。本文得出以下结论：

第一，差序式领导对员工及团队创造力有正向影响。差序式领导对自己人团体和外人团体差别对待，基于社会交换理论，自己人团体得到领导者的偏私，会以更加有效率的工作方式回报领导者；外人下属为得到领导者的偏私，会积极地表现自己，进而增加自己的创造力。根据员工分类模式，领导者对下属的分类是动态的，这会刺激下属不断学习，以维持或改变在领导者心中的位置。在这一过程中，团队成员获得的新技能、交流出的新想法都促进了员工及团队创造力的产生。

第二，团队促进性建言氛围对差序式领导和团队创造力起完全中介作用。差序式领导的偏私对待可能会使某些员工不敢积极建言，进而可能会限制一些新想法的产生。但是，本文研究发现差序式领导通过团队促进性建言氛围可使此类情况得到改善。差序式领导对自己人下属和外人下属的差别对待能促使团队内促进性建言氛围的形成，团队成员感知到良好的建言氛围，积极地表达自己的建议和想法，团队沟通与知识流动得以提高，从而促进团队创造力的产生。此外，团队抑制性建言氛围对差序式领导和团队创造力不存在中介作用。团队抑制性建言氛围强调的是员工对抑制性建言环境的感知，此种氛围会促使员工产生抑制性建言。虽然，差序式领导鼓励员工对团队中存在的不足之处提出意见和想法，但是，这些抑制性建言多为指出问题型的建议，缺乏创新性，不能促使团队创造力的产生。另外，中国是一个关系本位的社会，团队成员在发表某些抑制性建言时，有可能会得罪一些人，虽然领导者鼓励这种行为，但缺乏冒险精神的中国人大多会选择不说。表达受限意味着团队内部沟通不畅，长期如此，团队创造力便得不到开发。

第三，团队促进性建言氛围和团队抑制性建言氛围对差序式领导和员工创造力具有正向调节作用。当团队促进性或抑制性建言氛围较高时，差序式领导越大越能促进员工创造力的产生。从领导者对员工归类的动态性可以看出，当领导者鼓励和支持员工表达自己的新想法或创造性建议时，在一定程度上促进了团队促进性建言氛围和团队抑制性建言氛围的提升。因此，差序式领导要想激发员工的创造力，应在团队中塑造良好的团队建言氛围，并将这一情境保持下去。

本文存在一些不足之处需要在之后的研究中进一步完善。首先，本文为横截面设计，这会对因果关系的推论产生偏差。差序式领导对下属的自己人和外人分类是动态的，这需要在今后的研究中分析时间上动态的变化是否会对差序式领导和员工及团队创造力的关系产生影响。其次，本文采用的差序式领导的量表，虽已被证实有较好的信度和效度，但其相关验证多在台湾地区，与大陆地区的企业领导行为可能会有些许差别，这在以后的研究中需要进一步改善。最后，本文对团队建言氛围的测量是将个体层次建言行为的数据聚合到团队层次得到的，虽然这种方法可行，但可能会与实际有偏差，未来要加强有关建言氛围量表开发的研究。

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(责任编辑：邓 菁)

2017-02-07

国家自然科学基金青年项目“中国家族企业成长中差序式领导对员工及团队创造力的影响：一个跨层次跟踪研究”(71402019)；国家社会科学基金重大项目“新组织理论与组织治理”(11&ZD153)；辽宁省高等学校杰出青年学者成长计划“基于网络视角的差序式领导与家族企业团队创造力研究”(WJQ2015013)

王 磊(1985-)，男，河南延津人，讲师，博士，主要从事本土领导理论研究。E-mail:wanglei@ dufe.edu.cn杜贝贝(1990-)，女，河南新郑人，硕士研究生，主要从事本土管理研究。E-mail:751365537@qq.com

F272.9；C933.3

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1008-4096(2017)03-0025-09