跨国并购的文化管理研究

任红

摘 要：本文以联想并购IBM PC部门的案例为切入点，从联想的跨文化管理以小见大，映射出企业跨国并购过程中产生的文化冲突、文化冲突的危害以及在跨国并购文化管理中如何应对一系列问题，并基于以上研究对我国企业跨国并购文化管理提出三点建议，即树立民族平等、互相尊重的理念，认清文化冲突存在的客观性，将企业文化融入企业发展战略中。

关键词：跨国并购 跨文化管理 企业文化

中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（c）-058-02

1 研究背景、目的及意义

1.1 研究背景

20世纪90年代以来，全球跨国并购趋势一路攀升，于2000年达到顶峰，之后受到金融危机的影响进入调整阶段。跨国并购总额不断增加，在国际直接投资中处于主体地位，并且越来越成为企业实施战略计划的最佳选择。随着中国企业不断壮大，进行海外扩张时大势所趋，海外并购无疑是通往全球化的一条捷径，而联想并购IBM PC部门就是我国企业跨国并购取得圆满成功的经典案例。

虽说跨国并购热潮已经掀起，但跨国并购管理遇到了瓶颈——跨文化管理。从国内经营转为跨国经营，除了面对复杂的国际环境外，还要面对与母国文化完全不同的文化，对跨国并购企业管理提出了新挑战。

1.2 研究目的和意义

国外关于跨文化管理的研究多是以日本、欧美企业为出发点，较少对中国的企业专门研究。对于我国正在进行或准备开展跨国并购的企业来说只能作为参考。我国应由更多学者研究来弥补这方面的空白，这也正是本文的写作目的。“一带一路”如火如荼地开展，国内企业纷纷响应“走出去”号召，积极开展跨国并购。跨文化管理理论的研究对于中国企业发展有着非常重要的意义。

2 文献综述

现有研究多从以下三个方面研究跨国并购文化管理。

2.1 跨国并购的动因

跨国并购的动因是指跨国公司实施并购行为的动机和目的。跨国并购行为面临不同的东道国、行业和目标公司，其具体动因也存在较大的差别。因此，跨国并购是多动因综合推动、动态平衡的结果。西方学者对跨国并购动因有广泛研究，主要包括以下几个方面：目标公司价值低估、获取财务协同效应、适应国际环境变迁、获取市场势力、获得规模经济性、传递或获取厂商优势，以及获取速度经济性[1]。

2.2 跨国并购的优势

首先，企业通过跨国并购可以避开目标企业所在国各种隐性的贸易壁垒，迅速进入目标市场。崔沪研究发现，德国西门子公司为了阻止日本进人西欧的计算机市场，斥巨资并购了一系列的西欧计算机软件和硬件公司，而日本企业为了能进人欧共体进行自由贸易，也在英、法、德等国进行了大规模并购，以规避关税壁垒和贸易摩擦[2]。其次，跨境并购可以减少企业进入陌生领域的风险，并快速获得新行业的技术和经验积累，有效降低企业运行成本。最后，企业通过跨国并购可以最快地获得目标企业的资源。傅仰艺认为，一国优势资源在比较位置上的不可替代和模仿性可为本国的企业带来天然优势，这是以资源的不完全转移性和區隔使用为前提的。然而在全球化的条件下，多数国家都是开放和允许外国企业投资的，这就给外国企业提供了和本土企业同等利用该国资源优势的机会[3]。

2.3 跨文化管理

胡军在其编著的《跨文化管理》中，提出实现企业跨文化管理步骤：第一，识别文化差异，发展文化认同；第二，不同文化背景的职员在一起进行敏感性跨文化培训，提高对跨文化环境的适应性，以造就一批高质量的跨文化管理人员；第三，建立共同经营观，建设企业“合金文化” [4]。严文华等提出了关于跨文化企业中人力资源管理与开发、人员有效沟通及建立跨文化企业的有效组织与领导理论[5]。

3 引例

2004年12月8日，联想集团在北京官方宣布以12.5亿美元现金加股票收购IBM PC部门。协议内容包括：联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务以及原IBM PC的全球的经销网络和服务中心、研发中心、制造工厂，新联想可以在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。借此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商[6]。

4 跨国并购文化整合

企业文化整合贯穿企业跨国并购整个过程，由于跨国并购双方来自不同的国家，一个企业代表着一个文化背景，文化差异是难以逾越的鸿沟，并购后双方员工不得不在一个地方工作，文化碰撞难免产生文化冲突。因此，跨国并购更要注重文化整合，以文化整合为核心，逐层突破。利用好文化的可塑性，在整合过程中巧妙地结合并购企业与目标企业的文化，推陈出新，重塑为融合的企业文化。联想收购IBM是众多并购案例中值得称赞的一个，它提出“尊重、信任、妥协”理念，尊重是前提，是双方合作的基础；信任是重点，是跨国并购整合顺利完成的保证；妥协必不可少，在并购双方的博弈中，有时候妥协未必不是一个上策，但涉及到原则问题时就另当别论了。

跨国并购整合涵盖以上各个方面，要求企业要有平等开放的环境、充足的流动资金、熟悉并购各方文化且能熟练进行跨国管理的人才等。创造一种平等开放的环境是文化整合的基础，并购企业若能敞开胸怀接纳外国企业、对所有员工一视同仁，将使并购整合少走弯路；整合阶段所需的资金往往远超过跨国并购时支付的对价，庞大的调整和运行支出也不容小觑，所以充足的流动资金是跨国并购整合的硬性要求；由于跨国并购整合涉及多个文化间的融合，而精通并购各方文化且能熟练进行跨国管理的人才并不是唾手可得，人才储备必不可少。最后，一定要注意并购企业所在国地方法律和工会，到别的国家活动要遵守当地法律，工会是一个可以影响并购成败的组织。

5 跨国并购文化管理

跨国并购涉及至少两个国家、两种制度、两种文化，并购后企业整合和管理的难度和重要性更加显著。不同的管理风格体现在企业运行的日常之中，也影响着企业自发形成的独特文化。如前所述，文化整合与管理是贯穿并购始终的一条主线，文化的融合是并购的开端，也是并购真正完成的衡量标准。对文化冲突的管理是决定跨国并购能否顺利整合完成的重要因素。

收购完成后，联想集团的高层管理人员由三种企业文化和两种国家文化组成：中国文化和美国文化、戴尔文化、IBM文化以及联想公司文化。文化融合的落脚点体现在业务层面，世界范围内不断深化的交易模式使联想不得不面对剧烈的文化冲突，怎样提高中国文化在外国人心中的认可度，同时吸引更多的国际优秀人才成了摆在联想面前的难题，文化融合能否成功，关系到联想在全球市場的成败。事实证明，联想完美地回答了这一系列难题，并给我们留下了重要启示：文化融合的关键是内部互相信任，取长补短，做好协调沟通。

6 结论与建议

本文以联想并购IBM PC部门的案例为切入点，从联想的跨文化管理以小见大，映射出企业跨国并购过程中产生的文化冲突、文化冲突的危害以及在跨国并购文化管理中如何应对一系列问题，并基于以上分析提出如下三点建议，为我国企业跨国并购提供参考。

6.1 树立民族平等、互相尊重的理念

跨国并购恰好给并购后企业文化整合管理提供了一个不可多得的契机，越来越多的并购案例告诉我们，跨国并购期间重塑企业文化相对于其他时机都是最容易且最高效的，所以要抓住时机，深入分析并购双方企业文化，结合企业的经营理念，重新塑造一种符合企业发展战略的企业文化，并为全体员工所共同遵守和维护。

6.2 认清文化冲突存在的客观性

异国企业文化冲突的存在有其客观性，文化整合本身就是一个从接触到冲突再到融合的过程，不为人的主观意志所改变，我们能做的就是合理地处理文化冲突，将文化冲突转化为企业重生的转折点。

6.3 将企业文化融入企业发展战略

企业发展战略是引领企业发展的方向标，而企业文化也决定着企业的发展方向。在文化整合进行的过程中，不同文化相融合，无形中影响着企业的价值观和经营理念，进一步影响企业发展战略，将企业文化融入企业发展战略，把新的企业文化作为一种粘合剂，连接并购后企业各阶段的发展目标，作为一种无形的生产力，为实现企业最终目标添砖加瓦。

参考文献

[1] 叶勤.跨国并购的动因及其理论分析[J].国际经贸探索，2002（05）.

[2] 崔沪.企业跨国并购方式的优势分析[J].企业活力，2006（04）.

[3] 傅仰艺.基于竞争优势理论的中国企业跨国并购研究[D].山东大学，2006.

[4] 胡军.跨文化管理[M].广州：暨南大学出版社，1995.

[5] 严文华.跨文化企业管理心理学[M].东北财经大学出版社， 2000.

[6] 跨国并购案例之联想篇[EB/OL].豆丁网，http：//www.docin. com/p-1111122931.html.