互联网时代人力资源管理新趋势

刘思维

摘 要：随着国内掀起“互联网+”的浪潮，市场随之突变，企业的基本生产要素由传统的土地、资本、劳动等有形要素逐步转变为知识、网络、人才等无形要素，尤其是人才真正变成了组织的核心，成为组织价值创造的核心要素。不管是自己主动求变，还是被动革命，企业都被倒逼转型升级，企业领导者开始重新思考自己的人才战略战术。因此，本文通过分析互联网时代组织架构与员工构成两方面的变化，提出了人力资源管理相应的应对措施——变革型领导与多功能团队。并从变革型领导与多功能团队的含义及工作机制的角度出发，提出以变革型领导与多功能团队来应对互联网时代知识型经济以及无边界组织新模式的具体措施。

关键词：互联网 人力资源管理 变革型领导 多功能团队

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（c）-181-02

以互联网为代表的信息技术迅猛发展，企业所处的市场环境日益复杂，企业管理者需要越来越灵活的运作与管理方式来应对复杂的环境变化（梁嘉骅，李常洪等，2004）。为了适应环境的新变化，企业整合创新各类资源，提高工作的弹性化程度，企业组织形式呈现出扁平化、柔性化的发展趋势，以无边界组织为代表的组织形式，模糊了以前组织中的阶级分层。

与此同时，团队能促进员工间的合作、加快决策速度并提高组织绩效（Robbins，1994），从90年代就成为了最流行的组织形式，如今仍然被大量企业采用。Drucker（2006）认为：“由于现代企业组织是由知识化专家组成，因此企业应该是一个由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他（她）对组织的贡献而不是由地位高低来评定。因此现代企业不是由老板和下属组成的，它必须是由团队组成的。”显然，在当今这个知识型社会中，单纯服从领导的权力模式已经成为了过去式（Robbins，1994）。然而团队作为员工和管理层组成的共同体，是怎样将原本相互独立的成员团结到一起，产生更高的工作绩效呢？因此，本文就根据这个问题展开讨论，提出人力资源管理新趋势——变革型领导与多功能团队。

1 互联网时代人力资源管理面临的挑战

随着信息技术的迅猛发展，互联网时代悄然降临。企业从信息获取方式到物质交换途径，从资源集聚规模到人类分工方式，都发生了翻天覆地的变化。互联网为企业管理提供的便捷化信息获取方式，创新了企业管理方式与手段。相比于传统模式，大数据成为“互联网+”时代明显的时代特征，使企业能够对组织的经营绩效与价值创造过程进行客观公正的定量化评价，从而能够大大加快企业的人力资源管理量化进程。使得基于大数据的人力资源管理成为可能。与此同时，对于正处在互联网新时代的企业而言，开发利用好人力资源起着举足轻重的作用，人力资本已经超越物质资本和自然资本，成为企业与社会经济发展的源泉，对人才的获取和培养已成为当今社会时刻关注的重心。

然而互联网时代瞬息万变的外部环境使企业内部管理模式与管理理念发生了巨大的变化，这些变化也给企业的人力资源管理带来了难以避免的挑战。具体体现在以下两点：首先，组织结构变化，人力资源管理模式面临挑战，企业对顾客价值的看重逐渐粉碎了“信息即权利”的组织集权条件，组织结构开始由集权趋向扁平化。其次，员工构成发生改变，人力资源管理理念面临挑战。互联网时代是一個互联互通的商业民主时代，企业员工构成发生了巨大变化，知识型员工数量越来越多，占比越来越大，成为企业的核心竞争力，他们拥有比其他员工更多的知识资本，能够为企业创造更多的利润。因此，针对知识型员工开始成为企业核心竞争力的现状，如何具体实施改进传统经济构建下的知识型员工面临着很大的挑战。

2 互联网时代人力资源管理新趋势及其应对措施

互联网时代企业人力资源管理面临着管理所在企业组织架构与员工构成大洗牌的双重挑战，企业为了应对这些挑战与威胁，需要采用更加现代的管理模式，变得更加战略型和变革型（Boundreau&Jesuthasan，2011），人力资源管理新趋势——变革型领导与跨职能团队应运而生。

2.1 实施变革型领导，创新人力资源管理理念

在平等、协同与开放的互联网时代，组织呈现扁平化柔性化发展趋势，相应的员工结构也发生了巨大变化，知识型员工开始成为企业的主角。由于知识型员工具有良好的自我控制能力与强烈的职业自尊心，而且难以通过标准化评估对其工作能力与潜力进行评判，所以传统的集中式领导不再适用，灵活多变的变革型领导应运而生。

所谓变革型领导模式，是Burns（1978）在20世纪70年代最先提出的，他在分析政治领导的前提下，得出领导行为包含交易型和变革型两种领导方式，并指出交换是交易型领导的重点，而改变是变革型领导的重点。在此之后，Bass（1985）在Burns的基础上进一步发展了变革型领导，并通过长期探讨，得出了以智力激发、鼓舞性激励、理想化影响力与个性化关怀四个维度构成的变革型领导维度结构。依据Bass的研究，本文将变革型领导定义为，领导通过自身魅力来影响下属，并向下属灌输新理念，以此激发下属的创造积极性并不断突破自我，最终实现更良好的团队目标。并从变革型领导的四个维度出发，探讨其在人力资源管理优化方面的新趋势。

变革型领导四个维度中，智力激发是指领导者向下属灌输新观念，借由提出问题假设、建构问题来启发下属运用新方法应对旧问题的方式来解决工作中的问题，以此激发下属创新意识，以期其能不断开拓工作新领域。鼓舞性激励一方面要求领导向员工描绘清晰的组织愿景，并向员工描述其为之工作的目的和意义，避免过去以命令的方式指挥员工完成任务的局面；另一方面领导还要对员工在主动工作中所遇到的困难与挫折给予支持和鼓励，使员工能够在为组织做贡献的同时感受到自身工作的价值与意义。理想化影响力则要求领导者运用自己良好的道德标准与魅力感化员工，令员工尊敬自己并认同自己的价值观与处世准则，使其更加齐心协力地追随领导者完成组织目标，最终达到提高组织绩效的目的。最后个性化关怀就是要求领导在管理中关注每位员工的需要，通过特质化的关怀来使员工感受到自己的重要性，并借此推动彼此间的合作。

2.2 构建动态的多功能团队，创新人力资源管理模式

在互联网背景下的今天，知识经济崛起，外部环境竞争愈发加剧，企业为了能够及时满足不同顾客的需求，采用动态的多功能团队是人力资源管理的新趋势。动态的多功能团队是指企业为了完成跨部门的工作而临时组成的团队。

2.2.1 在互联网时代创建多功能团队的条件

从团队组成方面看，多功能团队与普通团队相比的主要区别在于团队成员的文化多样性高；从工作方式来看，多功能团队的主要区别在于更多地以信息技术为媒介完成协作，以虚拟的方式进行交流。互联网时代带来的信息技术革新给多功能团队的广泛实行提供了条件，具体体现在团队管理的以下两个方面：一是电子档案得以建立。互联网使领导者能够建立制定措施，以确保每个团队成员定期使用邮件、电子公告板或者视频电话汇报其工作任务和取得的进展，使与之合作的其他成员知道其角色和行动（Zaccaro，Bader，2003）。二是情感互动得到增强。借助社交网络平台，领导者能够利用丰富的实时性媒介促进员工之间在工作任务外的“微沟通”，增进情感互动，促进信任建立。

2.2.2 互联网时代创建动态的多功能团队

一是构建突破水平边界的团队组成机制。多功能团队突破各个职能部门之间的边界，形成统一的系统，将不同思想、专业和部门的员工通过组建多功能团队联系在一起，使员工拥有更多的自主性，不同部门之间的员工通过相互合作，扩展了员工职能范围的同时也拓宽了各部门的职能范围。与此同时，多功能团队使团队中每个成员学到多种多样的经验和方法。最后多功能团队也突破了组织水平边界，拓展了企业在新地区、新领域的新业务，增强企业面对外界复杂变化的应变能力与整体竞争能力。

二是构建主动开放式认同的团队运行模式。多功能团队在打造主动开放的团队运行模式时，一方面，企业领导鼓励各部门将企业愿景和共享价值观通过多种多样的形式融入到经营目标中，并在不断的目标分界与实施中激发员工的积极性；另一方面，企业应该定期召开多种多样的面对面、膝对膝的会议，借以消除员工之间的矛盾与偏见，克服人际交往之间的障碍，建立企业员工之间的信任体系，优化企业自身人力资源管理。

三是构建心智模式共享的团队认知过程。为了迎合当前扁平化的组织结构以及知识型人才的现状，企业应对人性有所领悟，增强与人才的情感链接，想办法加强价值观建设，令内部员工共享企业一致的价值观和信念。

3 结语

在互联网技术的推动下，市场上不断涌现出各种跨组织的合作模式，组织之间相互渗透和融合的趋势更加显著，加剧了组织结构扁平化与柔性化的进程。于此同时，知识型员工崛起，传统的人力资源管理模式已经不再适用，以变革型领导与多功能团队为代表的人力资源管理新趋势开始崭露头角。在当今社会，面对全球化的浪潮，我国企业想要立足市场必须学会改革创新，追求卓越管理。因此，学习人力资源管理新趋势，对我们提高企业竞争力，降低成本，保持核心竞争力具有非常重要的意义。

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