国有企业知识管理战略及其实施

王永贵

(中国石化胜利油田胜大集团总公司，山东 东营 257000)

国有企业知识管理战略及其实施

王永贵

(中国石化胜利油田胜大集团总公司，山东 东营 257000)

进入新世纪以来，知识型员工已经成为国有企业的员工主体，面对全球市场空前激烈的竞争状态，国有企业应当努力提升自己获取、管理、利用知识的能力，以便更好地服务客户、应对竞争、紧跟时代发展的变化。企业实施知识管理战略的最终目的是提升企业的绩效，为此，国有企业的知识管理系统观模型也应当是绩效导向的。同时，它还应当考虑到业务、流程和知识型员工之间的内部关系。企业知识管理系统的作用，应当是确认组织内部的知识管理应该在哪些环节，以哪种方式来回应组织对内部各成分之间复杂关系的检索和调用。以企业知识管理的系统观模型来设计国有企业的知识管理体系，能够让企业在其所需要的任何层面(业务、流程、员工绩效)对知识管理的产出进行监测，从而有利于组织更好的把握企业外部的机会，最终提高企业的整体绩效。

知识管理；国有企业；战略实施

进入新世纪以来，知识型员工已经成为国有企业的员工主体，面对全球市场空前激烈的竞争状态，国有企业应当努力提升自己获取、管理、利用知识的能力，以便更好地服务客户、应对竞争、紧跟时代发展的变化。我们知道，计算机和远程信息沟通技术的迅猛发展，它既有效促进了人们处理、储存、整合和创造信息的能力，同时也促进了全球市场中各产业及其业务领域沟通交流能力的流畅与速度的提高。国际市场交易背后的信息越来越趋向于透明化和均衡化，从而更高的产品质量、更少的生产成本，以及对企业利益相关者的考量，都促使全球市场中的竞争呈现出更为紧张的态势。但是，经济全球化和高强度的国际市场竞争，也为组织和管理的变革提供了环境和土壤，企业重组、标杆管理、组织学习、外包以及知识管理也藉此应运而生。

一、知识管理战略

在企业管理实践中，某一特定行业中的企业会因为其自身的某些独特优势而有更好的绩效表现，从而获取高额的利润回报。而这种将管理视角从外部环境转向内部的过程，就是企业自身的资源和能力，也就是所谓的资源基础观。资源基础观认为，企业应当考虑其自身独有的、有价值的、难以模仿的资源和能力，而不是体现在某一行业中特定的产品和服务。因为，相较于产品和市场，它们都会随着技术的更迭和时间的迁延而发生变化，而企业的特定资源和能力的组合则可以超越产品和市场的界限，创造出更多的可能性。然而，企业能够利用自己有价值的资源来创造竞争优势，但这些资源也常常容易被竞争者效仿或者为其他资源的组合所替代。如果企业拥有了智力资源，也就是说相对于竞争对手，企业能够更好地调动自己的既有资源，甚至是一些非稀缺资源来向客户提供更好的产品，并形成竞争优势，这种情况下，知识就能够被视为最重要的战略资源，而获取、整合、储存、分享以及应用知识的能力就成为建构并维系持续竞争优势的关键能力。这也是为什么越来越多的企业将知识和知识管理视为最有价值的战略资源的原因之一。在知识管理中，一部分企业应用信息技术进行数据捕捉存储和在组织中动态分配，将组织中的知识明晰化并且存储起来；另一部分企业则相信最有价值的知识是存在于个体认知中的，也就是默会知识。

(一)明晰知识与默会知识

明晰知识能够明确的表述并记录下来，是一种通用的知识。默会知识则相反，它往往与特殊的背景相关，嵌套与组织的日常行为中，由组织的特殊经验发展而来。默会知识不同于组织的其他资源，能够从交易市场中轻易获取。明晰知识与默会知识两者的不同在于可转移性以及转移机制。明晰知识能够通过简单的沟通手段进行转移，经济学视角下，将信息视为一种能够公开交易的货物，如果创造了明晰知识，那么除了创造者之外的其他用户也能够以近乎于零的边际成本来使用它。默会知识则相反，由于其难以被记录下来，所以多数通过应用的方式展现出来，并且在个体之间以缓慢的、不确定的、有偿的形式传播。明晰知识和默会知识的不同还体现在两者的可占有性上，默会知识无法直接被占有，因为其无法直接被转移，而是只能通过应用的形式体现其价值。明晰知识则面临着可占有性上的两大风险：一是如果将明晰知识视为一种商品，那么任何拥有它的组织或个人都能够在不失去它的前提下将它转授他人(组织或个人)；二是缺乏足够的背景知识对市场进行判断会导致明晰知识的流失，组织或个体可能在不知情中将其透露给了潜在消费者，使知识失去了原本的出售价值。因此，在编码记录明晰知识的同时也必须对知识的专利权和专著权加以保护。

(二)可持续性竞争优势的来源

相较于明晰知识的易于获取，大多数组织相信其竞争优势来源于默会知识。默会知识的属性决定了它的难以模仿和复制，以及难于从交易市场中获得，并且难以以同等质量的资源或能力所替代。但事实上，竞争优势来源于不同组织知识基础的不尽相同，那么面对相同问题时，知识和经验储备更丰富的组织，就更易于拿出解决问题的更优解。当知识次优组织试图对知识更优组织进行知识追赶时，就会意识到学习相应的知识和积累相关的经验都是一项耗时较长的工程，为了加速获取相关的知识和经验，企业往往要在其组织学习建设方面增加成本投入。

同时，以知识为基础的竞争优势也具有可持续性的特征，组织所储备的知识越多，那么它所能学习的知识就越多。基于建构主义的学习理论，面对相同的学习机会时，知识储备丰富的组织相对于知识储备匮乏的组织会有更明显的学习优势，因为其内部已经建立起了一种更好的整合知识和知识协同的机制，并且远优于竞争对手。相比之传统物质性资源的随使用而磨损，知识则能在使用过程中展现出收益递增效应——使用的频率与知识的价值呈正比。当企业在其所处行业中处于知识领先地位，并且其知识储备能够用于在市场交易中盈利时，此类企业就拥有强有力的可持续性竞争优势。

(三)知识战略与企业战略之间的关系

基于知识基础观，产业中的每个战略位置都与企业智力资源及能力的组合密切相关，即一个企业确定了自身的发展目标后，就会相应的生成其所需要的知识储备以及如何获取这些知识的任务清单。因为，企业所采取的任何一项关于技术、产品、服务、市场的决策，都会对企业的知识、技能以及核心竞争力有着不同的要求。知识管理和战略管理之间的关系可以通过对知识空隙和战略空隙的分析来完成。知识管理战略框架如图1所示。

图1 知识管理战略框架

战略空隙是指企业要达成的目标与企业现阶段所达成的成果之间的空隙。明确战略空隙的存在，需要将传统的战略管理工具，如SWOT分析框架(对企业外部机会和威胁以及内部优势和劣势的分析)，和对企业的使命、愿景和目标的分析结合起来。组织战略空隙的深层表现是组织知识空隙。组织知识空隙是指组织为完成自己的战略目标所需的知识储备与现阶段组织所拥有的知识之间的空隙。企业能够通过建立知识和能力地图的方式，确定其内部现有的知识清单，并将此与组织的战略需求相联系起来。通过对知识空隙的分析，企业会意识到自身知识的“健康”状态，如知识过载、未被充分利用或者知识短缺。知识空隙差异可以表现在种类和数量方面，以及现有和目标之间知识空隙大小的不同之上。知识空隙越大，组织的知识储备越容易受到动态环境变化的影响。还未达成战略目标的企业，只能将现有的能力与企业战略目标联系起来，或者尽力获取能够达成组织战略目标的能力，并在这两种策略中择其一。在评估企业现有的知识导向能力和资源的基础上，组织才能确定哪些知识是组织需要开发和获取的。战略导向知识管理能够通过组织自身的实施来缩小知识空隙，从而推动战略空隙的减小，进而实现组织的战略目标。

二、国有企业知识管理战略模型

国有企业大中型是中国支柱产业的中流砥柱。有学者认为，跨国公司存在的理由就是面对市场中存在的信息不对称性，通过跨国企业的形式跨越国家的地理范畴将市场的资源进行内部化，并且通过这项特殊交易，降低企业的运营成本，将其内部优势最大化。而内部化的核心问题，就是管理与企业储备知识相关的不完全性，这包括两个方面：一是跨国企业的内部知识管理，包括企业内部总部和分支子公司之间，知识的创造、转移、应用以及修订；二是跨国公司外部的知识管理，包括企业对外部知识的扫描、收集以及将外部知识吸收并将之与内部知识进行整合。因此，在国有企业知识管理设计中应当采用系统的整体观，而不是孤立的、局部的子系统观。

企业实施知识管理战略的最终目的是提升企业的绩效，为此，国有企业的知识管理系统观模型也应当是绩效导向的。同时，它还应当考虑到业务、流程和知识型员工之间的内部关系。企业知识管理系统的作用，应当是确认组织内部的知识管理应该在哪些环节，以哪种方式来回应组织对内部各成分之间复杂关系的检索和调用。以企业知识管理的系统观模型来设计国有企业的知识管理体系，能够让企业在其所需要的任何层面(业务、流程、员工绩效)对知识管理的产出进行监测，从而有利于组织更好的把握企业外部的机会，最终提高企业的整体绩效。

鉴于知识的应用都有其具体的环境背景，本文所提出的系统性模型主要是以核心业务流程为中心点。为此，在提高国有企业活力的方案中，必须重视组织的流程再造，将企业的管理置于系统之中，摆脱“人治”走向“法治”，即打破企业中按照传统职能部门设职的管理方式，以企业的业务流程为参考基准，追求整体最优的效果。与之相适应的整体观知识管理体系，能够充分分析其外部环境带给组织的机遇、压力、事件和资源，进而激发组织的业务与流程需求，即一系列让组织捕获机会躲避威胁的决策。例如，当企业试图推广新产品时，其内部需要做出拓展开发相应的新市场的决策，而这项决策又将系统流程的分解到企业的各部门。在设计企业知识管理系统的过程中，知识型员工的绩效也应当涉及，因为他们是实施各项流程活动的主体。因此，考虑到知识转移的规律，体系中需要加入对知识型员工在任务层面上的行为与绩效的监测。当体系中涉及个人绩效时，因无法单方面从行为和绩效衡量，就需考量职位说明书以及所需要的知识和技能，制定绩效目标，帮助知识型员工实现绩效目标，并且及时进行绩效反馈。这些都有助于知识型员工提升自己组织战略导向的绩效水平并且提高组织的整体绩效。

另外，在考虑外界环境(外部知识)时，技术的变革与发展也不容忽视，它关乎理论与实务之间知识的迁移。因为，技术的迁移不仅仅是技术知识中能够测量到的数据，还包括与技术迁移相关的组织知识。熊彼得(1961)认为，并非仅有技术是创新的基础，新的组织架构或是激励系统同样也是。随着我国国有企业的跨国发展，知识的迁移不再受地理条件的约束，也变得更加多样化了。快速变化且高度专业化的知识产品，越来越短的产品生命周期以及日益增多的各类研究成果，都要求企业在经营自身的同时，保持与学术界的密切关系。还需要企业意识到自身的不足，调动内部资源，建构学习型组织。

三、知识管理战略的选取与实施

(一)知识管理战略的选取

为了缩小企业知识空隙所带来的不利影响，即知识短缺、知识开发利用不当以及知识过载情况，国有企业应当采取积极的知识管理战略予以应对：

第一，探索与开发战略。当企业发现自身在行业中处于知识储备较低水平时，即现有知识无法满足企业设定的战略目标或是难以维系企业在行业内部的位置时，企业需要更高质量的知识储备来缩小这种企业内部的知识空隙；而外部知识表现为竞争者拥有更优的知识储备，且企业所处的行业新旧知识更迭较快。此时，企业应当采取开发战略，在较短时间内创造新的知识或者从交易市场获取新的知识，调整自身跟上行业发展的脚步。相应的，当企业拥有的知识和能力超过了自身发展需求时，组织就拥有了进一步开发其现有知识储备的机会，包括重新选择和优化现有的知识平台。一个企业可以同时实施探索和开发战略，这两个战略并不是互相排斥的，当企业在其所经营的某一领域实施探索战略时，很可能在其他业务中企业正在实施开发战略。例如，对待波士顿矩阵中的金牛业务就应当采取开发战略，而对于问题产品则大多采取探索战略。

第二，编码管理模式和人际化管理模式。编码化管理模式是指组织中的知识被编码的形式所记录和存储下来，独立存在于知识创造者之外的一种形式。人际化管理模式则是指组织中的知识存在于组织内的个体中，组织想促进知识的传播，就要加强人际间的互动与沟通。这两种知识管理战略是为明晰知识和默会知识这两种知识存在形式而分别设立的，明晰知识易于进行编码化管理，以更小的代价在组织间流动；而默会知识则倾向于人际化管理模式，此类知识的分享与迁移需要面对面的沟通，更需要在实践中学习。由于此两类知识同时存在于企业之中，企业应当根据其知识储备的不同类型来选取相应的知识管理战略，以达到组织内知识共享的目的。

第三，组织记忆与组织遗忘。当组织面对达成其战略目标其所需的新知识或者现有知识时，组织应当采取记忆战略，即加强其对此类知识的获取与保护。而当组织面对其所不再需要的知识时，组织应当选择有意识的遗忘，否则此类无益的知识会成为组织的负累，影响组织的决策。当组织培训新员工时，往往会尽力消除新员工现有的与组织无关的知识对组织的影响。特别是，当市场发生急剧变化后，组织不应当沉迷于自己往日市场的繁荣景象中，应当清空组织记忆，面对新的市场环境。

(二)知识管理战略的实施

实践中，企业通常会在物理资源、人力资源和组织资源等方面制定一系列指导性方针和政策，以帮助员工在面对具体问题时做出有利于企业知识管理战略发展的决策。

1.物理资源管理。组织的物理资源具体包括财务资源、物理空间和信息技术三个方面。财务资源是指组织实施知识管理战略所需投入的财务费用，包括一次性费用，如知识审计费用、动态存储知识的硬件费用及软件费用，对知识管理系统操作使用的员工培训费用，以及知识管理的咨询费用等；多次发生的费用，包括知识管理体系的维护与升级，维护知识管理的员工的工资费用，以及对其他员工参与知识管理的激励费用。

物理空间是指组织中能够进行知识共享与迁移的空间，它可以是实体空间，也可以是虚拟空间(如电子邮件和网络会议)，甚至是精神空间(分享经历、理想、价值观标准等)。笼统的说，就是为了发展组织内部关系而建立起来的分享空间，这种空间不仅提供个体知识创造的平台，也为群体智慧的发挥搭建平台。

信息技术是根据知识管理目的的不同，包括知识创造、知识存储、知识迁移和知识应用，而选用的不同的信息技术支撑。对于知识创造，需要大量的知识获取为前提，组织应当建立一系列基于信息技术的学习工具来满足此类要求；对于知识存储和知识迁移，组织则需要建立知识目录清单，并且以线上电子公告栏的方式体现在组织中；对于知识运用，组织需建立工作流程系统，即专家联络表、知识地图，使组织更快捷地获取其内部专家资源。

2.人力资源管理。由于组织中大量的知识是以隐性状态存在的，即默会知识，组织为了促进此类知识的转移需要加强人力资源管理，并且时刻警惕因员工离职导致的默会知识损失。为此，组织可以采取以下对策：第一，将工作设计与知识管理挂钩，增强工作的多样性，扩展员工的知识技能，实行工作轮换，避免员工意外流失导致的工作停滞。增强任务的反馈性、一致性与重要性，并且通过工作设计将员工自然地加入知识管理计划(编码型管理和人际化管理)；第二，对员工进行知识管理相关技能的培训，培训员工正确使用知识管理技术和系统的能力，并且培训员工的团队合作能力以促进知识的共享与迁移；第三，为实现知识管理目标而进行的员工激励，一是内部激励，即增强工作本身的趣味性或提高知识型员工的自我效能感，二是外部激励，包括奖金激励、职业生涯规划激励、声誉激励(如让员工在组织中享有“组织公民”称号等)以及互惠性激励(明确分享知识的回报，让知识型员工在其中完成知识的互换)。

3.组织资源管理。企业的组织资源包括组织结构、组织文化、领导风格和组织声誉等。研究表明，组织的复杂性与集权程度都分别对组织知识管理的绩效表现出正向影响和负向影响，而组织的规范化程度则对此没有明显作用。为此，我们建议从以下几方面加强组织资源管理：第一，以知识管理为导向的员工安排，增强工作的自主性，即在大多数情况下允许自由独立完成工作，并且允许在具体范围内制订个人工作计划，进而减少组织的集权程度；第二，以知识管理为导向的企业文化建设，通过政策的制定，让员工理解知识的重要性，明确组织中知识的所有权，形成组织中的创新氛围(员工有创造组织新知识的意愿并且愿意分享组织中的新知识)；第三，定期评价组织的知识管理系统，定期评价包括知识审计评价，即形成知识清单和知识地图，检测组织的知识管理绩效，以及组织知识管理成熟度的评估，包括组织物理资源、人力资源和组织资源管理三方面的评估。

(责任编辑：栾晓平)

2017-03-29

王永贵，男，中国石化胜利油田胜大集团总公司高级政工师。

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