企业全面预算管理存在的问题及对策研究

陈煜堃

摘 要：预算是企业在战略规划、预测、决策和基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。黄金矿山企业是资源类企业，产品单一、规模不大、地处深山老林、交通不便，如此给黄金集团公司管理带来困难。集团层面采用全面预算管理方法进行管理。在实际运行过程全面预算管理存在的不少问题，可能会导致国有资产优化，直接制约着企业可持续发展。改善目前黄金矿山企业全面预算编制现状迫在眉睫，针对问题提出方案和措施，并与业绩考核一一对应。这样有利于优化国有资产，做大做强國有黄金矿山企业。

关键词：全面预算管理 现状 存在主要问题 方案与措施 考核

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-087-02

黄金矿山企业集团层面对下属子公司管理多采用全面预算管理办法。全面预算也是集团公司管理行之有效方法。但具体编制或执行过程存在这样或那样的问题。针对问题分析形成原因，进行深入研究，找出解决问题办法，从而提高集团公司层面的管理水平，优化国有资产，提高资产使用效率。

1 目前黄金矿山企业全面预算管理的现状

1.1 “分蛋糕”式分解任务，与下属子公司实际生产经营情况相脱节

目前黄金矿山企业根据主管部门年初下达任务数，结合所属子公司生产能力，像分“蛋糕”一样，你一块我一块、他一块，大家把任务领完为止。在这分解任务的过程中与子公司实际生产情况相脱节，每个黄金矿山企业每年具体情况不一样，年年都有差别。如果任务过重，下属子公司预计不能按期完成任务，就会少打掘进，多采矿、组织生产。这样长期以来就可能造成采掘比例失调，可能影响明年或后年正常生产经营。如果某个子公司地质品位负变严重，采矿品位、入选品位与提交勘探报告相差过大，就不可能完成任务。

子公司在年初与集团公司谈全面预算时讨价还价，而且在实际执行过程中按照分解序时任务“刚好完成”或“略微超出”，显然有所保留，目的是不让集团公司因分给任务完成较好而另外增加任务。经过努力也不能完成任务的子公司只能是“破罐子破摔”，考核不过关只能“听天由命”。如此以来直接影响集团公司年度工作任务完成。

1.2 “二上二下”编制方式，时间跨度大，工作效率低

黄金矿山企业集团公司一般在上年11月份初下发全面预算指导意见，并召开专题会议。布置全面预算编制工作。会议上初步预算各子公司目标任务，主要指标包括黄金产量与利润。各子公司陆续召开本企业全面预算专题会议，建立机构，布置任务。在“一下”任务的基础上进行编制全面预算，填报各类报表。一般一个半月后上报集团公司。进行现场核定各预算指标，集团公司与各子公司之间“讨价还价”。集团公司预算管理部门将平衡后指标下发到各子公司。各子公司按照要求调整各项报表，于一个半月后上报。每年3月20日前后才能下发最终确定全面预算指标，各子公司再根据最终确定预算指标编制全面预算各类报表。

1.3 全面预算指标每年3月底前才能定，第一季度处没有预算指标指导盲目地带

黄金矿山集团公司全面预算指标最终确定在3月底，各子公司第一季度生产经营没有指导性指标，生产经营按照自行制订生产目标计划执行。这样一来容易造成从集团公司层面有一个全面预算的指标。各子公司自行编制年度生产经营计划，造成集团公司全面预算对各子公司生产经营指导性不强，各项指标确定与完成情况只在考核时才有用。各子公司均有自己生产经营计划、序时计划，完成任务的时间节点非常详实，而且行之有效。形成集团公司层面全面预算管理与子公司生产经营管理“两张皮”的现象。

2 黄金矿山企业全面预算管理目前存在主要问题

2.1 不切合实际，行政命令式，靠权威强制推行

黄金矿山企业集团公司在接到上级主管部门下达的任务后，利用行政命令方式把年度生产经营任务分解给下属各子公司，靠集团公司权威推行全面预算管理。由下属各子公司完成年度工作任务。与集团公司战略目标联系不紧密，与下属各子公司当年实际生产能力不对称。容易造成下属子公司只顾完成当年生产任务，无法顾及长远发展，如采掘比例失调就是明显例子。

2.2 时间上得不到保障，第一季度未才定指标

黄金矿山企业集团公司全面预算管理最终指标在每年3月底才能确定，下属各子公司第一季度生产各项指标处于全面预算管理指标指导的盲区地带。给下属子公司生产经营指导带来不便，故而下属子公司在上年未自行组织编制年度工作计划，并按照本企业编制的年度生产计划组织生产。等到集团公司全面预算管理考核指标下达之后，后三个季度对照调整。

2.3 无定额体系做支撑，不严不实，操作性不强，随意性比较大

黄金矿山企业集团层面缺乏与全面预算管理相配套定额体系，各项指标分解与实际生产经营指标差别较大，操作性不强，不能有效指导生产，成本管控更无从谈起。同类矿山企业之间不具备可比条件，只停留在感性认识上。同样生产工艺流程不同矿山企业指标单耗各异。集团层面没有相应单耗区间。

2.4 考核不实，数字游戏，资产质量堪忧

集团层面按照全面预算指标刚性考核直接影响着下属各子公司经营者的绩效工资，各子公司想法设法完成全面预算考核指标。可能采用少计成本费用粉饰利润，采用外购黄金产量达成完成全面预算考核指标的目的。如此以来可能形成潜亏，长期积累可能形成巨亏。各生产单位如果能如期完成当年任务，下年集团公司还在会在此基础上加任务。任务年年上累，各下属子公司不堪重负，没有喘气的机会，只能弄虚作假。

3 针对目前状况提出解决方案与措施

3.1 综合考虑内外部环境因素

紧跟党和国家大政方针，研究国家行业规划，找准黄金行业切入点与发展国内国际机遇。搭上“一带一路”快速发展列车，占有国际资源，开拓亚非欧市场，扩宽美国金精粉进货渠道。加速国内资源占有与开发，增加集团公司综合实力。就要科学地规划集团公司远景，长远规划、长期战略。年度全面预算管理对长远规划与战略进行分解、分步实施，实现集团公司长足发展。

黄金矿山企业在内部预算管理挖潜上，做到深入基层调查研究，首先要求下属企业采用零基预算法结合现场指标标定技术数据相结合。扎扎实实摸清各生产企业实际生产能力，各子公司成本费用管控潜力，摸清各生产企业黄金储量及可利用量。根据真实客观情况进行任务下达，长期和短期利益兼顾，使各子公司协调健康发展。

3.2 缩短流程，确保刚性考核

缩短编制流程与时间，可由原来“二上二下”改为“一上一下”，迅速确定各种预算指标，应在每年12月20日前下达下年度全面预算指标数。要求下属子公司严格按照集团公司预算管理指标进行序时任务指标分解，每季度按照完成进度的百分比考核，年终兑现。确保全面预算执行的刚性原则。

3.3 建立健全定额配套体系，具有科学性、合理性、可操作性，能与考核方案紧密结合，行之有效

黄金矿山企业集团公司层面组织专业技术团队，编制定额管理体系，确定各项财务指标及非财务指标指导范围，并对原材料制定统一的计划价，便于不同企业间考核基础相同。下属各生产企业根据集团公司定额管理体系结合自身生產工艺的实际情况，在集团公司规定合理区间内标定本企业定额管理体系，原材料计划价应与集团公司制定计划价保持一致。各项财务指标与非财务指标实际完成情况与预算指标相比较，进行考核兑现，从而激发广大职工生产积极性，为企业创造物资财富。

3.4 突出管理重点，加强过程控制

黄金矿山企业集团公司下属各子公司应根据集团公司下达预算指标认真编制本企业业务预算、专项预算和财务预算，并将年度预算细化量化为季度和月度预算，进行预算控制，确保年度预算指标的实现。各生产企业根据自身的实际情况对重点预算项目严格管理，对于非重点项目应尽量简化审批流程。注重企业现金预算的管理，注重防范安全风险、短缺风险，提高资金使用效率。实现全面预算控制刚性控制与柔性控制相结合，对重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。对一些与日常经营相关的业务，如管理费用中的业务招待费、办公费等，可以质疑、警示等柔性控制方式来提醒相关人员，促使相关人员查找预算差异的原因，提高资源使用的效率与效果，实现预算控制的目标。

参考文献

[1] 孙文霞.浅议集团公司全面预算管理[J].财经界（学术版），2015（03）.

[2] 谢继东.全面预算管理在我国企业实施问题研究[J].现代商业， 2013（36）.