江西银行

谌力　尹笑雨

当本刊记者站在江西省南昌市地铁2号线翠苑路站售票口处，取钱、买票、找零、收好钱包、背上背包，不胜其烦之时，后来的乘客轻轻刷一下手机，已然领先进了站。

原来是江西银行OlaPay啊，既方便，又炫酷。

正如江西银行信息科技部总经理李辉明所说：“将技术与应用有机结合，融入生活场景中，以简单的操作为客户提供便利是最重要的”。本着以客户为中心的服务理念，OlaPay率先将HCE云平台技术应用于公共交通支付领域，很大程度上便利了居民出行与生活，增强了客户体验，同时达到了获客、活客的理想效果，实现了技术支撑下的业务创新。

刷手机，坐公交地铁

互联网背景下，移动支付领域竞争异常激烈，尤其对于起步稍晚的银行业来说，更需大力推广移动支付业务，迎头赶上，稳固客户基础。对此，如何对接恰当的生活场景是关键所在。业务的推广，不应生硬，不能照搬，需融入创新的元素，在场景中发挥作用，提供便利，让人们自然而然地接受和使用。

江西银行当初能注意到公共交通领域的客户需要，得益于江西首条地铁“南昌地铁1号线”于2015年12月26日正式开通的契机。地铁正式运行时，大量乘客排着长队等候购买车票，效率低下，给乘客带来很大的不便，引发了江西银行科技及业务人员的思考。

经过一系列设想与分析，江西银行抓住机遇，OlaPay项目于2016年5月上线投产，经考查验证，该体系尚属全国首例。“我们把OlaPay体系称为非接触体系，其账户独立于客户的银行卡和网银账户，所以隔离了资金风险”，李辉明告诉《新金融世界》记者。

除了别具一格的资金隔离体系特色外，OlaPay还有四大亮点：首先，作为一款基于NFC的手机APP，其安装、使用都极其简单，用户只需下载、安装APP，点击确定几项功能设置，注册个人信息，并开卡或绑定银行卡，即可开始使用；其次，基于用户自行设置的余额底线，比如当余额低于五元钱时，系统即从银行卡账户中自动转入资金，实现自动充值；第三，方便快捷，用户出行时无需提前启动APP，甚至APP被屏蔽掉都没有关系，只要手机与闸机相接触。就会立刻自动启动应用，从而省去了重复开启、登录等繁琐步骤；第四，0laPay既适用于坐公交也适用于地铁，未来更会拓宽应用空间，方便客户使用。

“其实很多银行都已经在公交系统领域积极尝试开发相关业务，大多难以付诸实践，或存在种种问题。OlaPaV实现了离线交易，且覆盖了全市公交体系，最大程度为用户带来便利。我们也向国家知识产权局提交了某些专利申请。”李辉明介绍。

“OIaPay正式推出上线前，由江西银行的员工在所有的公交线路上先行檢验，用两百多款手机进行测试，同时派出很多分支行的同事亲身体验，一旦发现问题立即提出并解决。此外，也请了外部客户开展公测，客户有奖参与，当所有检验通过后才正式推行。”

操作简单、方便快捷的服务，搭配需求所在的生活场景，加之对细节的掌控与反复检测完善，OlaPay一经推出便博得用户青睐，成功实现了移动支付业务的推广扩大了江西银行客户群，尤其吸引了大量年轻客户，从而为银行相关配套业务的营销与推广奠定基础，实现了互利共赢。

为进一步推广移动支付业务，参照OIaPay的设计思路，江西银行拟从公共交通领域入手，切入到其他生活场景中，进一步打开市场，扩大支付应用领域，包括时下火热的共享单车、高速公路的收费以及手环等项目。未来江西银行将会在更多领域、更大程度上，为客户提供全方位的便捷金融服务。

建设高质量的开发管理流程和队伍

像OlaPay这样的业务创新，需要银行业务部门同技术部门积极沟通交流、开展高效合作，更需要双方互相理解、互相扶持，克服种种矛盾，实现科技前瞻性与业务实用性的和谐统一，开发出真正满足客户需求的产品与业务。

据李辉明介绍，虽然江西银行信息科技部开发管理人员不多，但却是一支“有战斗力的队伍”。目前江西银行大多数重要系统均系自主开发、自主掌控的，比如核心系统，完全由本行人员自主开发，自主运维，网银系统、前置系统以及一些关键性的节点，均自主掌握源代码并进行开发维护。整个开发管理流程更是严格遵守银监会相关规定、参照大行体系，具体内部开发、上线等流程实行严密把控。

一项新业务的开发始于业务部门的诉求。虽然江西银行设有需求体系，且体系内部也提供了相关模板，却并不能统一描述业务部门提出的五花八门的需求诉求，这就需要科技部门同业务部门进行有效对接，科技部门主动往前靠，多迈出一步。“以前业务部门根据需求模板写出了较为粗糙的需求方案后，就交由我们加以分析和实现，期间比较缺乏沟通与交流，”李辉明坦言，“现在发生了很大转变，业务部门会主动询问我们的意见，判断是否可行，从而形成了科技在前、积极沟通的良好局面，也更容易形成有效的需求诉求。”

当有效的需求诉求形成以后，需求管理人员会据此评判需要获得哪些系统的支持、纳入哪些岗位人员。具体来看，由需求管理人员召集相关人员讨论分析该项目的可行性、工作量，然后分别派发给各岗位负责人参与其中，比如架构岗负责搭建平台的选取、资源岗负责资源总量的评估和相关设备的配备等，但凡项目所涉及到的岗位统统被纳入开发体系、各司其职。开发岗负责人则根据基本的开发目标划拨任务到个人，具体任务和负责人员在银行内部IT管理平台上一目了然。

开发完成以后，需要进行技术内部链条测试，测试通过后则交付给测试岗再次组织内部测试，即向对接部门下达测试通知单，通知单里包含开始测试的时间、历时多久等具体信息，由相关部门依据安排配合测试。如若相关部门不能如约测试，那么该项目所占有的一系列资源将会被回收，这样就形成了一个倒逼机制，保障了开发测试基本流程的实施，也形成了统一规范的流水线操作流程。

由于业务需求层出不穷，开发测试更是步履不停，由此在信息科技部内部设立了测试管理岗，专门负责对测试情况的掌控，对测试情况每天一次汇总，具体包括业务部门人员到岗情况、测试过程中出现的问题、发现的问题等基本信息，保证信息通畅，加强沟通交流，既让各部门人员及时掌握项目测试情况，又能针对具体问题共同协商解决，达到了良好的效果。

当上述功能测试通过后，即进入到性能测试环节，即压力测试，涉及到资源岗等相关部门。只有当功能测试与性能测试双双通过之后，相关业务才能进入到上线环节。

“所以我们整个开发测试到上线环节的内部流程十分严格，”李辉明谈到，“提交上线申请，需要相关业务部门所有领导签字，然后由我们的项目管理人员配齐所有技术材料，业务需求报告、业务测试报告以及风险评估报告等材料，还包括同风险管理部门开会的会议纪要，所有材料配齐了再将配套材料提交给开发部门，由开发人员将相关材料、程序、版本和操作等要素统—上传到内部质量控制流程进行审核，审核通过后再交由负责人审批。审批通过后交由运维岗对相关要素进行检查和审核，同时还要进行备份，随后由负责人签字、进行窗口规划，最终实现业务上线。”

并不是说业务上线就万事大吉了，还需要在一个月之内写成维护文档，即业务上线后可能会出现哪些问题、应该如何解决。此外，业务上线后也要在运维环节进行评估，程序运行是否正常、出现哪些问题、是否得到解决等，从而形成一个完整的开发→测试→上线→运维的完整流程。

如此紧密的流程、巨大的工作量，由为数不多的技术人员完成，个中辛苦可想而知。李辉明在采访中非常强调对技术部门工作人员的人文关怀，从而打造一支不畏艰苦、团结协作、高效专业的团队，支持业务创新。

四大举措，夯实基础

谈及技术对银行业务的支撑，就离不开银行IT基础设施、IT架构等层面的建设。“自我来到江西银行后，历经了我行信息技术建设四件大事，”李辉明介绍说。那么，江西银行在IT建设方向上究竟做了哪四件大事，又是如何与业务融合、支持业务创新，以更好地服务客户呢？它们是第一代、二代核心系统建设、原南昌银行与原景德镇市商业银行系统合并、数据中心建设和数据中心搬家、和开发及运维管理，以及围绕这四件大事的一系列技术创新。

江西银行第一代核心系统存续时间并不算长，第二代核心系统建设在2D06年8月份开始真正启动，但由于当时信息技术建设不甚完备，也缺乏相关的信息技术人才，系统建设举步维艰。到了2007年，江西银行加大lT基础设施建设力度，组织成立了专门的技术团队负责核心系统的开发。技术团队历时两个半月，将不成体系的零散结构统一到初具雏形的体系中，完成了第二代核心系统的开发。但新系统在投产前各方争议颇多，对此，李辉明坚定了自己的看法：“第一，任何一套系统刚上线都存在一定的风险，只要不威胁到银行资金安全，就算是风险可控；第二，如果现在改用其他系统，又将是一个十分漫长的过程，而业务发展不能等。”最终，第二代核心系统成功按时上线，为江西银行的业务创新提供了强大支撑。

在南昌银行与景德镇商行合并组建江西银行正式挂牌之时，没有人相信江西银行科技人员能在十个月不到的时间里将所有信息系统合并起来，有着合并背景的中原银行、平安银行在合并之初都是两套系统并驾齐驱。2015年3月，李辉明接到了系统合并的任务，并立刻展开调研。由于两家银行系统存在很大差异，且景德镇商行的系统托管在兴业银行，在此情况下，江西银行科技人员分为两组：一组负责钻研对方银行系统的数据组成；一组负责设计开发，如何将对方系统数据转换成本行需要的数据格式，开发模型除了数据转换，还需要进行相关验证。“相当于又开发了一套小核心系统来接纳对方系统，其输出的数据要符合我行数据格式，输出后还要把这个数据移植我行体系中进行验证，我们为此花费了大量的时间和心血。”李辉明谈到，最终两行信息系统合并在江西银行挂牌期间顺利完成。

数据中心平滑迁移，并不是设备位置的转换那么简单，从方案的提出、实施到认证用了整整八个月的时间，且搬家都是在凌晨2点以后进行操作，最小化影响业务，保证了业务连续性。借助搬家的契机，江西银行做了几个大动作：第一，重新统一规划网络，改变全行网络地址，优化网络结构；第二，实现各系统软硬件及版本的重大升级与优化；第三，建成大同城灾备中心，夯实“两地三中心”灾备防护体系。这三个项目举足轻重，网络地址的改变更是牵一发而动全身，三项叠加带来的巨大风险可想而知。由于做到了对各风险的严密管理和有效应对，采用科学的搬迁方法论，最终有条不紊，一一实现，进一步加强了IT基础设施建设，打牢了业务创新基础。

在开发及运维管理的建设层面，江西银行则希望“站在巨人的肩膀上”，后来居上。一共实施了三大工程：首先，优化数据中心架构，使其涵盖所有重要系统，从业务端到基础设施端，打造“全方位无死角”智能监控的绿色数据中心；其次，建设需求管理质量框架体系，统一规范需求诉求，规范流程，实现有序可依；最后，规范内部研发体系、质量管理体系，完善从架构设计到测试模型，开发体系到运维管理，加强外部的外包管理等等。

新业务，新发展

在加强IT基础设施建设的同时，基于科技的“前瞻性”特征，江西银行信息科技部也与时俱进，在技术层面做出了一系列创新，如加强生物识别技术的应用。以前客户去银行办理开户、存取款等业务或购买理财产品，需要携带身份证、银行卡等材料。目前在江西银行的智能柜台上，凭一张脸，即可进行存取钱、缴费、办卡等相关业务，下一步会尝试加上外部数据支持，更好地识别客户身份，并为客户带来更多好的体验。

针对水费、电费等相关缴费业务，江西银行的应用系统能够自行搜集外部第三方数据，由此也无需客户提供卡号、单号即可进行缴费，更可以将缴费信息推送到客户面前，客户自选缴费，十分方便快捷。

此外，江西银行进一步加强外部数据整合应用，积极与外部数据公司寻求合作，延伸出一些新的业务，比如“网贷”、“手机贷”、“闪电贷”等业务。“总的来看，现在银行的着力点不该是以前简单的存款、取款业务，要从贴近生活入手，切实解決生活问题，为客户提供便利，才能吸引客户。”李辉明说。