关于企业高级管理人才培训体系建设的思考

辛涛

摘 要 本文首先分析了基层管理人员和中、高级管理人才的职能定位与能力素质要求，接着提出了高级管理人才培训体系构建的总体构想，并列举了国际知名企业的管理人才培训案例作为佐证。论文最后在集团公司现有高级管理人才培训体系建设的基础上，提出一些补充性的合理化建议。

关键词 高级管理人才 培训体系 能力素质

一、高级管理人才概述

高级管理人才是指在一定的组织中处于最高或较高的管理层级，具有与所在职位相适应的高素质，其较高的工作绩效对组织绩效有关键甚至是决定性影响的人才。

高级管理人才处于单位的决策层，把握着企业的方向，其能力高低对组织的绩效产生重大的影响。本文在上述研究的基础上提炼了高级管理人才的职责，即沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，使企业和自身持续获得收益；并提出了高级管理人才所需的6种能力素质，领导能力、判断能力、决策能力、创新能力、沟通能力、应变能力。

企业对高级管理人才的职能定位和能力素质的要求，都与基层管理者有较大的区别。表1为高级管理人员与基层、中级管理人员在职能定位与能力素质方面的差异。

二、高级管理人才培训体系的构建

（一）培训需求与计划管理

进行培训活动之前，首先应对高级管理人员进行需求分析。培训需求分析一般由培训主管部门进行，也可聘请外部专家等共同进行。高级管理人才的培训需求一般侧重于沟通能力、战略决策、领导能力等方面。

（二）明确培训目标

向高级管理人才传递新的管理思想，帮助他们建立市场经济经营哲学和理念；使高级管理人才能清晰地认识政府的宏观政策、经营环境的变化及行业发展趋势；提高他们的超前思维能力、战略决策能力、领导协调能力，以确保其作为决策者正确履行职责。

（三）培训课程设置

由高级管理人才的职责与能力素质，可得知高级管理人才在企业大政方针的制定与重大事务的决策方面起着举足轻重的作用，且企业对其领导能力、创新能力、沟通能力等方面要求较高。据此可根据其能力素质要求设置以下模块化课程体系，包括领导方法、企业运营管理、经济学、战略管理与执行、学习型组织、组织设计与组织文化、管理沟通、人力资源管理和财务管理等。表2列举了高级管理人才模块化培训课程的部分内容与培训目标。

（四）选择培训形式

企业内部的培训中心可基本满足基层管理人员的需求，但高级管理人才培训不同于基层管理人员。高级管理人才具有较高层次的特点，培训需求多样化，在对其进行培训时，可采取以下形式。

第一，与高校合作。企业可以依托知名高校，举办高级管理人才培训班，为高级管理人才提供全面、系统的管理能力、思维决策能力和其他拓展性培训。

第二，委托培训中介。专业的中介机构拥有先进的培训手段、丰富的培训方法、优秀的培训师资，可以让高级管理人才学习先进的管理思想，并全面、系统地提高其管理知识。

第三，远程培训、电子化培训。远程培训和电子化培训可以让高级管理人才根据自己的时间，自行开展培训，培训部门只需要了解其培训需求，适时跟进其培训进度，并随时为他们提供最新的培训信息便能达到较好的效果。

第四，高级研讨班及实地考察。此方法不但可以有效提高高级管理人才的知识水平，还可以拓宽管理人员的思路，产生新的观点。

四种培训形式各有优缺点，但由于企业对高级管理人才创新能力、应变能力、判断能力等方面的要求较高，因此在选择培训形式时可优先考虑采用高校合作、实地考察等形式来提高高级管理人才的综合能力。

（五）培训计划实施与效果评估

在培训内容、培训形式、培训师资、培训时间等确定后，培训的组织实施就成为关键，可通过制订预案、明确职责、召开培训实施动员会等措施，确保培训效果。培训效果评估一般包括五个步骤：做出评估决定、制订评估方案、收集评估信息、整理评估数据、撰写评估报告。

三、案例分析

本节以几个著名企业的管理人员培训为例，分享優秀企业的高级管理人员培训经验，为公司提供借鉴。

第一，为开阔高级管理人才的国际观视野，麦当劳主要通过建立汉堡大学开展麦当劳高级管理人才培训工作。在培训课程设置方面，麦当劳为高级管理人才设置了餐厅领导力、商业领导力、营运顾问、共创成果等课程；在培训形式的选择方面，采用与高校合作的形式，安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。

第二，三星集团为提高高级管理人才的综合素质，在培训课程设置方面，专门为高级经营管理人才设置了“如何授课”的课程；在培训形式的选择方面，采用建立学校与实地考察相结合的形式，开办“总裁学校”，并在高级管理人员培训中推出了“地区专家”制度，每年派出400名年轻的优秀员工到国外考察学习。

第三，通用电气公司自1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36～38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的首席执行官。

四、公司高级管理人才培养开发好的做法

人力资源部根据公司发展战略，把握干部成长规律和能力建设要求，结合干部任职岗位、专业能力、职业素养等不同需求，实行分类培训、综合培养，注重提升领导干部的综合素质和能力，形成一套好的做法。

第一，对在职高级管理人员进行轮训。在职高级管理人员一般三年内参加一次公司组织的脱产培训，已与北京大学合作进行。培训内容主要包括政治理论、政策法规、管理知识、现代科技、发电新技术、领导能力、创新思维等。

第二，对后备干部进行集中强化培训。每年遴选一批后备干部集中培训，即举办中青年干部培训班，已于北京大学合作进行。后备干部的培养也依照高级管理人才的标准进行，注重增强大局意识、奉献意识、责任意识，提升政治鉴别能力、驾驭复杂问题的能力、规范执行能力和坚定的思想定力。

第三，总部机关和基层单位相互交流锻炼。要求总部机关高级管理人员要有基层领导工作的经历，并在机关拿出一定数量岗位供基层后备干部挂职锻炼，达到加强锻炼培养，积累工作经验的目的。

第四，短期的专题性培训。根据国家政策、外部环境的调整变化，或者内部战略的调整，组织高级管理人员进行短期的集中学习类培训，有助于对新问题、新事物形成统一认识，在工作中体现出快速反应、响应能力。

第五，建立领导干部培训档案，将学习培训情况作为干部考核的内容和任职、晋升的重要依据之一。

五、对公司后备高级管理人才培养开发的建议

笔者有幸參加了2014年11月24日～12月

23日在北京大学举办的集团公司中青年干部培训班，通过分析肖创英董事长在开班仪式上的讲话，学习和理解各位教授学者的培训课程，结合自身的工作经验，对后备高级管理人才培养开发提出一点建议。

第一，在培训课程上，增加拓展类培训。通过开展素质拓展、实际工作模拟、无领导小组圆桌会议等形式，提高后备干部的沟通能力、协作能力、领导能力等。

第二，在培训方式上，集中培训之后，增加一对一辅导制。由高一级的管理人员对后备干部结对辅导，是传统意义上的“传帮带”，也是学习中的“导师制”，有利于理论知识与工作实践的快速结合。

第三，在后续培训上，实行自我培训与定期总结汇报制。每位后备干部的知识结构和工作经历千差万别，集中培训之后，要求每人制定自我培训计划，每个季度撰写学习总结并上交集团公司人力资源部，有利于对后备干部学习的督导。

第四，在评估环节上，做好后续的行为与结果层面的评估。行为层面的评估是指对学员在工作习惯的改变、职业化行为能力提升的评估，结果层面的评估是指对学员绩效改进的评估，行为和结果层面的评估只能是后续的评估。

六、结语

高级管理者是组织的核心力量。从企业的长远发展来看，对高级管理人才的培训比对一般员工的培训更为重要。如果高级管理人才缺少相应的管理知识和必备的技能，会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，并使企业的决策出现不必要的偏差。因此，企业应根据实际，科学系统地设计高级管理人才的培训体系。笔者结合自身工作经历和本次参加北京大学培训的体会，对高级管理人才的职能、定位、能力素质要求做了初步探讨，并结合知名企业实例以及集团公司现有的做法，对高级管理人才的培训体系构建做了若干思考，以期对集团公司干部培训体系建设提出有针对性的参考建议。

（作者单位为王曲电厂）

参考文献

[1] 彼得·德鲁克.管理的任务、责任、实践[M].华夏出版社，2012.

[2] 周鑫.基于模糊综合评判法的企业高级管理人才评价研究[D].北京邮电大学，2013.