高校内部控制构建的思考

王战峰

摘 要：加强内部控制是高校现代化建设的要求。论文提出高校内部控制的存在的主要问题，高校应注重内部控制的建设，通过构建内部控制环境，优化业务流程，梳理现有制度来重建高校内部控制，同时要重视内部控制重点控制及内部审计评审。

关键词：高校 内部控制 构建思考

COSO報告认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营的方式，并融入管理过程本身。2016年教育部颁发了直属高校经济活动内部控制指南，该指南借鉴了coso框架内容，包括实施指南、应用指南、评价指南三个部分，该指南的颁布标志着高校内部控制建设进入了一个崭新的阶段，将推动高校内控建设积极、健康发展。内部控制建设并不是一气呵成的过程，而是一个动态整合、不断完善发展的过程，各高校根据自身特点进行推进显得非常必要。

一、当前高校内部控制建设存在的主要问题

高校内部控制建设最主要的问题是管理意识薄弱，重视对教育教学的管理，忽视内部控制建设，对内控的认识不到位，内控建设主要依靠上级部门推动，没有主动性建设的要求，内控建设与实施依赖中介机构等。

（一）高校控制环境存在的问题

高校控制环境包括组织文化、组织架构、人力资源等。高校管理层的态度对内部控制环境起着决定性的作用。目前很多高校的管理者对内部控制认识不足，管理层缺乏经营管理意识，管理的重点放在教育教学和科研上，管理理念停留计划经济时代，近年来高校经费迅速增长，各种经济活动繁多，各项经费的管理无法满足需要；整体管理干部队伍对内部控制的认识也比较模糊，缺乏管理的意识和经验，直接影响内部控制执行的效果。学校内部普遍没有意识到内部控制对教育教学的作用，对学校事业发展的推动作用。

（二）忽视内部控制执行力的建设

内部控制建设不仅是制度建设，更是执行力的建设，具体到业务层面是业务流程和执行效果反馈的建设。现在的高校内控建设注重形式完整，重视制度建设，忽视了执行的效果，对执行效果的评价更少，或者仅限于根据上级部门的要求完成评价任务。建立有效的制度需要一定的积累，能有效的执行更需要这个组织机构的协调和控制。内部控制建设是一个制度建设和执行的优化过程，并不是从无到有建立一个新标准，需要对原本存在的内部控制进行优化、深化、细化，是要建立程序化的业务流程，要简化流程且控制得力，确保能够执行到位，并在执行过程中进行不断的反馈和完善。

（三）对内部控制框架的建设不完整

内部控制不仅仅是财务方面，应该包括所有经济层面，要面向学校资源、战略、业务，要站在一定的高度之上。在内控建设和评审时不准确把握这一定位，容易使内部控制等同于内部会计控制，内部控制走不出会计范围。高校更重视业务层面的内部控制制度构建，注重控制业务活动，尤其是业务活动的形式，忽视控制环境建设及相互联系。高校业务多元化，资源管理主体多元化，决定了高校内部控制建设和评审的内容、对象、目标多元化，现有的内控建设讲求完美完整，忽略了高校的特点，内控建设全面而缺乏重点，产生内控框架华而不实的现象。

（四）高校内部控制建设和评审的组织方式不够合理

现在高校多以中介机构为建设和评审的主要力量，能够在较短的时间内完成内控建设，完成上级部门交办的任务。中介机构对内控形式、内控制度建设内容的把握较强，对各高校内控特点及重点把握不足，中介机构的参与多是一次性参与，主要在内控建设初期进行，并在建设初期进行评审，既无法深入业务、解决问题，且没有持续跟进，所以不能够过分依赖中介机构的力量。应该以内部力量为主，中介机构为辅，中介机构建立框架，内部力量实质性持续推进。

二、高校内部控制建设的模式

高校内控建设的内容主要有搭建内控框架体系、阐述业务流程、整合业务流程、内控评价等。高校建立内部控制体系建设应该成立牵头组织部门，现在的主要形式现在主要有以下几种：单独成立内部控制部门、审计部门牵头、财务部门牵头、其他部门牵头，各种形式各有优缺点，各高校应该根据自身情况合理确定组织方式。内控建设应该紧密围绕学校发展战略，内部控制必须围绕、支持高校可持续性发展，而不是为了完成工作任务。

三、高校内部控制建设的建议

（一）提高高校全员对内部控制的认知程度

内部控制环境是整个内部控制框架的基础，影响高校教职工的控制意识和实施控制的自觉性、积极性。高校要充分认识内部控制工作的重要性，主动建立和完善高校管理体系；通过组织宣传学习，让全体员工了解内控建设，学习内控建设，建立一个积极的氛围，推动内控建设。加强对高校各级管理干部和人员的管理知识培训，把现代的经营管理理论与实践引入到高校管理中来，缩小高校管理与现代企业管理的差距。

（二）建立优化业务流程，梳理现有制度，完善内部控制制度

构建内控体系框架，流程控制是内部控制的重点。首先要全面梳理高校经济活动业务流程，这是构建高校内部控制管理体系的基础。梳理流程要组织部门征求各业务部门的意见和建议，绘出流程图，结合在实际工作中遇到的问题，把存在的问题分类整理，针对存在的问题进行优化，协调好各部门的业务关系。要明确高校各项经济活动组织结构、控制岗位及工作职责，在学校相关业务部门共同参与下，形成各项业务控制阶段子流程。通过业务流程梳理，发现高校现行管理措施与政策的不足与风险，并针对相关问题提出改进措施，最终形成较为完善的业务流程和操作规程，使得各项业务操作标准化、规范化，并按照标准程序处理。

其次要全面梳理高校内部控制制度。通过以前年度外部审计、内部审计等发现的问题，首先解决审计中发现的问题，寻找业务风险点以及各部门各种制度的矛盾点。高校内部控制制度，就是高校内部控制单位层面与业务层面的内部管理制度，在业务层面主要是针对业务流程所建立的各项制度。学校应根据国家相关法律法规，针对学校发展方向、经济活动的内容范围、具体业务，有步骤有重点的建立健全各项内部控制制度，并注意个制度之间的协调关系。

最后要全面整合高校经济活动信息系统。信息化建设是现代管理模式下的一个主要特征，而现在高校的财务、资产、教务、科研、后勤等各信息子系統采用不同的软件，各自为政，很多数据不能进行有效的共享与沟通，内控建设需要加强部门信息化，数据接口标准化，将控制流程、控制方法等要素通过固化到信息系统中，从而实现内控体系标准化运行，部分流程自动处理，可以减少人为因素的影响，解决人浮于事、效率低下等问题。高校应将整合信息系统这项工作进行归口管理，规范信息系统开发、运行和维护流程，将预算、收支、资产、采购、建设项目、合同这些经济活动整合在统一平台，充分体现审批、授权、分权等管理制度，实现数据资源共享。

（三）突出重点控制

内部控制指南指出，内部控制有一条重要性原则，在全面控制的基础上，应当关注重要经济活动及其可能产生的重大风险，因此在重点领域和重点风险点应该加强控制。重要性原则的应用需要一定的职业判断，应当根据所处环境和特点，从业务事项的性质和金额两方面来考虑实行重点控制。高校内控建设不同于企业，内部控制建设和评审复杂，更应该注重重点控制，在内控建设中突出核心问题的控制，需要持续跟进、持续优化。可以根据以前年度外部审计、内部审计等发现的薄弱环节入手，在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

（四）内部控制自我评审

监督评价是内部控制建设的保障，通过监督评价切实提高内控体系建设，监督评价应该定期或不定期进行。在评审中突出内部审计的作用，不能过度依赖中介机构。内部控制自我评价，应当根据部门或单位特点、组织文化、管理风格、员工素质等灵活选用适当的方法，可以采用专题讨论会、问卷调查法、管理分析法等方法进行综合评审。也可以运用运用pdca循环，对内部控制进行全过程跟踪，通过评审、反馈、计划、实施，持续性的对内控体系进行完善。

参考文献：

[1]朱荣恩.内部控制的理论发展[J].上海会计管理，2000；5

[2]徐冰.高校内部控制问题研究[D].中国石油大学，2010

[3]黄达人.大学管理需要引进经营理念[J].中国教育报，2004

[4]教育部直属高校经济活动内部控制指南[J].教育部，2016.4