价值链视角下旅游高级酒店成本控制问题探讨

郑州旅游职业学院 徐慧

价值链视角下旅游高级酒店成本控制问题探讨

郑州旅游职业学院 徐慧

酒店若要在提升营业收入的同时，也提升相应比例的利润，就必须完善成本管理体系，采取更加科学完善的成本控制模式，而基于价值链的成本管理理论一直受到学术界与实务界的广泛认同，是成本控制领域的明星。基于价值链的成本管理主要聚焦于成本作业法，本文以该方法为基础分析旅游高级酒店应如何实现更加高效的成本控制，从而提升自身的盈利能力，希望能够为这类企业提供一定的参考。

价值链 作业成本法 成本控制

旅游高级酒店作为近年来比较新兴的企业，实现了十分快速的发展，在其发展过程中也同样暴露出了成本控制不足的问题，很多酒店虽然看起来门庭若市，但其实利润水平一直在低位徘徊，究其原因主要还是成本控制工作没有做好，经营过程中消耗了太多物资与人力资源，从而严重降低了单位营业收入的利润率。基于此，本文基于价值链视角深入探讨我国旅游高级酒店的成本控制问题，研究结果具有重要的现实意义。

一、旅游高级酒店运营过程中的价值链拆解

（一）内部价值链在拆解价值链之前，首先需要分析酒店运营过程中包含的具体价值链关系，结合相关理论并整合他人的研究成果，认为可以将其表示为图1：

图1 酒店运营过程中包含的具体价值链关系

由图1可知，虚线范围是酒店的内部价值链，具体包括基本与辅助价值活动两类。内部价值链位于整个关系图的中间，说明其不是独立存在的，必须通过其它价值活动的衔接才能实现应有的价值创造；供应商是酒店内部价值链的上游，向酒店提供各种运营所需的物资与服务；消费者是企业内部价值链的下游，通过享受酒店提供的产品与服务，向酒店支付相应的报酬。

基本价值活动是直接与向消费者提供服务相关的活动，是酒店运营过程中的重要价值创造活动，也是酒店实现营业收入的环节。

辅助价值活动，顾名思义就是为酒店所有产品与服务提供支持的运营活动，几乎涉及了酒店运营的所有方面。其中，采购作为最重要的辅助价值活动，直接决定着酒店后续经营的质量与效率；其能够通过两种途径影响酒店的利润：首先，采购活动的经济性直接决定酒店的利润；其次，资产使用效率直接决定酒店的投资利润。为了更加直观地体现采购对酒店营业额的影响，可以将采购成本和酒店营业额之间的关系表示为：

其中，X是实现同样利润率酒店需要提升的营业额，Y是酒店采购成本降低的金额，R是酒店息税前的利润率。例如：X=25/10％=250（元），也就是说酒店提升250元营业额产生的利润与降低10元成本产生的利润是一样的。

（二）外部价值链

（1）上游部分。上文述及供应商就是酒店的上游价值链，结合我国旅游高级酒店的实际情况，认为其主要可以分为以下几类：

首先，原材料以及设备供应商直接与酒店的采购环节衔接，因为他们提供的产品以及服务直接影响着酒店最终服务的质量，所以酒店必须建立科学、公平的供应商选择机制，从而在源头上保证产品与设备的性价比与实际效用。

然后，人力资源供应商是向酒店提供各岗位员工的上游价值链，这类供应商会根据当前酒店行业的基本需求培养相应的人才，之后将人才输送到各酒店。由于这些人才都接受过良好的专业教育，因此酒店不用再组织专门的培训，能够大幅降低人力资源培训成本。

最后，资本供应商是向酒店提供运营与发展资金的上游价值链，由于酒店运营需要大量的成本支持，而营业收入未必能保证应付酒店的所有支出，所以酒店必须通过一定的筹资手段筹集运营与发展的资金。通俗来说，资本供应商实际上就是酒店的投资者与债权人，他们最关心的就是实现自身利益的最大化，酒店在运营过程中必须时刻谨记这一点。

（2）下游部分。消费者是酒店下游价值链的重要组成部分，随着我国旅游事业的发展，旅游中间商也逐渐成为了酒店下游价值链的一部分。旅游中间商凭借其市场资源与业务网络能够为酒店提供大量稳定的客源，从而保证酒店的入住率，这对于酒店的经营来说是非常重要的，因为考虑到固定成本的分摊之后，越多客人就越可以降低酒店的单位服务固定成本，从而提升利润水平。

（三）借助价值链控制酒店成本的方法

（1）有机融合不同的价值活动。上文述及酒店的价值创造活动可以分为基本与辅助两类，两者之间相辅相成、不可分割。各项基本价值活动虽然拥有不同的属性与特点，但是也存在很大的关联性。如果提高营销投入并获得理想收效的话，就能提升酒店的入住率，从而降低经营成本，进而提升营业利润；如果服务质素过关的话，就能让消费者更加满意酒店的服务，从而选择重复入住，这样自然也能提升酒店的营业收入。因此，酒店应该有机融合不同的价值活动，从而最大限度发挥它们彼此之间的正向促进作用，进而提升酒店的盈利能力。

（2）构建供应链管理反馈机制。酒店需要构建供应链管理反馈机制，从而实现对供应链中各项业务信息的实时了解与管控，这样不但能够及时发现供应链管理中存在的问题，还能对问题进行相应的整改，从而优化供应链运作流程，进而提升酒店的运营效率，最终实现提升酒店盈利能力的目的。

（3）使用作业成本核算法。除了要融合不同的价值活动之外，酒店还需要改变旧有的成本核算模式，转而使用作业成本核算法。对于酒店来说，其内部价值链的每一个环节都会产生相应的成本，如果只是笼统核算，根本无法体现不同环节实际消耗资源的情况，从而令酒店无法找出降低成本的有效节点；而使用作业成本法则能准确核算出各价值环节发生的成本，从而帮助酒店迅速找出当前运营过程中成本过高的价值环节，进而采取相应的改进措施，最终实现降低运营成本的目的。

二、价值链视角下旅游高级酒店成本控制分析

（一）酒店供应链的具体结构如果基于价值链视角研究酒店成本控制，需要明确酒店的供应链结构，因为其能够充分反映酒店运营过程中的所有价值活动，从而为成本控制提供清晰的思路。结合酒店管理以及价值链相关理论，并在大量研究他人研究文献的基础上构建酒店企业的供应链结构，具体见图2。不难看出，酒店供应链是一个非常复杂的系统，与其它企业相比存在不同，因此不能用一般企业的研究思路分析酒店的成本控制问题。

（二）酒店采购成本的控制

（1）改变采购模式。酒店过去都是制定采购订单之后，在供应商目录或者到市场中寻找合适的供应商，之后安排进行采购。不难看出，这种采购模式会产生很高的采购成本，除了采购成本之外，分析、筛选供应商的过程也会产生一定的成本；即使供应商是在酒店长期合作企业目录中直接选择的，也存在供应商无法及时供货、断货、临时提高价格等情况。为了提升采购效率、降低采购成本，酒店应进行适当的供应商一体化处理，提前制定下一运营期间所需的资源订单，供应商按照订单来生产，这样不但能够有效避免酒店无法按时取得采购资源的情况；还能降低供应商的库存压力，提升其库存周转率，从而实现双赢。

图2 酒店企业的供应链结构示意图

（2）优化采购流程。首先，酒店要建立完善的采购管理制度，建立严格的采购申请与审批机制；其次，如果采购的物资是数量大、日常使用量大，且需要妥善保管的，那么需要制定相应的库存管理机制；最后，厨房与餐厅几乎每天都要进行采购，对这类采购可以酌情放宽申请期限，从而保证菜品的新鲜度与品质。

（3）严格控制采购批量。酒店在采购过程中，需要严格控制采购批量，要保证既能够满足酒店的正常运营，又不产生太大的库存压力。计算公式如下：

上式中，Q就是经济订货量，D是物资的需要总量，K是每次采购的订货成本，Kc是物资的单位保管成本。通过科学的计算，酒店能够制定各种物资的合理采购批量。

（三）酒店库管与生产成本的控制

（1）合理控制库管成本。价值链是一个有机的整体，不同环节之间环环相扣、缺一不可。酒店在完成采购环节之后，就需要进行库管环节，这部分工作是酒店内部供应链的内容。酒店想要合理控制库管成本就必须定期核对库存与台账的数据，如果发现偏差就要及时找出原因，并进行相应的处理；另外，酒店还应对不同产品使用合理的库存管理方法，从而降低库管成本。

（2）合理控制生产成本。酒店作为特殊的企业，产品主要分为两类：第一，普通餐饮产品。通常是指直接提供给消费者的菜品，这部分产品的生产过程非常复杂，受限于厨房工作人员自身的素质，成本控制力度比较薄弱；第二，高端餐饮服务。旅游高级酒店会为VIP提供一对一的高端餐饮服务，这类服务对原材料的要求非常高，自然产生的成本也很高，但是酒店为了保证VIP的满意度，往往会忽视成本控制问题。基于此，酒店需要设计菜品成本管理卡，从而在保证菜品质量的同时，也合理控制生产成本。

三、作业成本法模式下旅游高级酒店成本控制分析

（一）酒店成本的属性研究发现，我国旅游高级酒店的成本主要有以下属性：第一，假设按照传统的会计核算原则对其进行分类的话，那么会发现成本的绝大部分是间接成本，而直接成本则很少，几乎低于1/5；第二，假设按照管理会计的基本原则分类的话，那么会发现成本的绝大部分都是固定成本，而变动成本则很少。

（二）作业成本法的成本控制效应

第一，作业成本法能够划分酒店价值链中可以实现增值的环节以及不能实现增值的环节，从而帮助酒店剔除或者重组不能实现增值的环节，进而降低运营成本。实际工作中，酒店应理顺内部的业务流程，并利用成本作业法分析各个环节的增值性，之后根据运营实际优化业务流程。

第二，作业成本法能够分析酒店各产品的盈利能力，从而帮助酒店确定主打产品，进而锁定目标消费群体。实际工作中，酒店可以借助作业成本法把不同产品的成本分配到作业环节之中，并根据最终获得的营业收入分析各作业环节的盈利能力，之后以此为基础调整产品结构，从而实现更加理想的利润水平。

（三）构建作业成本核算体系

（1）按照酒店的运营实际设立成本中心。酒店应设立不同的成本中心，从而提升成本控制的针对性。在作业成本法模式下，酒店可以将不同产品以及服务设立为不同的成本中心，并建立相应的成本归集，这样能有效提升成本的控制效率。成本中心的设立见图3：

（2）确定资源动因。酒店运营势必要消耗一定的资源，而消耗资源的最基本单位就是作业。简单来说，就是将产品生产过程中各个作业消耗的资源都归集起来，分析其有效性，从而确定资源动因是否具有足够的合理性。通过这样的分析，就可以确定资源动因，从而准确区分资源消耗的必要性，进而重新配置酒店的各类资源，提升资源的使用效率。

（3）确定作业动因。如果酒店想要得到更加详尽准确的成本数据，就必须找出更多的作业动因，因为不同作业动因会产生相应的成本。酒店在服务过程中会发生不计其数的作业，但是如果从经济角度考虑，有些作业可能是不必要的，因为其不符合成本收益原则，所以酒店应科学确定作业动因，既不能让成本核算工作过于复杂，也不能让成本核算工作过于简单，要平衡好作业动因与成本控制之间的关系。

（4）核算平均作业成本。酒店需要核算平均作业成本，只有这样才能在总体上确定作业的经济性与合理性，从而保证各项业务流程都已经达到或者接近最优。当然，核算时不能选择太多指标，那样会让核算工作很难开展；不过指标也不能太少，不然不具合理性。以客房部为例，具体见表1：

表1 客房部平均作业成本衡量指标

（5）合理配置资源。通过图4构建了酒店配置各项资源到不同成本中心，再落实到不同产品与服务的过程，通过这样的操作能够提升酒店的资源使用效率，进而降低运营成本。

图4 酒店资源配置示意图

[1]袁轶颖：《企业成本控制与财务管理》，《财经界（学术版）》2013年第5期。

[2]王清涛：《成本控制是民营企业的一道坎——民营企业如何进行成本控制的几点建议》，《电子世界》2012年第24期。

[3]罗平丰：《基于价值链管理视角的企业内部控制建设探究》，《商业会计》2012年第12期。

[4]李运键：《先进制造企业取得成本竞争优势所必备的成本控制新理念》，《经济研究参考》2012年第16期。

[5]曹文平、马晓梦、任晓珠、李源：《浅谈作业成本法在中国企业的应用》，《经营管理者》2010年第16期。

[6]奚松阳：《浅谈作业成本法在中国企业的应用》，《经营管理者》2010年第10期。

[7]董占国、郭涛成：《创新成本管理提升企业效益》，《中国煤炭工业》2008年第12期。

（编辑 杜昌）