依托大数据平台深化IT治理推进兖矿集团转型发展

郭利波 刘 坤 姜进成 王 野 顾景民 孙庆波

兖矿集团是以煤炭、化工、装备制造、金融投资为主导产业的特大型能源企业，是我国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭企业，中国第一家境外成功收购并运营煤矿的企业，是山东省首批改建国有资本投资公司的实体企业。经过多年开发建设，现已形成山东本部、陕蒙、贵州、新疆、澳大利亚、加拿大“六大基地”发展格局。企业资产总额2140亿元，在册职工9.8万人。2015年，完成煤炭产量1.08亿吨，营业收入1020亿元，利税总额84.02亿元。煤炭产量位居行业第7位，盈利水平位居行业前3位。

兖矿集团先后获得中国工业领域最高奖——第二届中国工业大奖、全国优秀企业（金马奖）、全国“走出去”先进企业、中国最具影响力企业等荣誉。控股子公司——兖州煤业获得全球卓越绩效奖，是全球获此殊荣的13家公司中唯一一家煤炭企业，位列2016年《财富》中国企业500强第84位。

一、深化IT治理的背景

（一）改建国有资本投资公司

近年来，受国际国内大环境的影响，能源企业面临深度周期性调整，利润出现大幅下滑，生存发展受到严峻挑战。兖矿集团受所处区位、发展阶段、行业特点等因素影响，历史包袱沉重、体制机制不活、产业产品结构不合理等问题比较突出。

党的十八届三中全会首次提出：以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。2014年，山东省委省政府明确提出推进国有企业产权多元化改革，加快完善现代企业制度和国有资产管理体制，下发了《关于建立国有资本投资运营公司的意见》。2016年1月5日，兖矿集团改建国有资本投资公司，形成集团公司、二级公司、三级公司3个管理层级（如图1所示）。

集团公司是集团战略决策中心、资本运营中心、人才共享中心；二级公司是业务决策中心、经营管理中心、利润创造中心；三级公司是成本中心或利润中心。集团总部机关部门由原来15个优化调整为10个，定员由211人精减为100人，形成“小机关、大服务”的管理模式。改建国有资本投资公司后，集团的管理权限逐步下放，要想使集团公司能够放得开、管得住，需要对原有传统管理方式进行突破创新，信息化成为必要的支撑手段。

（二）信息化发展遭遇瓶颈

兖矿集团在生产经营过程中，高度重视信息技术的应用，积极推进信息系统建设，搭建并形成了涵盖各业务条线的应用系统群，在单项应用中取得了显著成效；集团公司各下级单位根据自身需求建设各自的信息系统，能够满足各单位自身的业务需要。在原有信息化管理模式下，信息化建设由业务部门和下级单位主导，主要满足各业务部门和下级单位自身的管理需求，数据难以共享，形成了严重的数据孤岛，海量数据价值长期休眠难以体现，无法满足决策层、管理层和执行层对数据的多维度需求。这种信息化管理模式缺少自上而下的统一规划和设计，难以支撑未来集团公司战略管控和经营管理的需要。

图1 三层管理架构图

在原有信息化建设中片面强调业务需求和服务，未能有效进行信息化建设统筹规划并对集团战略发展提供强有力的信息化支撑。集团未建立健全的信息化管控机制，制度执行得不到保证；没有专门的组织负责公司范围内的IT治理工作；未清晰界定信息化项目范围；缺乏规范的企业信息化架构及标准体系；没有形成完整的信息安全技术架构和信息安全战略。

（三）积极推进大数据整合平台

大数据整合平台引入云计算、内存数据库等先进的数据处理技术，用丰富的数据工具帮助用户分析数据、提取知识，构建集团层面大数据平台，并通过采用“价值驱动”方法，形成以战略地图为核心的关键绩效指标群，为企业高层领导提供决策支撑，确保关键资源得到有效利用，并最终实现企业战略的落地和成果产出。

兖矿集团大数据平台的核心价值在于建立用于高层战略决策的指标分析框架，综合展示、分析集团战略规划、财务运营、安全生产等现状及目标完成进度，为集团领导层、各业务部门的决策分析提供有力支持，提高企业整体的管控水平。该平台能够实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化展示出来，并能实现从单一的数据查询、统计方式向业务洞察和智能决策的方式转变。

大数据平台能够从以下几方面全面提升兖矿集团的业务运营能力。

1.改善协同调度能力

通过对日常生产、销售、库存、运输、安全、质量等的每日分析，及时发现问题，发出调度指令。

2.整合资源管理能力

针对产量、收入进行统计，进行同行业及下游经营分析对比。

3.加强财务业务分析

通过财务综合指标的分析，改善财务状况、优化管理，有助于实现发展目标。

4.提升绩效管控能力

通过企业战略树、平衡计分卡实现企业综合绩效管理。

5.提高决策分析水平

应用量本利分析、企业竞争力分析模型等工具进行决策支持，快速响应数据需求。

6.深化在线分析能力

紧密集成ERP、MES等系统，提供在线查询，提高市场和获利分析水平。

7.提供实时监控和预警

通过邮件、系统预警、滚动新闻等方式加强运营预警与监控。

8.加强数据治理

通过数据整合和数据分析，发现数据不规范、不统一、不准确等方面的问题，持续改善数据质量与数据环境。

大数据平台的实施，充分发挥了集团公司数据资源的协同效应，是IT治理的落地项目，为集团公司转型发展提供了可靠的底层数据支持。

二、深化IT治理的思路

深化IT治理的意义在于通过构建符合企业自身特点的信息化管控和运维体系，实现“工作协同、流程优化、制度严明、绩效科学、服务高效”的运营机制，为企业信息化项目建设、技术运维、信息服务等工作奠定稳固的管理基础，进而起到“更好服务企业业务发展、支撑战略执行、推进转型发展”的重要目的。

转型国有资本投资公司的过程中，兖矿集团推行专业化改革和大部制改革，已建立起集团总部为决策中心、专业公司为运营中心、基层单位为利润中心的3个层次纵向运行组织架构，集团整体的管控模式定位为：强化集团母公司的战略投资管控功能；二级专业化公司和区域公司定位为业务决策和经营管理中心，通过产权控制、资产管理、财务预算、业务指导等对下属公司进行有效的运营管控；根据三级公司的差异化功能定位，对不同类型的三级公司赋予相应的职责权限。基于兖矿集团的管理现状以及几种信息化管控模式的特点，兖矿集团的信息化管控模式与集团整体管控模式保持一致，采取集中型和战略领导型的混合型管控模式（如图2所示），针对集团核心产业及全资子公司实行集中型IT管控，针对投资主体多元化的法人单位实行战略领导型IT管控。

兖矿集团以“YK136”大数据工程建设为主线，严格按照统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理“六统一”原则，构建以公司战略为导向的IT战略，将集团公司的战略落实到IT战略。通过开展IT治理，建立长效均衡的治理结构，在风险可控的环境下保证IT战略的长期稳定的落实；建立健全信息化管控制度体系，依托大数据平台开展IT内部审计，以第三方的客观立场对信息化全流程进行检查和评价，建立IT治理的长效机制。

三、深化IT治理的目标

（一）制定IT战略，编制信息化“十三五”规划

图2 混合型信息化管控模式

根据兖矿集团整体战略制定IT战略并编制信息化“十三五”规划，从应用架构、基础设施、数据管控、运维服务、信息安全及信息化管控几个方面对集团信息化建设进行具体规划，全面推动兖矿集团信息化战略目标及具体目标的有效落地。兖矿集团信息化建设按照阶段性目标逐步推进，不断提升集团业务管理能力，强化信息系统间的集成。

（二）整合IT资源，提升IT服务水平

组建IT共享中心，整合IT基础设施运维、IT应用系统运维、网络接入、安全管理服务、内容信息服务以及数字电视等业务，优化企业IT资源的配置提供标准化的服务，集中IT资源优势提升IT服务水平，促使从成本中心向新型利润中心转变。

（三）整合数据资源，强力支撑集团公司转型发展

通过推行数据标准化管理，兖矿集团原有信息系统要逐步整合纳入大数据平台，新上系统必须遵循集团公司信息化标准体系和大数据建设规范，实现与大数据平台的无缝对接。以大数据平台为核心，逐步推进数据资源整合，为集团公司转型发展提供强力支撑。

四、深化IT治理的措施

IT治理涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业的所有职能和层次，需要最高管理者的战略决策、管理者代表的坚决执行，以及各级领导的主观能动性。信息化管控各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。信息化管控过程强调闭环管理，按照PDCA的原则明确过程绩效，加强过程考核，监测、分析和持续改进。兖矿集团信息化管控体系将以实现信息化建设全生命周期管理为导向，通过组织、流程和制度的有机结合，为信息化建设提供全面保障，实现信息化规划、项目审批及计划、架构与标准、项目实施、运行维护、信息安全和信息资源等管理能力的全面提升。主要措施如下。

（一）多视角、多维度诊断分析企业问题，紧扣企业转型发展战略制定IT战略目标

1.开展信息化高阶诊断，提出整改建议和方案

信息化高阶诊断旨在发现现有信息化管控模式、业务能力是否能够支撑集团公司战略转型，存在哪些问题，并提出整改方案。高阶诊断过程采用现场调研、问题诊断、领先实践对比分析、改进方案和改进方案优先级排序的五步分析法（如图3所示）。

第一步，通过现场访谈与发放调研问卷的方式进行现状调研，力求充分掌握企业现状，为问题发现与诊断奠定基础。

第二步与第三步共同推进，在充分了解现状的基础上，结合同行业领先企业相关方面的实践进行对比分析，从而总结出下一步的改进方案。

第四步，总结所有问题的改进方案，形成较为完整的改进方案总览。

第五步，将所有改进方案按照实施难易程度及实施迫切性进行综合排序，从而得出优先级的排序，进而指导下一步的行动。

现状调研以现场访谈与问卷调查为主，对18个集团总部部室以及煤业公司、电铝公司、煤化公司3家专业公司的相关职能部门及其下属单位进行现场访谈，同时下发问卷，收集详实资料。

根据调研结果，基于业务能力框架，对计划、财务、投资、人力资源、物资、生产、调度、设备、安健环、运输、销售、基建、内控的业务现状进行诊断，将现状问题按照严重程度分为A、B、C三类。对A类问题进行详细分析和评估，综合B类问题，形成改进方案。

2.落实集团转型发展战略，制定IT中长期战略规划

《兖矿集团发展纲要》中提出“成为煤炭洁净利用的领先者、新型能源化工的示范者、企业和员工价值共同提升的践行者”的发展愿景（如图4所示），明确了“治理科学、产业协同、动力强劲、优势突出”的国际化新型综合能源集团和产融财团的战略目标，以转型升级为主线。

集团以转型升级为主线的战略目标，对集团业务能力提升提出一定要求，进而对集团信息化提出新的需求：通过信息化创新推动企业商业模式、管理模式的变革，发挥技术对业务的引领作用，不断推进企业产品、产业结构的优化升级；通过信息资源共享，建立产业间信息互动、业务高效协同的共享平台，不断提升产业协同效应；通过信息化手段，细化管理环节和控制指标，优化管理流程，提升管理效能，加强集团整体的管控水平；充分利用数据分析等信息化手段，提高集团的决策能力、投资规划能力，有效管理和控制企业运营绩效；通过信息化手段加强资源的有效配置和科学利用，发挥集团的规模效应，不断降低生产成本。

图3 五步分析法

图4 战略愿景图

基于集团战略发展的要求并参考行业最佳实践，结合高阶诊断中了解到的现状，提出IT战略。

（二）实施IT治理，推动IT战略落地

IT战略为信息化管控明确了战略目标和工作方向，通过IT治理建立一个长效均衡的治理结构，在风险可控的环境下保证IT战略的长期稳定落地。兖矿集团深入研究IT治理相关理论，结合自身实际，研究并实施以信息时代的文化治理、组织治理和IT治理为核心范畴，涵盖IT服务管理、IT全流程管控体系、信息系统审计、信息安全治理、业务持续管理体系、信息化绩效评估、IT风险管理等实践的IT治理。

在实践IT治理的过程中，逐步走上“IT业务化，业务IT化”的协同发展道路，并逐渐形成基于IT的核心竞争力。

1.明确信息化范围，划清信息化管控边界

根据企业自身信息化发展，明确规定信息化范围包括企业管理信息系统、安全生产信息系统、信息数据、基础设施、信息安全及系统运行维护等内容，与此内容相关的项目，不论是单独立项，还是包含在维简、安全费用、修理费用、科技、技改、基建等项目中，均属于信息化项目，并将信息化项目分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类。

Ⅰ类是指应用于集团公司生产和职能管理的业务应用系统、基础设施、信息安全等项目，应按照集团公司IT战略采用规范的技术架构和标准统一建设。

Ⅱ类是指应用于单一业务板块企业的业务应用系统和基础设施等项目，由各专业公司根据集团公司架构与标准，上报集团公司立项审批后自主建设。

Ⅲ类是指除Ⅰ类、Ⅱ类信息化项目外，专业公司及其所属单位自主建设类信息化项目。

2.调整信息化组织机构，明确管理职责

成立了由董事长、总经理任组长，分管领导任副组长，集团公司各部门、各专业公司主要负责人为成员的信息化领导小组，主要职责为审批集团公司信息化规划、规章制度、架构标准、绩效管理体系，决策集团公司其他战略性信息化举措。

集团强化信息化中心信息化管理职能，明确其职责为编制集团公司信息化中长期规划、年度计划、规章制度、架构标准等，组织审批信息化项目立项，负责Ⅰ类、Ⅱ类项目验收，负责Ⅰ类系统的运维管理，组织信息化绩效考核。

集团公司各部门也是信息化管理工作的重要参与部门，负责提供信息化的业务领域支持，参与制定集团公司信息化规划和年度计划，参与信息化项目立项评审、项目验收和绩效考核等工作。

各专业公司须加强信息化管理职能，成立相应的信息化领导机构，明确信息化专/兼职管理部门，主要职责为编制所在板块专业应用信息化规划和年度计划；组织编写Ⅱ类、Ⅲ类信息化项目的立项材料；配合集团公司Ⅰ类项目的建设实施，并负责组织Ⅱ类、Ⅲ类项目的建设实施。

通过机构和职责的调整，进一步加强信息化中心的信息化管控职能，明确各层级间的管理边界和各部门的管理职责。

3.修订补充信息化管理制度，健全IT治理保障机制

按照 “六统一”原则制定《信息化工作管理办法》，以此为核心修订和补充相关信息化制度，逐步建立起比较完善的信息化管控制度体系，健全IT治理长效保障机制。该管理办法对信息化“规划、立项、投资计划、建设、验收、运行维护、考核”7个方面实行闭环管理，对规划、立项、投资计划、项目建设的管理流程进行明确规定，不同类型的信息化项目按照不同的流程来执行。

制定和下发《信息系统联网管理办法》，规范集团公司总部及所属单位信息系统的互联互通，对各单位联网信息系统的联网方案、建设、措施等进行统一管理，对集团公司的码号资源、IP地址资源、数据资源等重要信息资源进行统一规划、分配、管理。

制定和下发《信息网络及应用系统安全管理办法》，规范由集团公司及所属单位建设的通信网、数据网、数字电视网以及以上网络所承载的各类计算机硬件、系统软件以及专业应用软件系统的安全管理，实行分级管理制度，要求各单位明确具体负责人和管理员。新建信息网络工程、安全系统必须严格落实“三同时”，安全系统方面的投入应满足信息网络安全运行和信息保密的需要。信息系统安全方案由信息化中心统一审批和管理。

制定《互联网网站安全专项整治方案》，对所属单位网站和域名进行统一管理，规定集团公司及所属公司网站必须建立于集团公司云计算中心。集团公司所属各单位建立的网站，域名统一采用二级域名的形式，挂靠在集团公司注册的一级域名上。

制定和下发《信息资费管理办法》，规范IT服务标准化运行，依据内部市场化原则对兖矿专网提供的语音业务、网络接入、数字电视、系统应用、资源出租、网站平台、托管代维等IT服务进行设计，制定资费标准。各单位须根据服务种类和资费标准，编制信息化费用预算，明确列支渠道，不得随意压缩。

制定和下发《大数据平台管理办法》，加强数据规范化管理，指定大数据平台为集团公司一体化信息平台和数据集成平台，规范大数据平台数据维护的流程与各部门管理权限、数据问责机制、考核机制，确保大数据平台数据的准确性、唯一性，为集团战略转型提供可靠的数据支撑。

制定和下发《软件正版化工作管理办法》，加强软件知识产权保护工作，建立使用正版软件的长效工作机制，规范集团公司软件管理，规避法律风险。

4、加强IT服务标准化管理，创新IT服务机制

转变信息化管理与服务理念，从传统的以职能为中心的IT运维管理模式，逐步转变成以流程为中心的IT运维管理模式，提升运维效率。通过开展ITIL相关研究与实践，梳理整合基础网络、服务器、系统软件、数字电视、应用系统等运行维护工作，优化管理流程，将IT资源、运维与流程打包成IT服务，按需提供给用户，为用户创造价值的同时，进一步夯实运维基础。

兖矿集团信息化中心组建IT共享中心，将原应用系统部、基础网络部、数字电视部整合，集中办公统一管理，开发《兖矿集团三网融合业务管理系统》，为用户提供统一的服务平台，实现统一的IT基础设施服务能力、统一的电信综合业务能力、统一的信息化建设和复制能力、统一的信息化运维支持能力。

（三）依托大数据平台，加强IT内部审计，持续提升IT治理水平

依托大数据平台，通过开展IT内部审计相关工作，确定IT治理相关举措是否在持续运行并符合IT战略的长期目标，督促IT治理水平的持续改进与提升。

1.建立和完善大数据平台，夯实数据基础

兖矿集团大数据平台的定位是立足于管理分析平台之上、面向公司领导层的专业服务平台，旨在建立用于高层战略决策的指标分析框架，主要针对企业战略规划指标、经营指标、绩效指标、财务指标、风险指标、监管指标等，采用企业信息化先进管理理念，使用仪表盘等技术，综合展示分析集团战略规划、计划管理、预算管理、工程管理、生产管理、销售管理、财务管理、资本运营管理等经营层的运作情况，并通过所展示的关键经营指标为未来的战略决策提供信息支持。

基于大数据平台的定位，兖矿集团大数据平台在数据的存储处理技术方面实现如下功能。

（1）提供可靠的、可以支撑业务性能要求的数据存储。数据存储层的数据来源于集团和下属公司的业务系统、实时监测网络以及其他外部渠道，对采集交换后清洗后的数据实现集中汇聚。

（2）为上层应用提供高效易用的访问界面和接口，并提供访问导航功能。数据访问层根据数据层的元数据信息以及数据层资源的负载和健康状态，通过预先设定的优化策略将上层应用的数据访问请求分配、导航至最优的数据存储层服务节点。

（3）为上层数据分析业务的正常和高效运行提供支撑。分析计算层针对数据存储系统中的海量数据进行处理分析，为上层业务应用提供方便使用的常用数据处理分析的功能封装，是大数据支撑平台提供的重要功能组成部分。分析计算层采用分布式计算手段，面向多模式海量数据提供数据转换、数据关联、数据提取、数据聚合和数据挖掘等功能，从而协助上层业务实现诸如决策支撑、预警预测等功能。

（4）平台存储架构采用分布式存储资源池的方式，使用具备跨平台特性的分布式数据总线来粘合各种不同组件，实现系统的“物理分布、逻辑集中”，整体满足高可靠性、高可用性以及高性能的设计要求。

大数据平台将整个存储计算基础设施划分为核心数据库、常规关系型数据库集群、分布式数据库集群、分布式文件存储集群、分析计算服务器集群以及查询访问服务器集群等多个既独立存在又相互连通的资源池（如图5所示）。

其中，分布式文件存储系统负责各类文档、图片、视频等非结构数据的存储；分布式数据库集群负责流式产生的监测数据以及海量的网络半结构化数据（网页、邮件、短消息、日志等等）的存储；关系型数据库集群负责管理以及生产业务系统抽取的各类结构化数据的存储；核心数据库用于核心财务销售数据、元数据信息以及可能的交易类结构化数据的存储。分析计算资源池主要是用来承担各种查询、索引、统计、比对、挖掘算法的运行，同时，它们会存储一些分析计算的过程及结果数据。不同的数据在不同的资源池之间在需要的情况下可通过数据采集交换平台进行交换。

需要根据数据特性的不同以及在数据鲜活性、读写吞吐量和存储容量等性能表现方面的不同要求，充分利用好大数据平台的特性，收集数量尽可能多、范围尽可能广的数据，为集团公司的决策提供更广泛的数据支撑。

2.依托大数据平台，搭建数据整合平台

数据整合平台的建设有利于形成企业内部对业务的统一定义，保证应用与数据分离，实现数据价值的提升，避免系统之间的重复建设，增加应用间数据共享度，快速有效地支撑企业级数据交换及跨业务应用需求。依托大数据平台搭建数据整合平台，实现数据标准管理、数据质量管理、数据安全管理。

数据整合平台搭建过程中，需从企业数据共享的角度为数据制定统一的业务与技术标准（如组织的属性个数、业务解释、长度、精度），梳理企业数据并整合生成标准，同时为数据标准内容与维护制定一套流程，推进企业数据的标准化与一致化，涉及数据对象有主数据、代码、指标。

数据整合平台搭建过程中应从业务应用对数据的质量要求出发，制定一套可管理的数据质量评价方法和评价指标（数据质量标准），将质量管理落实到数据整个加工处理过程中，保证满足业务对数据质量的要求，涉及数据对象有指标、各业务系统共享的基础数据。数据质量标准包括每类数据的质量要求和质量核查规则。质量核查规则为对数据本身质量的检查的技术和业务校验规则，包括完整性核查规则、及时性核查方法、准确性核查规则和一致性核查规则等。

数据整合平台搭建过程中要根据集团管理要求和数据敏感性要求，对数据制定一套合理、科学的安全分类标准，并根据这套数据安全分类标准建立一套面向全公司的数据使用授权机制。

3.研究用户行为，开发信息系统运行分析平台

开展对信息系统用户行为的研究工作，研究特定用户群体的行为模式和使用习惯，记录用户使用信息系统的行为，制定信息系统审计日志规范。基于此规范，可以对信息系统中的模块使用效率进行统计分析，对用户的行为进行多角度排名，加强信息系统使用的规范性和信息资源的产出效益。新建信息系统须遵循此规范进行开发和建设。

图5 大数据平台存储结构图

基于此规范设计的《基于大数据平台的信息系统运行分析平台》，实现在大数据环境下对基于多种复杂系统架构的信息系统进行初步自动化分析和打分，为信息系统的审计提供依据。

（四）加强信息化基础建设，提升安全保障能力

1.加强信息化基础建设

依据信息化发展规划，加大对基础设施建设投入。一是按照国家三网融合战略，结合兖矿业务发展需求，重点对汇聚网络和互联网出口进行升级改造。对现有数据网络进行优化，构建具有高速、高可用性、高可靠的覆盖六大基地的骨干数据网络，支持办公应用、工业控制、语音通讯、高清视频、数字电视、移动信息化接入、家庭互联网访问等多种业务，实现集团公司互联互通。二是采用基于IP网络的软交换通信技术，实现驻外基地、企业与集团本部的通信联网建设。三是为满足企业移动办公、生产管理、高清交流等多层次的会议需求，采用先进的交换平台和高清设备对视频会议系统进行更换升级。四是在异地建设信息化系统的“二地三中心”的备份容灾模式，在容灾的基础上建设兖矿集团外部数据分中心，保证信息化系统及系统数据的安全。五是拓展云服务，将兖矿云计算平台发展成为一个可以为行业和地区用户提供公共资源服务的混合云平台，为用户提供具有行业特色的高效高性能计算资源托管、租用服务。

2.提升信息化安全保障能力

以完善的信息安全管理体系为指导，以明确的信息安全战略为目标，以信息安全管理流程、标准、制度为保障，全面提升应用系统、基础设施、身份和访问管理、运维安全管理的信息安全保障能力。强化安全规划，确定系统安全框架，划分安全区域，对应用系统进行安全等级划分，设计并落实安全组织架构、安全制度体系和安全技术方案。强化重点资源保护以及安全产品规划设计，优化信息安全防护体系，加强信息安全事件的采集、分析、审计等功能，把握整体系统的安全运营状况，从技术上促进应用系统安全策略的实施。

集团信息化中心修订印发 《信息化中心通信应急保障预案》，提高应对突发事件的组织指挥和应急处置能力，建立IT运维监控平台和安监运维监控平台，实现在线设备、应用运行状态实时监控。

五、深化IT治理的应用建议

（一）建立统一的信息化专项资金，加强信息化管控

集团公司统建项目是覆盖整个集团的项目，涉及的人员、资源范围覆盖集团公司各个单位，应给予集团公司统建信息化项目专项资金保障，每年初由信息化中心代表集团公司提出统建项目的资金计划，由集团公司组织对统建项目计划进行批复，统筹安排资金来源。

集团公司应加强流程管控，有条件的情况下建立管控相关信息系统；信息化项目未经专项审批不得立项；各单位制定管理制度，对未经集团公司审批立项的项目不得批复资金计划，资金计划的审批也需通过相应流程，各单位须制定信息化投资计划，审批后方可执行；按管理办法对信息化项目建设、验收实行管理；各部门/单位应该按照信息管理相关办法严格执行，制定配套的检查考核办法；清晰界定信息化管理的范围，出台相关细则；与其他专业管理有一定的交叉、重合的，要在集团层面对相关管理办法进行修订完善，堵塞漏洞。

（二）推进数据整合力度，深度支撑集团公司资源共享

集团公司应建立信息化标准管理体系，健全管理组织架构，明确职责，集团公司各部室协作配合；旧的应用系统应该逐步进行升级改造，逐步纳入集团公司信息化标准体系，新建系统应当严格遵循信息化标准进行建设；加强管理和执行，对项目的负责单位和开发厂商加强监督，从立项、计划、项目建设、验收等方面多重管控，保障标准的推行。

以云计算、大数据为基础搭建决策咨询、资金税收、财务管理、人力资源、金融投资、供应集采、技术研发、营销电商、互联网大数据等九大资源共享平台（如图6所示）。

图6 共享平台示意图

建议在5年内持续投入资金，围绕大数据平台建设和完善九大资源共享平台，以满足集团战略管控、决策分析、生产自动化等需求。

①王仰富 刘继承：《中国企业的IT治理之道》［M］，清华大学出版社，2010年版

②李冰 刘继承 王仰富：《集团企业信息系统构建模式研究》［J］，《中国信息界》，2011年第9期

③奉继承：《集团管控的IT战略与规划》［M］，中国经济出版社， 2010年版

④程普升：《面向数据和数据治理：商业银行信息化建设的转型方向》［J］，《中国金融电脑》，2011年第12期

⑤孟秀转 于秀艳：《IT治理：标准、框架与案例分析》［M］，清华大学出版社，2012年版

⑥高林：《IT审计之道》［M］，清华大学出版社，2016年版

⑦宋跃武 白璐：《中国IT运维能力建设指南》［M］，清华大学出版社，2016年版