阿米巴模式在电子商务多品牌经营中的应用研究——以韩都衣舍为例

段文忠

阿米巴模式在电子商务多品牌经营中的应用研究
——以韩都衣舍为例

段文忠

阿米巴经营将企业分成若干个独立核算的组织，培养具有经营意识的员工，以实现全员参与经营的目的。电子商务行业的特点和趋势，让阿米巴模式在电商企业多品牌经营中发挥了巨大作用。对韩都衣舍基于阿米巴模式的产品小组制经营进行分析，总结其成功经验，在此基础上，给出电子商务企业运用阿米巴模式的实施建议。

阿米巴模式；电子商务；多品牌经营；韩都衣舍

阿米巴模式，是指按照生产流程、产品种类、区域分布等将企业划分成若干个独立经营的组织，以培养具有经营者意识的员工为目的，最终实现全员参与经营的组织管理模式。这些独立组织就叫阿米巴。每个阿米巴有完整的运营和领导机构，公司对其进行独立核算、自主经营和自负盈亏。

一、阿米巴模式在大企业管理中的巨大作用

稻盛和夫于1964年（京瓷公司成立5年后）创立了阿米巴经营模式，目的就是保持公司的发展活力［1］。阿米巴本意是一种变形虫，其特点是“可变性、体型不定性”，与稻盛和夫创立的这种管理模式特点极其相似，所以该组织模式被称为阿米巴模式。

创立之初的小企业，创始人要掌控公司生产、销售、营销、财务等各个环节。随着企业不断发展，人员规模逐渐壮大，创始人很难凭借个人精力对公司实施全面管理，就会出现诸如组织混乱、绩效不明、缺乏动力等大企业病。阿米巴模式可以很好地解决这个问题。相比于传统企业的组织架构，阿米巴模式在大企业管理中表现出巨大作用，主要体现在以下3个方面。

（一）全员参与经营，提升企业活力

大企业制度森严，岗位职责明确，对于各项工作流程都有严格的界定。这就导致员工的“主人翁”意识不强，没有将自己放入到企业集体中来，只把自己当作“给多少钱干多少活”的打工者，这样的心态会让员工缺乏主动思考和改变的动力。实施阿米巴管理，每个员工在小组织里的存在感将增强，都会有独立负责的业务，并赋予相应权利和义务，可以充分调动员工的主观能动性，实现全员参与经营，让每个人都成为企业的主人。阿米巴组织的内部分支机构不遗余力地追求企业利润最大化，从而减少了各种工序，提高了效率，降低了成本，形成了协同机制和独有的竞争优势［2］。

（二）权力下放现场，降低决策风险

传统的企业组织机构强调对任务的贯彻力和执行力。经营决策权高度集中在企业领导手中，下级部门只负责收集信息并传递给部门主管，由公司领导作出决策。但是，公司领导对于现场情况并不了解，仅凭一些数据报表并不能准确地做出判断，有极高的决策风险。阿米巴模式将决策权下放给业务现场的负责人，使之可以根据实际情况随机应变，缩短了决策时间，提升了决策成功率，降低了决策风险。

（三）紧贴市场需求，推动企业创新

“船大难掉头”是大企业的通病。对自己核心业务的过度自信和企业改革的机会成本巨大使很多大企业抓不住潮流趋势的变化，错失了发展的新动力。阿米巴模式降低了企业创新的成本。因为，单个阿米巴组织在公司总业务中占比不高，改革可能带来的风险在公司可承受范围之内，所以阿米巴会被赋予大胆创新的权利。处在市场一线的阿米巴组织能敏锐地感受到市场变化，将消费者需求转化成产品，并迅速推向市场。这种逆向生产模式将大大提升企业新产品的开发能力，推动企业实施创新。

二、阿米巴模式在电子商务多品牌经营中的应用

（一）新形势下电子商务企业管理遇到的新挑战

1.消费方式的改变对电商行业提出了新要求

从计划经济到市场经济，从“卖方市场”到“买方市场”，消费者的需求得到了满足，但直到网络经济时代，差异化的、柔性化的消费需求才真正得到释放。电子商务不仅培养了消费者的网购习惯，同时也激发了消费者的个性化需求。采用电子商务可以有效地减少中间环节，优化企业供应链，使“以销定产、按需定制”的经营管理模式成为现实［3］。当然，预售和定制等新型购物方式无不考验着电子商务企业的生产模式，灵敏化、多样化都对电商企业管理提出了更高的要求。

2.多品牌经营对电商企业管理提出了新问题

面对消费者的个性化需求，大型电商企业要在某一行业实现规模优势，一般会采用多品牌经营策略，用不同的品牌定位去迎合不同的消费者。以韩都衣舍为例，针对女装行业，开发了韩风系、欧美系、东方系3种风格的近10个品牌，几乎覆盖了女装所有的消费人群。同时，每个品牌下面都有不同的服装种类，SKU数目繁多。多品牌经营要求电商企业成立不同的品牌事业部，每个事业部下面还要根据品类分成不同的组织，然后根据不断变化的需求更新产品。这种组织的复杂性是以消费为导向的大型电商企业不得不面对的问题。

（二）阿米巴模式在电子商务多品牌经营中的具体实施

1.业务分拆实现多品牌经营

电商企业借鉴阿米巴模式对主营业务进行分拆，让各部门单独发展，实现多品牌运营。阿里巴巴集团在发展过程中先是在B2B、C2C、B2C和电子支付等领域建立1688、淘宝、天猫、支付宝四大核心子公司。每个子公司都实行自主运营、独立核算。如今，这四大子公司都已经发展成各自领域的排头兵。2013年，阿里巴巴更是被分拆为25个事业部，事业部由部门总裁负责。随后，阿里巴巴上市所披露的合伙人制度，也是阿米巴经营的体现。

2.数据化经营实现内部外包

阿米巴经营要求各组织能够独立核算，并使用数据提供支撑。传统企业无法达到这种精细程度，但数据化运营恰恰是电子商务行业的特点，所以电商企业采用阿米巴管理模式有天然沃土。相比于销售部门，电商公司的美工、仓储、采购等部门很难用利润来体现自己对公司的价值，这样，这些部门就缺乏经营者意识，很难主动优化工作。阿米巴管理将“美工”“仓储”等服务部门实行内部外包，用“内部对账单”来测算各部门的利润。2016年，三只松鼠创始人内部宣布卸任CEO，12个部门BOSS成为专业CEO，被充分放权开展工作，以培养部门BOSS的管理能力，提升部门独立运营的能力。

3.发挥资源优势实现内部创业

相比于线下，线上购物动动鼠标就可以完成。这为消费者提供了方便，当然也造成了网络品牌的客户忠诚度不高。消费者对新品牌的追逐不可避免，品牌发展到一定程度就会遇到天花板，发展动力不足，保持原有规模实属不易。电商企业除了保持品牌的新鲜感之外，还应鼓励内部创业，创设更多的品牌保证行业优势。阿米巴模式可以营造内部创业的环境，为品牌扩展带来更多的创意创新。

三、基于阿米巴模式的韩都衣舍产品小组制经营实践

（一）韩都衣舍多品牌经营现状

韩都衣舍成立于2006年，最初只是经营韩风快时尚女装淘宝小卖家。经过多年发展，韩都衣舍已经成为中国互联网品牌生态运营集团，其“快时尚”“柔性供应链”的经营模式，成为中国电子商务企业的典范。韩都衣舍自2012年开始了多品牌的业务复制模式，2013年更是提出战略定位：基于互联网的多品牌运营策略［4］。公司旗下已经有20多个子品牌，主营产品由女装向男装、童装及相关配饰延伸。

女装作为集团优势行业，已经形成强有力的品牌群。HSTYLE是韩都衣舍主打品牌，定位于韩风快时尚，款式多、更新快、性价比高，已成为国内知名女装品牌。韩都衣舍品牌群包括主打精致女装的Soneed、甜美少女系列的娜娜日记、浪漫田园风的樱桃小镇、东方复古设计师原创品牌素缕。从韩风快时尚到欧美田园，再到东方复古风，多品牌策略让韩都衣舍女装充满可变性，而且不会对主打品牌HSTYLE的品牌识别带来冲击。

男装和童装作为新兴发展类目，延续了集团的风格，依然定位在韩风、欧美、复古三大服装主流风格。定位韩风快时尚的AMH和米妮哈鲁发展迅猛，已经在男装、童装类目居于前列。成功的多品牌战略使企业内部的多个品牌成为既相互独立而又存在一定关联的有机整体［5］。HSTYLE、AMH和米妮哈鲁分别在各自类目占据领先位置。

（二）韩都衣舍产品小组制经营实践

1.产品小组的构成

产品小组制经营模式是支撑韩都衣舍多品牌、多品类发展的核心动力。韩都衣舍公开转让说明书显示，截止到2015年底，公司已经有近200个产品小组，共844人，占公司总员工人数的42.65%，是公司第一大人才储备机构。

产品小组基于阿米巴模式组建。一个产品小组就是独立的品牌或品类运营团队，独立完成产品选款、设计、订货、上架等所有流程，并拥有产品定价权和促销权。完整的产品小组主要由运营专员、选款师、商品制作专员、订单管理专员和文员构成。小组组长一般由运营专员担任，负责小组的管理和产品的运营，要对接企划部协调各种资源；选款师也称为买手，主要负责款式的搜寻，是开发新产品的第一步；商品制作专员主要对接公司视觉中心，完成产品的拍摄、后期处理以及详情页的制作；订单管理专员要和生产部门对接，把控订单的全部流程；文员主要是负责产品小组的各种事务性工作。

2.产品小组的管理

产品小组的组长由运营专员担任，他与产品开发人员、设计人员共同构成命运共同体。每个小组的责、权、利也完全统一、高度自主，小组对于产品款式、定价、生产数量有自主决定权［6］。在不违反公司基本规定的情况下，全部由小组自行决策。当然，权利和义务并存，产品小组，不仅要把产品开发出来，还要把产品卖出去，要实现盈利，提高库存周转速度，释放库存压力。

每3～5个产品小组产生一个主管，然后每3～5个主管产生一个部门经理。经理和主管协调各个小组，做好部门规划，然后将任务分配到各个小组；同时，协调好小组间的利益冲突，避免恶性竞争。公司对产品小组进行考核，业绩靠前的小组将获得奖励额度，业绩连续排名靠后的，小组将会被解散，人员重新分组。

3.产品小组的业绩核算

新成立的产品小组，公司会为其配备2～5万元的初始资金。正常运营后，小组资金使用额度主要取决于上个月的销售额。新成立的小组前3个月的资金使用额度一般是上月销售额的100%；第4个月后小组资金使用额度逐步递减；最终小组资金使用额度稳定在上月销售额的70%左右。

产品小组共同分享业绩提成，根据产品的毛利率和库存周转率来计算总提成，然后由组长制定组内成员的分配方案，报上级领导审批后进行分配。

小组的提成额=［（小组销售额-小组基础任务额）×毛利率-费用］×［1+（小组实际周转次数-标准库存周转次数）×调节系数］×提成系数×小组目标达成率×大组目标达成率

（三）韩都衣舍产品小组制经营的成功经验

1.柔性供应链支撑快时尚的定位

服装市场，特别是女装市场，对新产品开发要求比较高。企业要紧跟潮流，紧盯时尚。韩都衣舍小组制的前身就是买手制，买手发现需求趋势，设计师设计草图并提交生产订单，产品下线后通过模特试穿拍照后上线销售。传统服装企业走完这套流程可能要半个月到一个月，这种时间周期对主打快时尚的韩都衣舍来说显然没有优势。具有独立运营权的产品小组，借助柔性供应链，可以大大缩短产品开发周期，甚至可以1天之内完成所有流程。在时尚大潮中，快速更新的韩都衣舍一直走在最前面。

2.每个小组都成为了利润发动机

产品小组是具备经营意识的内部企业，以营利为目标的设计、开发、销售将更有效率。明确的独立核算体系成为推动公司发展的业务发动机，清晰的责、权、利体系让员工有了主人翁心态，能更好地协调个人利益和公司发展之间的关系。这些都是公司利润的保障。

3.产品小组必须维护公司的整体利益

基于阿米巴模式的产品小组对提升公司内部竞争力和整体效益起到了极大作用，但以“利己之心”经营的产品小组容易出现为完成自身任务而损害其他小组利益的恶意竞争，对公司整体利益造成损害。韩都衣舍在管理小组时特别强调主管和经理的综合协调能力，对于小组的考核也加入了“大组目标达成率”这样的集体指标，有效防止了公司内耗。

四、电子商务企业运用阿米巴模式的实施建议

（一）“价值共享”是模式改革成功的基石

阿米巴经营的目的是构建全员参与经营的生态环境，让每个员工成为公司的主人，培养具有经营意识的员工。要想实现这一理想化状态，就要求电商企业创始人必须有“价值共享”的经营哲学和全体员工分享企业发展的成果，而不是把阿米巴组织当成增加个人利益的发动机。此外，阿米巴经营有助于提升电商企业员工的忠诚度，降低流失率。

（二）独立核算是阿米巴与传统组织架构的根本区别

阿米巴模式也是按照生产流程和销售流程来划分组织的，人员分工与传统架构并无本质区别。阿米巴经营的核心在于将权力下放到小组，小组进行独立核算。电商企业要将各个部门当成内部企业，制定精确的内部核算体系，确保每个环节都能产生利润，而且都能准确测算。

（三）以市场为导向构建灵活自由的阿米巴组织

可变性是阿米巴组织的特点，组织的组建和分拆都应该依据外部环境的变化而灵活展开，它更像是项目管理的人才汇聚。因此，电商企业要营造一种“公平、自由、创新”的内部环境，激发员工参与经营的能动性，提高公司的创新活力。

（四）构建和谐统一的企业文化和价值观

阿米巴不是子公司，它是公司的一部分。既要让其激发独立发展的自驱力，又要避免其盲目发展对整体造成破坏。这就需要电商企业用价值观对其进行约束，子品牌和产品组织都要在公司文化的指导下开展工作，保证经营行为与公司整体利益不冲突，在公司价值体系里茁壮成长。

[1]李浩澜，包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理，2015（7）.

[2]张屿.阿米巴组织的薪酬管理研究：以海尔为例[J].纳税2017（14）.

[3]胡征.基于电子商务的企业经营管理及其创新研究[J].中国商论，2015（10）.

[4]李莉莉.品牌服装电商企业运营与营销策略浅谈：以韩都衣舍为例[J].纺织导报，2014（8）.

[5]胡建芳.基于Inditex、Hamp;M快时尚集团的多品牌经营模式研究[J].经营管理者，2015（33）.

[6]姚善美.互联网时代下电商企业的管理战略：以韩都衣舍的创新管理为例[J].现代商业，2016（10）.

（编辑：唐龙）

F713.365

A

1673-1999（2017）11-0031-03

段文忠（1986—），男，硕士，安徽商贸职业技术学院讲师，研究方向为电子商务、企业管理。

2017-09-18

2015年安徽省质量工程项目“ISTA-lab众创空间”（2015ckjh137）；2015年安徽省质量工程项目“网店经营与网络创业”（2015mooc153）；2016年安徽省高校人文社科研究项目“移动互联网下网络传销活动的识别与打击策略研究”（SKSM201607）。