基于博弈分析的基金会内部治理机制研究

●张乐乐 丁文文

基于博弈分析的基金会内部治理机制研究

●张乐乐 丁文文

从内部利益相关者的角度分析，基金会的内部治理机制主要是监事会、理事会与秘书处三者的权利制衡。通过引入博弈论分析，分别构建监事会与理事会、理事会与秘书处的监督博弈模型，分析得出应分别针对监事会、理事会和秘书处采取的激励约束机制，以提高基金会的公信力。

基金会 内部治理机制博弈分析

我国在民政部依法登记的基金会数量已经从2007年的1369家增加到2014年的4200多家。基金会不仅在数量上增长很快，在业务范围上也有很大的扩展，在经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。但是在我国基金会的发展过程中，一些违规行为使得基金会公信力不高，阻碍了其发展的脚步。在信任危机的背后是社会公众的“用脚投票”，“郭美美事件”最直接的影响就是全国各地的红十字会社会捐赠数额直线减少。程昔武认为，由于缺乏完善的外部市场竞争机制，非营利组织比营利组织更需要建立一个完善的治理结构来保证其正常运转。内部治理的优劣直接影响了基金会治理效率，进而影响到基金会的社会公信力。学界对基金会内部治理问题的研究以理论分析为主，很少基于博弈论的视角。博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策和决策的均衡问题。本文旨在使用博弈论分析内部治理，寻找各利益相关者博弈关系的均衡点，设计基金会的内部治理机制。

一、文献述评

（一）基金会的内部治理

1995年，联合国“全球治理委员会”将治理定义为各类公共或私人机构管理其公共事务的诸多方式的总和。一切组织领域都需要治理，除了公司治理，政府和非营利组织也需要治理。Jensen认为非营利组织内部治理机制的核心是理事会控制机制和利益相关者控制机制。在利益相关者协同治理的视角下，组织治理的核心内容是理事会。David将理事会的责任概括为三大类：看护、忠诚和服从责任。而秘书处受聘于理事会，对理事会负责，执行理事会决议并主持日常事务。有学者指出，秘书处的工作对组织绩效和理事会治理效率效果都产生了重大影响。但信息不对称问题的存在，可能会产生“内部人控制”问题。Taylor等人认为秘书处应该向理事会提供有效信息，共同制定组织战略和决策。另外要加强理事会对秘书处的激励和监督。监事会作为监督和检查的常设机构，监督董事会和执行者的经营活动，防止其滥用职权。刘春湘指出监事会的监督应该遵循四个原则：独立、合理、适度和民主原则。

内部治理结构的研究现状处于分散的状态，大都将理事会的治理作为重点研究对象，缺乏统一的架构研究，没有将董事会、秘书处和监事会作为统一的整体进行研究。并且，理论研究占据主导地位，实证研究相对较少。

（二）基于博弈论的治理问题研究

1944年，冯·诺伊曼和摩根斯坦出版《博弈论与经济行为》，系统的博弈理论才开始形成。伴随着经济的发展和社会的进步，博弈论渐渐为人熟知，被用来分析和研究各种经济现象。其中最直接的应用是在契约、制度及政府等领域，为这些领域的研究开拓了新视野。焦笑南将博弈理论与公司治理进行结合，发现不同利益相关者对经理工作努力水平的影响不同。侯祥银从另外一个角度将博弈论运用到公司治理的研究中，分析了股东、董事会、监事会、经营层和监管部门之间的博弈模型。郝旭光研究了博弈论在基金公司治理问题中的应用，探寻外部治理环境如何转变博弈均衡。徐晞运用博弈论构建了行业协会内部治理问题的模型，研究得出权责分明是优化内部治理机制前提的结论。

在已有的文献中，运用博弈论分析治理问题并不少见，但是鲜有文献针对基金会的内部治理问题进行研究。本文选择基金会作为研究对象，原因主要是基金会有完善的法律规范，具有治理结构的完整形式，信息披露相对公开。同时以基金会为研究对象，不仅为基金会的内部治理提出针对性建议，同时也为非营利组织中其他组织形式的内部治理提供借鉴。

二、博弈分析与结论

根据已有学者的研究，基金会的内部治理结构可谓是三权分立，其中理事会是决策机构，监督机构是监事会，而执行机构是秘书处。基金会的内部治理机制如图1所示。

图1 基金会的内部治理机制

（一）监事会与理事会的监督博弈分析

根据《基金会管理条例》，监事会作为专职的监督机构，监督理事会是否遵守法律法规和章程，列席理事会会议，有权提出质疑和建议，并向上级部门反映情况。如果监事花费了时间、金钱和精力来履行职责，假设这个成本为C1。但监事不得从基金会中获取任何薪金、奖金等物质性报酬。因此监事面临监督和不监督两个选择，当监事选择不监督时，将承担一定责任和权益上的损失，假设这个损失为C1*。假定监事会选择监督的战略概率为α，不监督的概率为1-α。

理事会作为基金会的决策机构，在章程的指导下依法行使权力，其责任在于控制和监督基金会的运行。当理事会尽责运作基金会，相应将付出一定的机会成本，假设机会成本为C2，出现的概率为β。《基金会管理条例》规定在基金会领取报酬的理事不得超过理事总人数的1/3，未在基金会担任专职工作的理事不得从基金会获取报酬。没有了物质的激励，理事们有可能选择不尽责于基金会，进行违规操作和违法行为，最终付出的代价为C2*，概率为1-β。

当理事会选择不尽责，若有C1*＜C1，表示监事会不监督理事会不尽责所付出的成本小于监督的成本，则不监督是监事会的占优策略。当监事会选择不监督，若有C2*＜C2，表示理事会的占优策略是不尽责。双方博弈的纳什均衡为（不监督，不尽责）。若C1*＞C1，C2*＜C2，则纳什均衡变更为（监督，不尽责）。如果C1*＞C1，C2*＞C2，则（监督，尽责）是最好的，因为成本最低，但这不是一个纳什均衡。可以看出，如果理事会尽责，监事会应该不监督；但如果理事会知道监事会不监督，理事会很可能不尽责；如果监事会知道理事会不尽责，则应该加强监督；而监事会知道理事会监督的话，就会尽职尽责；监事会如果知道理事会尽责的话，最好是不监督。这样就形成了一个循环，没有一个纯战略的纳什均衡。

在博弈中，参与双方的最优战略是以一定的机率随机选取各种策略。根据以上假设，监事会和理事会的监督博弈矩阵如表1所示。

表1 监事会与理事会的监督博弈矩阵

站在监事会的视角来看，其期望收益函数是：

从理事会的立场来看，其期望收益函数是：

式（3-1）对α求导，式（3-2）对β求导，令U’（监事会）＝0, U’（理事会）＝0得：

-C1+(1-β)C1*＝0

-C2+αC2*＝0

解得α*＝C2/C2*,β*＝1-C1/C1*

因此，此博弈中的混合战略纳什均衡是：当α＞α*时，理事会的占优策略是尽职尽责；当α＜α*时，理事会应选择不尽责。当β＞β*时，监事会的占优策略是监督，反之不监督。当且仅当α＝α*、β＝β*时，双方达到博弈均衡，可随机选择策略。

监事会行使监督职能的效果取决于C1和C1*，若C1越低，且C1*越高，即监事会监督付出的成本较低，而不监督承担的后果越大，则β值越高，监事会监督的可能性高，理事会尽责的可能性就越大。同理，当理事会承担责任的成本C2越低，不尽责的成本C2*越高，则α值越低，理事会尽责的可能性越高。反映到现实中，监事会实行监督的次数越多，处罚力度越大，越有利于理事会尽职尽责。如果给予尽责的理事会以奖励，理事会也将更加尽责。若要达到组织内部利益的权衡，在信息不对称的前提下，理事会和监事会双方也不能合谋。

（二）理事会与秘书处的监督博弈分析

基金会中理事会与执行层秘书处的关系是委托代理关系，理事会是委托人，秘书处是代理人，秘书处受聘于理事会，对其负责并受其监督，同时享有获得相应报酬的权利。理事会对秘书处的监督产生一定的成本，假设为C3，产生的概率为λ。C3*则为理事会不监督将承担的损失，其中包括社会公众对基金会信任度下降所造成的隐形成本，概率为1-λ。根据现代效率工资理论，可以假设秘书处的收益由固定工资W (wages)和绩效奖金B(bonus)构成。一般认为，工作越努力，奖金越高，两者成正比关系。秘书处努力工作需要付出的成本为C4，概率为θ，不努力将受到的惩罚为C4*，概率为1-θ。理事会与秘书处的监督博弈支付矩阵如表2所示。

表2 理事会与秘书处的监督博弈矩阵

当C3＞C3*,不监督是理事会的占优策略。当C4＞W+B时，也就是说秘书处努力工作的成本大于报酬时，不努力是秘书处的占优策略。当C4＜W+B时，博弈问题存在于混合策略，理事会监督时努力工作，反之，选择偷懒。此时，双方的期望效益函数如下：

式（3-3）对λ求导，（3-4）对θ求导，令T’（理事会）＝0，T’（秘书处）＝0得

λ*＝C4/(B+C4*)

θ*＝1-C3/C3*

因此，该博弈中的混合战略纳什均衡是：当λ＞λ*时，秘书处的占优战略是努力工作，当θ＜θ*时，理事会应选择密切监督秘书处的工作。反之亦然。当且仅当λ＝λ*、θ＝θ*时，双方达到博弈均衡，可随机选择策略。

若C3*的值越大，且理事会不进行监督，则造成的损失就越大，θ值越接近于1；若C3值越大，θ值越接近于0，说明秘书处偷懒的可能性就越大。此时理事会需要有效的激励和约束机制提高θ值并降低λ值。而λ值由C4值、C4*值和B值决定。反映到现实中，一方面，需要提高奖励幅度来激励秘书处努力工作；另一方面，需要增加惩罚力度来约束秘书处，防止其偷懒，两者并不矛盾。

三、建议与对策

根据上文对两个模型的分析，对进一步加强基金会内部治理提出以下两个建议：

一是完善权责分明的组织结构。在《基金会管理条例》的指导下，进一步明确监事会、理事会和秘书处的权利和义务。监事会要切实承担起监督责任，付出时间和精力，来降低由于不作为导致不良后果的机率。一方面需要监事会的成员加强学习，提高管理技能。另一方面需要扩大监事会的监督范围。理事会要为监事会尽职尽责，仅靠道德自律是行不通的，在章程中要明确规定理事的义务与承担的责任，符合基金会的服务宗旨。对秘书处来说，其权利和责任应该已经在劳动合同中确立下来。但也应根据基金会自身的特点完善秘书处的权利和责任。

二是完善激励与约束机制。最重要的是要始终坚持基金会的服务宗旨，不仅追求个人效用最大化，也要最大化地实现基金会的社会效益。对于监事会和理事会成员，应注重隐性的激励和约束，将管理权限的激励、荣誉激励与声誉激励结合起来。同时要完善业绩评价体系。对于尽职尽责的要树立其业界的威望，激发其主观能动性。相反，要加重失职后需承担的代价，如在业内进行通报批评，情节严重的撤销其职务并移交司法机关处理，从根本上减少监事会和理事会不诚信的动机。而对于基金会的执行层，重点是显性的激励与约束机制，可采用效率工资并适当提高其绩效奖金，首先满足其低层次的需求。但也不应忽略隐性的激励与约束机制，满足更高层次的需求。在完善激励与约束机制时，要坚持差异化的原则，根据对象采用不同的方法。

（作者单位：青岛大学商学院）

1.Jensen M.C.1993.The Modern Industrial Revolution,Exit and the Failure of Internal Control System[J].The Journal of Finance,3.

2.David O.Renz.2002.An Overview of Nonprofit Governance. Philanthropy in the US:An Encyclopedia[J]Dwight Burlingame，3. 3.Tayor,B.E.,Chait,R.P.&Holland,T.P.1996.The New Work of the Nonprofit Board[C].In:Harvard Business Review on Nonprofit[J].Harvard Business Review Paperback,5.

4.程昔武、朱小平.2008.非营利组织治理结构:特征分析与框架构建[J].审计与经济研究，5。

5.郝旭光.2004.博弈论和委托代理理论在基金公司治理问题研究中的应用[J].管理现代化，5。

6.刘春湘.2007.非盈利组织治理结构研究[M].长沙:中南大学出版社。

7.徐晞.2008.行业协会内部治理问题的博弈模型[J].山东财政学院学报，4。

8.张维迎.1996.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社。

（本栏目责任编辑：范红玉）