海尔集团财务管控设计研究

厦门大学管理学院 白雪

海尔集团财务管控设计研究

厦门大学管理学院 白雪

2012年海尔集团宣布战略转型，由全球化品牌战略转向网络化战略，且继续推进“人单合一双赢”模式，让员工与用户直接交互，满足用户个性化的需求。为了促进战略转型的顺利进行，海尔集团在组织结构方面进行了一系列的变革，企业在战略转型与组织变革之后，其管理体制应进行相应的变革。本文针对变革后的海尔集团的组织结构，对其财务管控体系进行设计，主要包括五大部分：财务控制制度、全面预算管理制度、激励约束制度、资金管控制度和财务风险控制制度。

财务管控 海尔集团 制度设计

一、企业集团财务管控存在的问题

企业集团是指随着单体企业不断发展，而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联公司后所形成的一种组织形式，是基于产权上的相互结合而形成的联合体（王凤彬、赵民杰，2008）。20世纪90年代后，企业集团的规模和影响力在我国不断扩大，但是随着企业集团的不断扩大，企业集团在管理体制上也出现了如机构臃肿、多重领导、效率低下等问题。有效的集团财务管控有利于帮助企业缓解上述问题。目前，我国企业集团财务管控存在一系列的问题：（1）逆向选择问题。根据委托代理理论，企业所有权和经营权的分离、企业集团整体与部分的财务管理目标不一致，会导致企业集团旗下的成员公司的管理层的逆向选择行为，他们为了追求自身利益的最大化，可能会选择忽视企业集团整体的财务目标。（2）会计信息失真，财务造假问题。企业集团对成员公司的业绩考核一般会与其利润挂钩，成员公司在利益的驱动下，可能会进行财务造假，造成会计信息失真。（3）资产流失问题。目前，企业集团中由于母公司对子公司、公司管理层在各资金运动环节普遍存在着监管不力，甚至出现内部人控制现象，甚至各自为谋取私利而擅自挪用公款、转移资金等。虽然企业集团制定了多种监督制度，但是由于财务管控制度不完善，致使企业集团难以及时掌握子公司的财务资金变动等情况，造成企业资产大量流失（谢强，2012）。因此，需要进一步完善我国企业集团的财务管控制度，促进上述问题的解决。本文以海尔集团为例，对上述问题进行探讨，并对企业集团的财务管控制度进行设计。

二、海尔集团组织结构的变革

（一）企业简介海尔集团创立于1984年，总部位于中国山东青岛，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小工厂发展成为全球家电第一品牌。海尔集团人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。“人”是指具有两创精神的员工，“单”是指用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为客户创造价值，从而实现自身价值、企业价值和股东价值。目前，海尔集团的产业涵盖白色家电、数字及个人产品、整体厨房、地产、生活家电等诸多领域。

（二）企业战略发展历程在短短的30年时间里，海尔在张瑞敏的带领下，实施了4次战略变革。从1984年创业至今，海尔集团经历了：名牌战略发展阶段（1984～1991），主要实施全面质量管理，并且专心致志做冰箱，打造其特有的海尔冰箱品牌；多元化战略发展阶段（1991～1998），主要实施OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”；国际化战略发展阶段（1998～2005），提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式；全球化品牌战略发展阶段（2005～2012），海尔整合全球的研发、制造和营销资源，去创全球化品牌；网络化战略发展阶段（2012～至今），实施用户驱动的“即需即供”模式。

（三）企业组织结构变革战略决定结构，结构传承战略，企业组织结构应该要适应企业战略的发展。海尔在实施网络化战略后，也在积极地对组织结构的形式进行探索。图1是变革后的海尔集团的组织结构图。如图1所示，海尔正在逐步变成一个平台型的组织，海尔集团的组织结构由三个层级组成：第一层级是一级经营体，即小微圈（小微创业企业）和创客，是由海尔集团的一线员工组成。小微圈中的创客们与客户直接进行交流和沟通，满足客户需求，并创造客户需求，创造市场，此外，他们还负责研发、制造和销售，创造企业价值。第二层级是二级经营体，即平台，由平台主进行管理，平台主要起到为小微圈提供资源和组织协调作用。第三层级是三级经营体，即集团总部，负责企业战略目标的制定。在原来的组织结构中，员工都是执行上级的命令，上级将指令发送到每一个员工，并配置相关资源，员工并不对市场结果负责。但是在变革后的海尔集团的组织结构中，每一个员工都能直接接触客户，并与客户交互创造客户需求。

当前海尔聚焦的目标是两个平台的创建：投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台的搭建必须将企业从管控组织转型为创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金等资源的支持。第二个平台是用户付薪平台，创客的薪酬由用户决定，这要求创客不仅要找到自己的用户，还要不停地与用户交流与沟通，持续满足用户的个性化的需求。海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式的创新，让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。在这一模式下，海尔将企业从管控型组织变成一个投资平台，员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者，而驱动员工创业的就是不断交互出的用户需求，企业与员工、合作方转为合作共赢的小微生态圈。

图1 海尔集团的组织结构图

图2 海尔集团的财务管理结构

三、海尔集团的财务管控设计

一个企业的战略决定其管理体制，而其管理体制则决定了其财务管控体制。因此，海尔集团的财务管控体制应该与其管理体制、战略相适应。本文将对海尔集团的财务管控体制进行设计，使之能够与其平台型组织结构和网络化战略相适应。

（一）财务控制制度海尔集团应该建立完善的财务控制制度，主要包括：财务人员的授权任免制度、财务管理工作制度、财务信息披露和监控制度。图2是本文设计的海尔集团财务管控架构。根据海尔集团的组织机构，建立与之相适应的财务管控结构。由图2可知，最顶层是集团总部财务中心，第二层是平台财务部，第三层的小微企业不设财务部。小微圈类似企业的业务部门，负责与客户交互，根据客户需求，设计产品，并且与客户签订订单，即“人单合一双赢”模式。而组织结构的第二层中的平台负责资源的提供和配置，因此，需要设置财务部，对其自身和小微圈的交易和事项进行会计核算。最后需在总部设置一个财务中心，对整个企业的会计核算进行汇总和监管。因此，本文建议海尔集团可以实施财务总会计师的财务领导体制，在财务中心设置总会计师职位，在平台财务部设置财务总监负责平台和小微圈的财务管控。

（1）财务人员的授权任免制度。根据对海尔集团财务架构的设计，需要对总会计师和平台财务总监进行任免。财务是企业发展的命脉，本文认为海尔集团应该对财权进行集中管理，不能下放。总会计师是集团总部财务中心的领导者，应由集团总部任免，总会计师主要负责整个企业集团的财务监管：汇总和监管整个企业的财务会计信息；审批平台的预算和决算；负责编制集团企业的预算和决算；审批金额较大的资金申请（超过500万）；资金的集中管理。为了避免平台财务总监与总会计师合谋，平台财务总监也应由集团总部任免，平台财务总监主要负责各自平台的财务监管：监管各自平台的财务会计工作；编制各自平台的预算和决算；向总会计师汇报工作；审批小金额资金申请（小于500万）。

（2）财务管理工作制度。海尔集团应建立完善的财务管理工作制度，主要包括筹资管理制度、投资（运营）管理办法、收入分配制度等。筹资管理制度的建立与集团的预算紧密联系，根据预算额来确定筹资的总需求。下文会对筹资管理制度和财务预算进行具体的设计和阐述，因此，此处不再赘述。本文的收入分配制度主要是指在集团总部、平台和小微圈之间如何分配收入，因此此处的收入分配制度是一个狭义的概念。收入分配制度和薪酬激励和约束密不可分，本文将在下文对其进行具体的设计和阐述，此处对其不再赘述。本文在此将只对投资（运营）管理办法进行具体的设计和说明。这里的投资不是指对资本市场的投资，而是集团的运营投资，且大部分是对小微圈在研究和开发方面的资金投资。由此可见在海尔集团新的战略模式下，投资管理是其运营管理的一部分。而且，在网络化战略的指导和推动下，海尔集团目前正在筹建投资驱动平台，因此，投资（运营）管理办法的建立对于海尔集团来说是当务之急。图3是本文设计的投资项目的审批流程图。

图3 海尔集团的投资管理流程设计图

如图3所示，由小微圈向平台财务部提出项目申请，如果申请的金额小于500万，那么就由平台财务部直接审批，财务总监签章以及平台主签章；如果申请的金额大于或等于500万，则由平台财务部上报集团总部财务中心进行申请，由集团财务中心审批，总会计师签章，总部领导人签章，再反馈给平台财务部，由平台财务部反馈给小微圈。

（3）财务信息披露与监控制度。海尔集团总部应制定财务信息披露和监控制度，主要包含：第一，财务报告制度。每月平台财务总监、重要财务人员与总部财务中心领导定期举行例会，财务总监向总会计师汇报工作，总会计师给予反馈。每季度每年末由集团总部财务中心对外出具财务报告。第二，重大财务情况通报制度。平台出现重大财务情况时，财务部应该及时向总部财务中心报告，总部财务中心视情况的轻重决定是否需要在集团内通报。重大财务状况主要是指：投资损失过大（＞=500万）；资产管理不善导致资产损失较大（＞=500万），财务造假行为等。第三，内部授权制度。集团财务中心授权平台财务部（在授权任命制度中已经具体阐述，在此不再赘述）。财务中心和财务部应该按照会计法律法规等相关规定设置相应的职位：出纳、会计、会计主管、财务总监等。其中财务总监有权任命出纳、记账会计、审批会计、会计主管。各职位不能由同一人担任，不相容职位相互牵制。第四，内部审计制度。集团总部应该设置审计部对集团财务中心和平台财务部进行内部审计，并出具内部控制自评报告和内部审计报告。

（二）全面预算制度财务管控离不开财务预算，然而财务预算的编制离不开经营预算和资本预算。因此，海尔集团应该建立全面预算管理制度，加强对集团的财务管控。全面预算管理超越传统的存财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告分析和绩效考核通过战略和目标体系紧密相连、协调一致。图4是本文为海尔集团设计全面预算管理图，图5是全面预算具体的编制过程图。

图4 海尔集团全面预算管理设计图

图5 海尔集团的全面预算具体编制过程图

集团的一切计划和预算都应该以其战略和目标为指导。根据海尔集团现在的组织架构，应由集团总部制定集团的总体战略和目标；然后平台应该以集团整体的战略和目标为指导，制定平台的年度计划、季度计划和月度计划；其次再由各小微圈根据平台制定的计划编制各自的预算，主要编制经营预算和资本预算。小微圈编制预算后，将预算上报给平台财务部，平台财务部汇总并审批各小微圈的预算，并且编制财务预算，然后平台再将汇总的预算上报到集团总部财务中心，集团总部财务中心对平台的预算进行汇总和审批，最后形成集团的预算。

预算执行过程中，集团总部应该对平台的预算执行情况进行跟踪分析，并在期末对平台进行绩效考核；平台对小微圈的预算执行情况进行跟踪分析，并在期末对其进行绩效考核。在期末，集团总部和平台可以根据本期预算执行情况对下期财务状况进行预测，并及时调整预算和计划，即实行滚动预算的编制。凡预算执行一个月后，根据前一月的经营成果，并结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持在十二个月的预算期，并且能够及时地应对环境的变化。

集团根据总预算额进行集中筹资，再由投资管理办法对筹集的资金进行统一的分配。

（三）激励约束制度收入分配制度是海尔集团财务管控设计中重要的制度之一，而激励和约束是收入分配制度的核心。因此，海尔集团应该建立起与集团战略目标、组织结构相适应的激励约束制度，激励约束制度包含绩效考核和薪酬制度的设计两大部分。本文将结合海尔集团的网络化战略、组织架构、全面预算等对其激励约束制度进行设计。因为海尔的组织结构中有三个层级：总部、平台和小微圈，所以总部需要对平台主进行考核，平台主需要对创客进行考核。此外，海尔集团正在打造用户付薪平台，即用户对创客们进行考核，创客的薪酬由用户来决定，因此，在设计中还要加入用户对创客的考核。

（1）对平台主的考核。图6是本文设计的海尔集团对平台主的激励约束制度，是在海尔集团用户考核三张表（战略损益表、日清表和人单酬表）的基础上加以完善和创新。平台主的主要职责是对资源进行配置、抓住合适的投资机会，以及组织协调小微圈。因此，对平台主的考核主要是侧重于其投资能力、资源配置能力以及组织协调能力的考核。本文在海尔集团战略损益表、日清表和人单酬表的基础上，增加相应的考核指标，更加有针对性地对平台主进行绩效考核，并制定其薪酬激励机制。

在战略损益表的基础上，增加员工满意度，考核其组织协调能力；增加资产使用效率，考核其资源配置能力。在日清表的基础上，增加投资回报率，考核其投资能力，“预算差”考核其预算目标的完成情况。最后以绩效考核情况为依据对平台的实施奖励和分红。

（2）对创客（普通员工）的考核。对创客的考核仍然是建立在战略损益表、日清表和人单酬表的基础上，图7是本文设计的海尔集团和用户对创客的激励约束制度。

图6 海尔集团对平台主的绩效考核和薪酬激励制度图

图7 海尔集团对创客的绩效考核和薪酬激励制度

战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定，而后用日清表来承接行动，如果完成日清，并关闭了所有的“业绩差”，就能够获得很高的报酬（穆胜，2015）。对创客的考核可以在这三张表的基础上增加一定的指标，更加有针对性的对创客进行考核。战略损益表是以反映顾客的价值为主，并且海尔集团“人单合一双赢”模式，也是为了使员工直接接触客户，满足并创造客户需求。因此，在战略损益表的基础上，增加四个主要指标：用户满意度、新增用户数量、订单数量和用户愿意支付的价格，由此去衡量创客们是否实现顾客价值，实现了多少顾客价值。第二张表日清表主要是以预算为标准对创客们进行考核，主要涉及到的是一些财务指标，因此，在日清表的基础上可以增加销售增长率、预算差等指标，反映员工是否完成预算目标。人单酬表主要是用来评定员工的薪酬，是根据上两张表的考核情况来界定薪酬。

创客们的薪酬可以由订单利润分红和奖金两大部分组成。由于海尔集团未来的发展方向是用户付薪，现在正在积极地打造用户付薪平台。因此，相应的薪酬激励制度可以以每笔订单的利润的一定比例作为创客们的工资。订单利润越高，创客的工资则越高，这对创客来说也是一个很好的激励，可以促进他们去发现用户、创造用户，满足用户个性化需求。奖金则是根据考核情况来确定：对战略损益表评定的分数和日清表评定的分数进行加权平均，得分越高，奖金越高，且有一个目标分数，如果没有达到目标分数则没有奖金。

（四）资金管控制度本文建议海尔集团建立资金集中管理制度，对资金实行集中存储、统一调度。在集团总部设立资金结算中心，资金结算中心在银行开立集团总账户，然后平台财务部可以开立一个总账户之下的二级账户，用于资金的往来结算。资金结算中心和平台财务部在资金管控方面有着各自的权责。

总部资金结算中心的权责：第一，核定平台财务部的资金定额，即平台财务部可以预留一定的资金以备日常的运营和紧急情况；第二，集中管理集团的资金收入，和集团调度集团的资金支出；第三，统一对外进行筹资，确保整个集团的资金需要；第四，办理与平台财务部之间的往来结算，计算各平台在结算中心的现金流量净额，以及相应的利息费用；第五，审批各平台财务部的资金申请。

各平台财务部在资金管控方面的权责：第一，审批小微圈的资金申请；第二，每日及时转存从客户处收到的收入，转存入总部的总账户；第三，每日编制现金日报，上报总部资金结算中心；第四，给分管区内的小微圈拨付资金。

图8是本文给海尔集团设计的资金管图，实行收支两条线对集团资金进行统一管理。

图8 海尔集团的资金管控设计图

（1）收入线：客户支付款项，先存入平台财务部开设的银行存款二级账户，每日平台二级账户超过核定资金定额的部分必须转存总部资金结算中心开设的总账户。此外，由集团总部负责，统一进行对外筹资，各平台不能独自对外筹资。

（2）支出线：支出线必须与资金审批制度相结合，分为权限内审批和非权限内审批。权限内审批是指平台财务部有权限审批小于500万的资金项目和与预算内的资金项目，大于或等于500万的资金项目和预算外的资金项目则需由总部资金结算中心和财务中心共同审批。审批通过后，由总部资金结算中心将资金统一拨付给平台财务部，再由财务部自行拨付给下面的众多小微圈。

（五）财务风险管控制度海尔集团还应建立财务风险管控制度，应在集团总部设立专门的风险管理部门。每年都应该对财务风险进行一次评估，并建立相应财务风险的预警机制。此外，在实施每个投资项目之前，都应该合理地评估该项目的财务风险，以避免出现不可控的情况。集团总部负债安排筹资，可能出现的财务风险主要有：资本结构安排不当导致的偿债风险和难以筹集到所需资金的风险；平台可能出现的财务风险主要有：客户到期不支付货款的信用风险；小微圈可能出现的财务风险是难以研发出客户满意的产品导致的违约赔偿的风险。海尔集团风险管控的步骤：

（1）财务风险管理相关初始信息的收集。集团总部、平台和小微圈都要广泛地、持续不断地收集与整个集团风险（主要是收集与各自对应的风险的相关信息）和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史信息和未来预测。小微圈将其收集的信息传递给相应的平台，由平台统一汇总并进行初步的评估，再将汇总信息和平台与小微圈所面临的风险的初步评估结果传递给集团总部。

（2）财务风险的评估。集团总部的风险管理部门对汇总的与财务风险和财务风险管理相关的信息以及平台初步评估结果进行分析，进一步对集团的财务风险进行管控。此处可以根据财务风险发生的可能性和财务风险的影响程度两个维度建立风险坐标图。偿债风险、筹资风险、信用风险和赔偿风险的发生的可能性和对海尔集团造成的不利影响的程度可以建立采用一些定性和定量的指标进行评价，如偿债风险可以用资产负债率、银行贷款额度等；筹资风险可以用海尔集团的信用、利润留存情况等；信用风险如果是老客户可以用客户还款期限、违约次数，如果是新客户那么再签订合同之前需要对客户的信誉进行调查等；赔偿风险可以用研发的困难程度、以前违约的情况等。因为既有定量的指标又有定性的指标，所以可以采用打分法对其进行统一定量，分数越高，可能性和影响程度越大。图9仅是一个风险坐标图的示例，不代表海尔集团目前财务风险的真实情况。

图9 海尔集团财务风险坐标图

如图9所示，本文将风险坐标图分为三个区域：一是白色区域，发生的可能性和影响程度都较低，海尔集团可以放弃对该区域的财务风险的管理；二是浅灰色区域，要么是发生的可能性较高或中等，要么是影响程度较高或中等，海尔集团应当严格控制该区域的财务风险；三是深灰色区域，发生的可能性和影响程度都较高，海尔集团要确保规避该区域中的各项财务风险，优先安排实施各项风险防范措施。

（3）财务风险应对。海尔集团应该建立和完善风险预警机制应对财务风险。本文对海尔集团风险预警机制的设计采用的是关键风险指标管理，即对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的办法。以信用风险为例：一是分析信用风险的成因，并找出关键成因。信用风险的代表性风险事件是客户还款不及时，导致应收账款大量增加。二是将关键成因量化，分析确定导致风险事件发生（或既有可能发生）时该成因的具体数值。可以用月度坏账损失额、每月未收回的应收账款等指标具体量化信用风险。三是以该具体数值为基础，以发出风险信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标（临界值）。四是建立风险预警系统，当关键成因数值达到关键风险指标时，则发出风险预警，此时海尔集团应采取相应的风险控制措施，如修改信用政策、加大收款力度等。

（4）财务风险管理的监督与改进。海尔集团应该将风险管理的监督和改进贯穿与整个风险管理的过程，并且应当以重大财务风险的管理为监督和改进的重点，采用穿行测试及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

四、结论

2012年海尔集团宣布进行战略转型，正是进入网络化战略发展阶段，随后进行了一系列与战略相适应的组织结构的变革。海尔集团正在逐渐变成一个平台型组织，即由一级经营体（小微圈和创客）、二级经营体（平台）、三级经营体（集团总部）组成。组织发生变革以后，组织的管理体制也需要跟着进行相应的变革。因此，本文依据变革后的海尔集团的网络化战略和平台型组织结构，对海尔集团的财务管控制度进行了设计。海尔集团财务管控制度的设计内容包括：（1）财务控制制度，主要包括总会计师和财务总监的授权和任免；（2）全面预算管理制度，以战略和计划为指导，上下编制，分级汇总；（3）激励约束制度，在战略损益表、日清表和人单酬表的基础上进行创新，提出创客薪酬可由每笔订单的利润的一定比例决定；（4）资金管控制度，集中管理、统一调度，设置资金集中管理中心；（5）财务风险管控制度，在关键财务风险点设置相应的内部控制措施。此外，海尔集团要想保障财务管控制度的顺利实施，还应该积极建设和完善会计信息系统和内部控制制度。

［1］王凤彬、赵民杰：《企业集团管控体系——理论·实务·案例》，经济管理出版社2008年版。

［2］谢强：《企业集团财务管控研究——以H集团为例》，西南财经大学2012年硕士学位论文。

（编辑 杜昌）