当情商遇见领导力

张若筠

情商，对于大众来说已不是一个陌生词汇，它代表着人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质。在当今快节奏、高负荷、人际复杂的工作环境下，对个人领导者而言，情商不够高是难以获得成功的。北京睿益企业管理顾问有限公司（以下简称睿益）总经理隋荣华认为：情商与领导力密不可分，它不仅影响着领导者个人，也对团队与组织的领导力发展至关重要。

隋荣华是一名资深的心理学研究者，曾远赴英国攻读组织心理学。留学过程中，她接触到鲁文·巴昂（Reuven Bar-on）提出的EQ-i——世界上问世最早、全球用户量最大、最早被载入《应用心理学百科全书》的情商类测评工具。经深入研究，她发现，EQ-i的完整性与实用性对于中国现阶段的领导力发展非常有帮助，在兴趣与责任感的驱动下，她于2007年创立了睿益咨询，争取到了将EQ-i带入中国市场的机会，希望通过发展情商能力，提升个人、团队和组织的领导力。

领导力是枝干，情商是根基

十余年的领导力咨询工作经验，使隋荣华深深感受到，中国的领导者拥有着强烈的自我提升与发展的意愿，但绝大部分人依旧秉承着随性而发和经验化的管理方式。中国培训市场缺乏一套真正帮助领导者实现自我发展的系统。对此她指出：“EQ-i是提升企业领导者管理成熟度必不可少的工具。”

很多人或许会产生疑惑：情商与领导力有何关联？隋荣华用一棵大树的比喻阐释了这个问题——领导力是可以被看到的领导行为，比如影响力、冲突管理、引领变革与创新，好比大树枝繁叶茂的树冠；而情商如同树干和树根，代表树木向下汲取养分和向上输送养分的能力，虽看不见却很重要。EQ-i是领导者情商发展的助推器，拥有完整的自我认知系统，包括内在的认知以及人和环境的外在互动，有助于改善管理者的情感思想，使之与实际行为匹配，支撑领导力的发展。

“优秀的领导者需要兼备高的领导技能和高的情商。高情商指的是领导人心，关注感受的能力。”隋荣华认为，高情商管理者在团队建设中更注重信任关系的建立，营造授权、协作、激励的工作氛围；在计划和决策等客观现实面前，能够进行全方位思考；在人际互动中能建立情感纽带，积极看待各种冲突和异议；也更能用愿景来指引和凝聚团队，鼓舞变革与创新。有的管理者领导能力虽高，但情商不足，常被“怎样才能领导人心”的问题所困扰；反之，不是所有高情商的人都具有领导力。EQ-i在帮助管理者修炼个人领导力的同时，从五大维度出发，改善领导者与自我、他人、环境的关系，系统化地带动管理者个人、团队及组织领导力。

EQ-i五项修炼

发现更好的自己

所有的组织发展、能力提升、变革转型，最终都依赖于个体的成长与转变。人是情感、思想和行为的统一体，只有将这三个方面作为一个发展整体，才能从根本上解决问题。隋荣华介绍道，EQ-i2.0模型从自我认识、自我表达、人际、决策、压力管理五大维度深入，挖掘潜能，提升领导力。

自我认知

自我认知即认识内在的自己，管理者须了解自己的优势和劣势，正确接受自己。这一维度其实是对自我的肯定，包含了三个子维度。

第一个维度是自我肯定。只有接纳自己，才能接纳别人。

第二个维度是自我实现。人的内在情感需要有所寄托，只有内心存在梦想和内驱力，才能积极看待工作过程中的坎坷与失败，随之有意愿、有态度地去挑战更高的目标。

第三个维度是对情绪的自我意识。情商根植于对情绪的自我意识之中，强调人的情感认知和能力管理。

自我表达

自我认知是对内的，而自我表达是对外的。情商高的人不会一味地取悦谁，也并非一定要使他人产生某种感受，而是完整地表达自我情感思想和决策，这其中也包含了三个子维度。

第一是情绪表达。多数情商低的人在遇到不顺心的事时会对他人发泄情绪；而情商高的人能够通过语言和肢体传递信息，好好说话，不轻易破坏与他人的关系。

第二是坚定直率，即大胆表达观点。很多管理者很有想法，但因为担心别人对自己产生否定与误解，无法坦率表达。

第三是独立性。一个人在表达与展现自我时，在情感上应当是独立的，不要在意别人的非议，做出自我的思考和判断。

人际

人际即人际互动，其中包含人际关系、同理心和社会责任三个子维度。

管理者的人际关系维度决定其需具备影响力。“领导者需要领导人心，别人记不住你说了、做了什么，只记得你带给他们的感受。”隋荣华指出，高情商的人能够时刻捕捉别人的需求，从而采取适当的行为。

同理心强调换位思考，即站在对方的故事背景里理解其想法和感受，这一点对“领导人心”非常关键。

社会责任考量的是一个管理者是否乐于奉献，是否把团队共赢当做使命和目标。这个过程不仅能让管理者自己有所收获，同时也能推动组织和团队的成长。

决策

面对相似的问题，有些人能取得理想结果，而有些人觉得很难推动或决策，其中的不同很大程度取决于实施者在决策时情商能力的差异。决策也包含了三个子维度：解决问题、事实辨别和冲动控制。

不同的管理者在面对问题时，想法不同，感受不同，行为不同。有些人会纠结是谁的错误，有些人能轻松跨过纠错环节，找到解决策略，这就是解决问题能力的差别。面对工作障碍，情绪低落是人之常情，高情商的管理者会立即产生对应的管理策略，不让自己陷入负面情绪，用理性的认知来管理情感。

很多人常被主观思想和情绪绑架，比如跨部门合作中，大家各执一词，难以达成共识，这好比盲人摸象，得到的信息都是不完整的。事实辨别要求高情商管理者放下情感上的执着，倾听他人意见，基于客观事实找到决策依据，最后提炼出最可行的方案。

冲动地解决问题通常会带来很多后患，高情商管理者在面对烦躁情绪时，能抑制住冲动，清醒意识到自己应当怎样表达、互动、了解事实与解决问题。

压力管理

“我们今天处在VUCA时代，面临太多的挥发性、不确定性、复杂性和模糊性，因此需要更好地管理压力。”隋荣华说。

对抗压力的第一个维度是灵活性。处理工作时，人们都有习惯性做法。有人一如既往，毫无创新，但情商高的人能够不断反思：曾经的做法是否最有效？在新的问题上可以怎样调整？思维的弹性越大，实用性则越强。

第二是抗压能力。面对压力，很多人会产生出低迷情绪，导致工作效率不佳；但高情商管理者依旧能游刃有余地采取行动。EQ-i主张人们通过“表述问题、了解原因、采取补救措施、思考如何防范”的步骤，理性地管理内在压力。

第三是乐观。乐观是一种态度，却有健康与不健康之分。健康的乐观是指在工作中辨别事实，顺势而为，有策略地在行动过程中形成乐观心态，而不是忽略实际情况地盲目乐观。

给领导者多一些留白与沉淀

“仅关注个人情商还远远不够。”据隋荣华介绍，睿益还提供了团队情商培养的工具，从团队归属、团队动机、情绪意识、沟通、抗压力、冲突解决力和积极心态营造这七个方面，为团队打下优质的土壤，营造良好的文化氛围，使学员快速成长，释放自我。

除了情商工具，睿益会根据企业业务发展需要，为客户量身定制领导力提升系统解决方案，推动组织和文化变革。例如，为帮助某企业实现从专业型到复合型的管理转变，睿益为其量身设计了企业案例分析与教练辅导相结合的小组工作坊。第一阶段，基于组织能力理论架构，带领管理者讨论须关注的战略架构、岗位职责、资源配置等硬性因素，以及员工素养、管理风格、团队氛围和共享价值观等软性因素。在第二阶段，隋荣华针对管理者个人情商领导力、教练辅导、组织文化等能力进行辅导，赢得了学员的一致好评。

彼得·德鲁克是隋荣华所崇敬的大师之一，隋荣华非常认同他的观点——随着管理阅历的加深，你对概念化领导力的要求也越来越高。她认为，高管教练必须有意识地看清内在和外在，看得越清晰，可调整的空间则越大。

常有人问隋荣华：“情商可以培养吗？”她打一个比喻：“如果采用有机栽培的科学配方，精心照料，路边的野花也会开。”EQ-i的模型兼备结构化和系统化，犹如人才发展的科学配方。她希望中国的经理人多给自己一些时间与空白，耐心地沉淀与思考如何成就更好的自己、团队、组织和未来。