行动学习工作坊中的促动师

WFA国际促动师协会首批授权授课促动师 吴智才

行动学习工作坊中的促动师

WFA国际促动师协会首批授权授课促动师 吴智才

在充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性的市场环境下，改变已成为企业发展的必然趋势。改变如果仅通过培训来实现，就会掉进“培训激动、想想感动、回去不会动”的“陷阱”里。企业的主体是人，人既有能动性，也有惰性。企业改变最重要的是建立一个机制，发挥人的能动性，抑制人的惰性，激发个人智慧和团队能量。每个企业都在探索最合适的管理机制，也可以说是在找寻一种最合适企业人的游戏玩法，行动学习就是“赢”的游戏。

企业为什么能用行动学习“赢”得游戏？因为行动学习带着真实问题学习，在学习中同步解决问题。大家耳熟能详的世界500强巨头，如通用电气公司、IBM、西门子、沃尔玛等公司的卓越CEO们，早已看到管理者的学习方式会对其团队能力与团队绩效产生重要的影响。也正是这种独特的眼光，使得他们在40多年前就选择了行动学习——一种行之有效同步提升团队能力与绩效的法宝。华润、中粮、吉利、阿里巴巴、百度、招商银行等企业是中国企业行动学习的实践者，推行行动学习项目可提升公司销量、培养领导力、组织发展、创新管理模式、项目管理、解决实际问题等，是成功引领行业的关键策略。

行动学习又是怎么解决传统培训无法解决的难题的呢？行动学习采用了与传统培训反向的思路。传统培训思路是从学习到行动，通过学习新的知识引发新的行动，但传统培训最大的挑战是培训转化率低，因为组织和个人有强大的惯性和惰性，学习之后将知识自觉转换为行动的学员不多，能持续改变的更少，能带动团队一起改变的则少之又少。而行动学习的思路就是以终为始，将组织中要解决的问题定位行动学习课题，以项目的形式组成相对固定的团队，在促动师的引导下，团队成员通过相互对话沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，一起探讨如何推动这个方案，付诸实际行动，最后解决全部或部分问题。

图1 行动学习工作坊“橄榄球”

行动学习工作坊中的专业促动师是行动学习项目成功的关键，行动学习工作坊可以按行动学习工作坊“橄榄球”进行结构化、流程化进行项目设计、现场促动、项目复盘等。促动师能将组织的难题用行动学习工作坊“橄榄球”明确需求及目标（A→B）转换成行动学习课题，通过一套解决问题（理性）与心智改善（感性）兼具的流程帮助参与者学习成长，行为改变、行动承诺，并最终实现组织目标。促动师既要能通过好的流程设计在组织中形成坦诚开放的氛围，引导大家简单而真诚的对话，又要能带给大家好的反思工具和方法，敢于触及深层问题。促动师在工作坊中扮演着3个角色：建筑师、机长和导游。

表1 行动学习工作坊会议议程

规划阶段促动师是建筑师：

促动师需要收集有关团队以及议题的相关信息，协助客户澄清目的以及期望藉由促动达成的成果，然后促动师提出工作坊流程设计来满足团队需求，我们常用结果导向来设计流程，这个流程是供团队工作时使用，就像任何好的结构，我们的流程必须系统但又有弹性，能够支撑目标实现，但又能依实际情况变化而调整，按照客户认可的文档格式提交并与客户达成一致。

工作坊现场促动师是机长：

促动师需严谨地准备团队旅程，促动师需仔细检查会议室的配备，确保它是整洁而且按照我们的需求摆设，我们确认所有的打印文件、资料、白板架、纸张、彩色笔等物料都准备好。促动师也需确保其他重要的成员，像是会议记录员、计时员、音控人员等都安排好。当团队到达会议室，我们会向他们说明会议的议程，以及要遵守的会议规范，促动师的角色说明，以及回答任何有关飞行计划的问题，在这个阶段，促动师最主要的角色是澄清团队要达到的目标，以及到达目地的地图，一旦会议开始，促动师作为机长的角色必须不断注意天气变化，我们得做好准备以应对突发情况，并在途中做必要的调整，最后我们安全降落，把组员带回地面。

促动师同时也是一个导游：

促动师常需要带领团队，走过一个未曾探索的领域，促动师需要与众不同的沉着、稳定，能协助团队走出恐慌、犹豫、争论或绝望的时刻，就像好的导游，促动师必须保持警觉而且提供资源，但最重要的促动师必须传递信心，透过设计好的流程，团队能面对挑战，并作出正确决定，促动师透过自己内在修为与大量的练习而获得此能力，有了这些资源，促动师可以站在激烈的辩论中，且传达一个明确的信息。

行动学习工作坊能协助企业决策者进行关键问题梳理，厘清所关注问题的核心、目标及阶段成果；协助决策者与高管团队共创、共识企业关键问题与目标、策略；协助企业中层管理团队共识企业关键问题及年度策略，并分解为可落地的行动计划。但我们不能指望一次行动学习工作坊就能解决全部的问题，联想柳传志给所有管理者四个忠告：

不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了！

不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了！

不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了！

不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！

所以，我们需要一套模式或流程去跟进执行的全过程，这个过程就是一个PDCA管理循环的过程。华为任正非提出“让听得见炮火的人决策”，美国专家倡导“海星型组织”，日本企业界泰斗稻盛和夫践行“阿米巴组织”，都是激发个人智慧和团队能量，达成团队共识和行动承诺的最佳实践。