浅谈县支行信贷经营体制转型———基于信贷业务下沉网点的视角

中国工商银行湖北省黄冈分行 曹 欢

浅谈县支行信贷经营体制转型
———基于信贷业务下沉网点的视角

中国工商银行湖北省黄冈分行 曹 欢

基层网点是工商银行经营体系的神经末稍，是各项政策制度的最终执行者，是经营利润的直接创造者。信贷赢，则全盘主动；信贷输，则全盘皆输。网点如何利用信贷业务提升竞争力，关系着工商银行事业的兴旺发达。基于网点视角，本文试图探讨县支行信贷经营体制转型。

一、县支行信贷经营体制现状

据调研，目前系统内兄弟县支行信贷业务经营基本都采用集中制，即机构、业务和人员集中在支行部室，县支行信贷业务并未下沉到基层网点。

以笔者所在支行为例，按照两部一室的设置要求，支行设立市场部，承担市场营销和信贷管理职能。市场部共10名员工，4人从事法人信贷业务，4人从事个人信贷业务，2人从事信用卡业务。支行下辖4个物理网点，对外主要经营本外币存款、贷款、结算业务和代理债券、保险等中间业务。每个网点各配1名个人兼法人客户经理，同时兼任信用卡专管员。业务上，网点目前有权限开展的资产业务只有信用卡、分期付款和小微商户逸贷三种。大中型企业贷款、小企业贷款等法人信贷业务和个人住房贷款、个人消费贷款、个人经营贷款等个人信贷业务统一由支行市场部负责受理。

2016年上半年，笔者所在支行四个网点，除了支行营业部是核算网点，其它三个网点的贷款利息收入占营业收入的比重分别为3.6%、27.8%、0.3%，中间业务收入中来自于信贷业务的比重均为0。由此可见，现有体制下，信贷业务对基层网点经营效益的贡献微乎其微。

二、信贷经营体制现存弊端

（一）营销体制不健全

现有信贷经营体制下，信贷业务营销几乎仅靠一级支行市场部单兵作战，网点客户经理并不承担法人和个人信贷业务营销职能。事实上，基层网点在业务经营和发展过程中积累了潜在客户，具备为信贷业务提供优质客户信息的优势，完全可以向市场部转介优质信贷客户，但法人和个贷业务上收至支行市场部，网点行长一方面不具备信贷业务基本知识和营销能力；另一方面支行市场部信贷员不属于网点管理，人事关系却隶属于基层网点，占用了网点资源，挤占了网点利润。网点行长往往专注于自身业务的发展，并无动力向一级支行市场部推荐客户。基层网点并未与支行市场部形成信贷业务营销的合力。

（二）联动营销、精准营销效果不佳

当前，银行的经营环境面临着深刻变化。基层网点发展大个金的传统增长方式难以为继，不同专业条线的联动营销势在必行。信贷资源是银行宝贵的资源，也是践行以资源换资源理念的重要抓手。然而，信贷员未下沉驻扎在网点远离一线，丧失了与客户深入接触的机会，要求信贷员向信贷客户营销POS机、电子银行、信用卡等粗线条的个金产品尚且效果不佳，更何况基金、保险、理财等对专业素养要求较高的理财类个金产品。

基层网点掌握着中高端客户资产、负债、收入、职业、年龄等第一手信息，有的与客户长期交往，甚至对客户的人品、产品、押品，人流、物流、现金流都十分清楚，均为开展精准信贷营销提供了有利条件。然而，信贷业务上收到一级支行，将优质结算客户变成综合贡献客户失去了重要抓手。

（三）贷后管理不到位

一级支行市场部承担信贷营销和信贷管理的双重职能，既负责贷款营销，又负责贷后管理，信贷员身为裁判员又是运动员，贷前调查不充分，贷后管理不换手。贷款发放后，不按规定进行间隔期检查，风险预警和分析流于形式。信贷营销与信贷管理一肩挑的信贷体制下，重营销轻管理的局面长期存在。

三、信贷业务下沉网点的重要意义

（一）网点竞争力提升的必然要求

基层网点提升竞争力，必须积极推动网点和营销模式转型，走综合化和差异化经营思路，实现营业网点由交易结算型向服务营销型的转变，由重点发展负债类基础业务和代理债券、保险、贵金属等中间业务向集信贷业务营销为一体的综合类网点的转变。推动信贷业务下沉网点，是将基层网点打造成综合营销平台和特色亮点网点的有效手段。

（二）信贷业务经营转型的应有之义

县支行信贷业务的发展，应举全行之力，而不能靠市场部单兵作战。改变重营销轻管理的局面，必须有效分离信贷营销职能和信贷管理职能。推动信贷业务下沉网点，将网点打造为信贷业务营销中心，一级支行打造为小额贷款风控和审查（审批）中心，形成上下联动、运转高效的信贷模式，是提升信贷服务水平的有效手段，是做大做强信贷规模的重要措施，也是实现信贷业务经营转型的重要突破口。

（三）客户结构调整的现实需要

在相当长的时间里，地方政府一直是各家银行的重要客户，也是支撑银行信贷业务规模不断扩张的重要源泉。随着地方政府融资平台的减少，融资渠道的多元化，未来以地方政府为主导的投资将会越来越少。大众创业、万众创新的时代背景下，小微企业群体会不断壮大，在社会经济发展中扮演着越来越重要的角色。因此，银行也需要调整客户结构，转向竞争议价能力高，但规模相对较小的零售、小微业务领域，并向他们提供存、贷、汇一体化服务方案。

四、信贷业务下沉网点的路径设计

县支行信贷业务下沉网点，应当充分把握当地经济特点、金融环境、信用环境等因素，认真分析网点布局和规模分布，按照“先行试点、分类下沉、逐步推进”的指导思想因地制宜稳步实施。

（一）试点网点选择

优先选择客户基础好，资产质量把控较好的网点作为信贷业务下沉的试点单位。县支行结合县域经济的特点和网点实际，选择下放部分或全部信贷业务的权限至网点。一般网点可以从经营风险相对较小的个人住房贷款业务开始，逐步扩大到风险相对较高的个人消费贷款和个人经营贷款。县支行营业部客户规模和质量都有明显优势，业务种类比较齐全，人员配备较优，可以在下放个人贷款经营权限的同时，尝试逐步放开小企业贷款和一般法人贷款。

对于风险暴露水平高或者营销组织不力的试点网点，应立即暂停其办理部分或全部信贷业务的权限，直至达到相关要求后恢复办理资格。

（二）机构职能拆分

重点拆分县支行市场部信贷营销和信贷管理双重职能。依托基层网点客户营销平台，将市场部营销力量逐步下沉至网点，类似于派驻信贷小组，行使信贷业务前台营销职能，包括：开展辖内信贷业务的营销推广，受理信贷业务申请，开展贷前调查，对信贷产品、流程和政策提出优化建议等。

原市场部信贷管理职责划归至县支行风险控制部，行使中后台管理职能，主要负责开展小额贷款的审查审批、贷款权证管理贷后管理和逾期催收工作，配备风控部主任、信贷审查（审批）、贷后管理、档案管理等岗位。

（三）信贷人员下沉

统筹安排向试点网点派驻信贷小组。必须人手充足，年龄结构合理，从业经历符合岗位要求，取得所从事信贷业务要求的信贷专业资质；服从网点行长日常管理，对于高风险和营销不力的信贷员，将视情况进行系统刚性控制、不良贷款责任认定与追究、暂停业务资格、调离岗位等处罚。

配备负责信贷营销的信贷主管，主要负责做好信贷营销、任务分配，并对信贷员提交的业务进行审核把关。信贷主管应至少从事信贷业务两年以上且有一年以上的信贷客户经理经历，具备信贷审批人资质。

（四）考核体系重建

信贷员下沉网点后，信贷业务发展指标分解到网点并对网点行长进行考核，下放后信贷员的部分绩效应由网点行长进行统一分配。同时，考虑到信贷员承受的营销压力和风险控制压力较大，该比例不宜过高也不宜过低。过高会打压信贷员的积极性，过低则无法改变网点行长权责利不对等的局面。