中国农业银行竞争优势及发展战略探析

中国工商银行城市金融研究所 杨 飞

中国农业银行竞争优势及发展战略探析

中国工商银行城市金融研究所 杨 飞

中国农业银行2010年股改上市后，竞争优势明显增强，净利润增速、息差水平等跃居大型银行之首，储蓄存款规模超越工行拔得头筹，资产负债及利润规模全面赶超中行。2013年，农行提出“建设面向‘三农’、城乡联动、融入国际、服务多元的一流现代商业银行”的战略目标。近年，在银行业发展环境发生剧烈而深刻变化的情况下，农行在若干领域深化改革，依然保持了较强的竞争优势。本文从县域、息差、存款、渠道和互联网金融等维度入手，跟踪分析了农行的发展态势及其改革策略，旨在为我行竞争力的进一步提升提供参考。

一、县域市场的拓展

（一）息差和存款是农行从县域攫取的主要资源

县域在农行的经营发展中具有突出的战略地位。2015年，县域业务对农行业绩的贡献主要体现在息差和存款两个方面。从息差看，由于县域市场的贷款收益率较高、存款付息率较低，农行县域存贷利差达4.21%，高于全行50BP，高于我行81BP。从存款看，由于县域客户的存款意愿和需求依然旺盛，农行县域存款增速达9.18%，较城市市场7.16%的增速高2.02个百分点，是我行存款增速的近2倍（见表1）。

（二）多维度机制改革，夯实县域市场竞争优势

2015年，农行基于面向“三农”的战略定位，从管理架构、渠道布设、精准营销、资源倾斜和考核激励等多个维度进行改革，强化该行在县域市场的领先优势。其中，值得关注的是农行全面深化“三农”事业部改革和进一步下沉渠道设置。一方面，农行于2015年将全部县域机构纳入事业部改革范围，对这些机构实施单独的资本管理、单独的信贷管理、单独的会计核算、单独的风险拨备与核销、单独的资金运营、单独的考核激励等“六个单独”运行机制。另一方面，农行加强了对乡镇和农村的渠道布局，去年新建离行式自助银行2000多家，覆盖空白乡镇1000多个，该行金穗“惠农通”服务点达到65万个，电子机具行政村覆盖率超过75%（见表2）。

二、净息差的优势

（一）N IM保持大型银行最高水平

农行通过调整考核导向、优化资产负债结构、提高资金营运效率等多种手段，强化息差管理，挖掘县域市场优势，NIM长期保持五大行最高水平。2015年，农行NIM达2.66%，较其他大型银行平均值高30BP（见图1）。

（二）议价能力及活期存款占比优于可比同业

农行NIM之所以能够保持五大行最高，一方面从利率因素看，其无论公司贷款、个人贷款，还是公司存款、个人存款的议价能力普遍优于可比同业。2015年，该行贷款平均收益率5.52%，高于其他大型银行18BP；存款平均付息率1.81%，低于其他大型银行17BP。另一方面从规模因素看，农行低成本的活期存款在全部存款中的占比达55.3%，显著高于其他大型银行7个百分点（见图2）。

三、储蓄存款的超越

（一）储蓄存款份额保持同业之首

截至2016年5月末，农行储蓄存款余额达8.14万亿元，五大行存量占比31.5%，稳居同业首位。农行的储蓄存款规模于2013年9月一举超越我行，成为“第一储蓄存款银行”，并一直保持至今（见图3）。

表1 农行县域业务的贡献比较（2015年）

表2 农行县域业务管理机制的改革举措（2015年）

（二）储蓄存款竞争优势迅速扩大

近年，在同业储蓄存款增速普遍放缓的情况下，农行利用县域市场的资源，仍实现了较快的存款规模扩张。2013-2015年，农行储蓄存款年均复合增长率7.9%，高于其他大型银行4.7个百分点。2016年前5个月，农行储蓄存款较上年末增长3.6%，高于其他大型银行1.9个百分点。同时，农行对我行的领先优势也呈不断扩大之势。2013年末-2016年5月末，该行储蓄存款对我行的领先额已由756亿元迅速扩大至8939亿元（见表3）。

四、渠道布局的加强

（一）营业网点数量增加，独有渠道优势显现

农行网点渠道在同业中占有明显的数量优势。2015年，农行营业网点新增51家，达到23431家，比工行多6699家，比建行多8606家。农行自助银行（附行式+离行式）新增4123家，达到34439家，比工行多5396家，比建行多9745家。农行县域网点数量超过1.27万个，在全部网点中的占比达54%，覆盖了全国所有的建制县，形成独特的渠道优势和发展空间（见图4、图5）。

（二）深化网点转型，智能网点覆盖率超60%

2015年，农行以提升网点价值创造力为目标，推进“四个一批”（增设一批、瘦身一批、迁址一批、做强一批）网点优化工程。同时，为实现网点由交易处理向服务与营销的转型，农行大力推进网点智能化运营模式。截至2016年5月末，该行“超级柜台”已推广到37家分行1.84万个营业网点，网点覆盖率接近80%，日均业务量140余万笔。农行深圳分行、甘肃分行等已实现“超级柜台”的全网覆盖。

农行“超级柜台”是基于“大堂现场引导、客户自助办理、后台专业审核、系统自动触发账务”的智能化业务处理模式，于2014年9月正式上线，2015年快速铺开。“超级柜台”兼顾了效率与安全。一方面，显著提高了业务处理效率，全过程“零传票、零复印、零盖章、零纸质档案”。客户在智能机器上自主发起业务申请，填写少量信息即可完成业务办理和介质申领。另一方面，在流程设计及业务规则中嵌入了对关键风险点的把控，通过身份证识别器、人脸识别技术、后台人员专业审核等对客户身份进行多重验证（见表4）。

图1 大型银行NIM变化对比(2008年至今）

图2 大型银行存贷款付息（收益）率对比（2015年）

图3 大型银行储蓄存款余额增长对比(2010年至今）

表3 农行储蓄存款竞争优势的扩大单位：亿元

五、互联网金融战略的深化

（一）打造互联网金融“三大平台”、“五大产品线”

2015年，农行深化互联网金融战略，形成了“三大平台”、“五大产品线”的发展架构。所谓“三大平台”，是基于互联网时代客户在金融、生活和生产三大领域的综合需求，打造的金融服务平台、社交生活平台和电子商务平台。所谓“五大产品线”，是以大数据应用为基础，面向全网用户提供的网络支付产品线、网络融资产品线、投资理财产品线、信息服务产品线和供应链金融产品线（见表5）。

（二）从客户数据、客户服务和客户接触三个层面，夯实互联网金融运作基础

为夯实互联网金融“三大平台”和“五大产品线”的运作基础，2015年农行从客户数据、客户服务和客户接触三个层面，提升客户关系管理能力。一是统一客户视图，即广泛采集客户身份、资产等静态信息和消费、交易等动态信息，建立全面反映客户身份特质的立体画像，奠定精准营销、风险识别和信用服务的基础。二是统一积分体系，即以吸引客户、鼓励交易、增强粘性为目的，建立完善的积分产生机制和灵活的积分消费方式，盘活客户积分资产，并以积分为工具盘活“三大平台”和客户交易行为。三是统一入口布局，即以不改变客户习惯为原则，按照“客户在哪里，服务就在哪里”的理念，整体规划各渠道的入口，以最快速的速度和最适合的服务，让客户获得最一致的体验。

六、对工行的几点启示

（一）下沉经营重心，挖掘县域及农村市场业务资源

图4 同业营业网点数量对比（2015年末）

图5 同业自助银行数量对比（2015年末）

表4 农行“超级柜台”的特点及优势

息差稳定和存款增长是当前我行经营中面临的两大瓶颈问题。2015年，我行NIM为2.47%，低于农行19BP，低于建行16BP；工行客户存款增长4.66%，落后于其他大型银行3.6个百分点。2016年一季度，工行息差收窄过快、存款竞争力弱化的状况仍未改观，且有效的应对举措和办法不多。城市市场一直是工行经营发展的“主战场”，但这一市场的竞争异常激烈。特别对于存款业务和银行议价能力而言，要想在城市市场获得较大的提升空间，是相当困难的。农行的发展经验表明，较之于城市，当前我国县域及农村地区的存款资源仍很丰富，息差空间仍然较大。县域业务的拓展，有助于银行熨平客户金融资产结构改变和利率市场化改革等带来的波动及影响。事实上，在市场一线，建行、中行等也通过大量布设助农服务点的形式，将业务触角延伸至农村。

建议工行加快拓展县域及以下市场，通过打造特色县支行、开展客户经理外勤营销、设立农村金融服务点、新建离行式自助银行等形式，实现经营重心的下沉，以从县域、乡镇和农村市场丰富的金融资源中分得更大一杯羹。一方面，为全行盈利的平稳增长提供更强的支撑；另一方面，为全行体制机制改革和经营转型赢取更多的时间。

（二）深化网点转型，发挥智能服务在客户维护中的突出作用

网点智能化是对传统运营模式、服务流程和思维观念的革命，有助于银行压降成本和防控风险，但其核心作用是为银行提高客户维护能力提供了有力抓手。正由于同样认识到这一点，农行、建行等同业在网点智能化建设方面也保持了较快的创新步伐，甚至在一些领域还要领先于工行。例如，农行智能网点在设备功能和设备类型上有明显的比较优势。从设备功能看，该行“超级柜台”整合了41个柜面交易环节和13份申请书协议，做到了对公开户联动企业网银、企业理财、银企对账、结算套餐等11项对公产品签约的一站式处理，农行成为国内率先实现对公业务智能化的银行。从设备类型看，农行“超级柜台”的形态十分丰富，包括大堂式、桌面式、环岛式和便携式四种设备，特别是“便携式超级柜台”配以专用保管箱和移动视频监控设备后，可将业务延伸到社区、学校和医疗机构等客群密集区域，使该行获客能力显著提升。

建议工行进一步丰富智能终端功能，增强创新的及时性与实效性，保持同业领先优势，发挥智能服务在深耕客户关系、塑造以客户为中心经营模式中的突出作用。一是加快实现智能服务对个金条线非现金业务和个人网银业务的全面覆盖，提升客户体验；二是加快账户开户、产品签约等对公业务和分行特色业务的开发投产进度，抢占市场先机；三是完善智能移动终端功能，为客户经理开展外勤营销提供技术支持；四是尽快出台网点智能服务管理细则及操作指引，对网点岗位设置、客服专员职责、智能服务考评等做出统一安排，同时把以客户为中心的理念内化到这些业务流程和制度办法中。

表5 农行互联网金融架构体系

（三）把握发展机遇，以互联网思维和方法推进金融科技创新

同20世纪90年代的互联网金融泡沫相比，新一轮金融科技（FinTech）热潮有着不可同日而语的需求支撑。截至2015年底，全球互联网用户已经超过30亿，是2001年底的6倍。2015年，全球投入金融科技领域的资金高达191亿美元，是2011年的近8倍。金融科技创新提高了客户的期望值。银行必须改善客户体验，满足客户不断变化的期望。对于金融科技的风云变幻，抓住了就是机遇，抓不住就是挑战。从同业看，不少银行已经认识到这一重要趋势，不断加强金融科技领域的创新。以农行为例，该行于2012年在同业中率先提出建设"智慧银行"的构想，于2013年创立了互联网金融技术创新实验室，于2014年在大型银行中率先成立了独立的网络金融部（总行一级部室）。2015年，农行又通过"三大平台"、"五大产品线"，深化互联网金融发展的架构体系，不仅树立了创新、进取的市场形象，而且从技术、产品上较好地满足了客户需求，建议工行在e-ICBC战略实施中，一是加快互联网金融生态圈的构建，进一步扩大用户规模和交易规模。互联网竞争具有很强的时效性，且普遍存在"赢者通吃、一家独大"的现象。要想在市场中占有一席之地，就要提高互联网金融各平台、各业务的用户数和活跃度，聚拢客户，增加流量，形成规模。将融e行、融e购、融e联三个平台分别从金融服务、电子商务、社交与生活服务三个层面作为客户流量的入口，通过业务场景进行串联和导流，整体建立起互联网金融生态圈。二是对于互联网金融业务，应当用互联网的思维和方法加以推进，而不能受制于固有的制度、流程和业务模式。比如，可以建立一套独立的互联网金融产品创新、研发、考核及风控体系；可以利用自媒体形成营销宣传的几何效应，推行社交化的客户维护新模式，"让客户留住客户"等。三是发挥银行的金融服务专长，在借鉴金融科技企业长处的同时，把发展"三流合一"的金融业务作为根本目标，通过支付、融资、投资理财等一系列优势产品线，提升综合金融价值贡献。