创业要懂“三缺一”

孟醒

峰瑞资本的李丰和嘉御基金的卫哲，是各自创投基金的创始人，巧合的是，俩人分别发明了一个“三缺一”理论，很有趣，可以说对99%的创业公司都适用，甚至这两套理论都属于：不用是等死，用错了是找死。

先说李丰的。他认为，一家创业企业，在“目标市场足够大、发展足够快、早早就赚钱”这三者之间，必须缺一样，是为“三缺一”。 比如你开个连锁小面馆，很可能具备早早就赚钱和发展足够快，但目标市场并不会太大。而给你送外卖的“饿了么”呢，目标市场足够大，发展也神速，但赔了N多个亿是吧？在接下来的日子里，恐怕还得继续赔很久。

基本上，绝大部分VC的作用，就是看清楚一家企业的未来，市场足够大和发展足够快，然后给钱。可是反过来说，很多做品牌的生意，真的需要拿VC的钱么？因为绝大部分做品牌的生意，生意模式是无需探讨的，上来就可以赚钱。那么你需要问自己，这个品牌所在类目，目标市场足够大和发展快，你需要舍弃哪个？

为什么没有一个商业模式，三者同时具备呢？具体放在今天的商业环境看，如果同时具备这三种状态，那基本上就轮不着创业者来做了，无数不缺钱的大企业直接伸手。你想，他们之所以暂时观望，无非就是要么嫌弃市场太小，要么发展太慢，或者是烧个无底洞也不知道能不能成功。

所以，今天的创业者总得放弃上面一项甚至两项，要么选个小而美，利基市场赚个好利润但不求速成。要么像无数拿了VC钱的企业一样，朝着悬崖高速进发，不但行驶中换轮胎，甚至还得在悬崖尽头前把飞机翅膀造出来。

好，既然说到拿了VC的钱来烧，就顺道进入卫哲的“三缺一”。所谓企业财务三张报表——现金流量表、损益表、资产负债表，总得有一张暂时不能烧。

可能不少初创业的小盆友还不太了解这三张表干嘛的？没关系，雕爷当年也完全不懂，但我玩过“大富翁”游戏啊，就知道一件事：甭管您拥有几条街的房子，当手头现金为零时，“倒闭”两个字就砸在了头上。

你看当年微博上当当李国庆整天嘲笑刘强东快要破产，因为京东卖东西毛利太少，自建物流成本太高，几乎快到了卖一件赔一件的地步。但是，李国庆只猜到了京东损益表难看死，却忘记了，“快收慢付”这个妖招——只要京东的增长率足够高，加上账期足够长，没错，卖一件赔一件，但是，卖给消费者是当时见到钱，而给供应商结算时，是三个月以后。按理说，这三个月赔了不少钱对吧？没错，“损益表”上钱是赔了，但这三个月我的销售额一直在增长，所以，三个月后，实际上我账上的现金更多了。

曾经和京东一时瑜亮的凡客，咋就突然不行了？至少从这个理论看，三张表一块烧了。陈年反思中多次提及，凡客搞了太多乱七八糟的东西，从拖把到菜刀，但是卖不掉啊，这些死库存把资产负债表给拖累死了。蛋疼的凡客并非代销，全是贴牌生产，一旦入库，就成了“死资产、真负债”，资产负债表光荣牺牲。损益表呢，想都别想，一件T恤才赚几块钱啊？然后，崩盘于现金流量表的败露，无法“快收慢付”，供应商纷纷堵门讨债……凡客当年如果能够像滴滴一样，一路融资下去，当然没事，不过历史不能假设，总之没能继续融，只好断臂求生。

这时有人中途插话：滴滴不就三张表一起烧了？哦，回答很简单：那是命！无数的因缘际会，导致滴滴逆袭打乱一切法则。不过话又说回来了，代价也不是没有，就是管理团队的股权比例早就沦为无足轻重，创始人继续天才就成苹果乔布斯，万一伤仲永则变新浪王志东。

回到现实，绝大部分企业，还是选至少一张不能烧啊！有些成熟些的企业，是可以烧现金流量表的，比如为了讨好资本市场，直接给供应商先结钱——既然这么体贴，那我得更低价格进货，每件商品毛利变多，所以损益表立即好看，当年利润则大增。如果您提前半年看清楚中国房市，豁出去了，现金流量表和损益表都不要了，把所有钱都买成房子，这轮房价暴涨，您的资产负债表简直都要闪闪发光了好吧？

千万记得，如果你有野心，所在领域还高增长，三张表还是该选择烧一张或两张的，因为你不烧，而你的对手烧了且控制得当，那你就属于“等死”状态。但三张同时烧呢，要么你祈祷自己的八字比肩程维，要么你就和绝大部分这几年倒掉的初创企业一般，纯属自己“找死”来的。