命运共同体：集团化办学的应然生态

“命运共同体”是中国共产党新一届中央领导集体提出的，指存在着诸多差异的国家、民族所组成的命运攸关、利益相连、相互依存的国家集合体。这一思想包涵着差异性和统一观两方面的内容，完全可以借鉴、移植，用来指导集团化办学。正如有着“国际眼光”的“命运共同体”彰显出基于尊重与包容的差异性与相互依存性，集团化办学也充分表现出同样的特质与需求。

在我看来，命运共同体，正是集团化办学的应然生态。其中，包括命运共同的内在需求、情感共同的心理基础、社会共同的管理骨架和发展共同的资源聚合。

一、命运共同体：集团化办学的内在需求

近年来，全国许多地方实施集团化办学，有很多新的探索与创新，其主要目的在于实现名校资源利用的效益最大化。本文所谈的集团化办学，特指江苏省南通市崇川区2014年正式推进的崇川区小学集团化办学。

在南通市教育局等相关部门出台的联合办学方案基础上，崇川区委、区政府联合下发《崇川区小学集团化办学实施意见》，要求以核心校带分校的形式，将辖区内25所小学划分组成4个教育集团。第一轮由核心学校带2-3所学校先行试点，同时吸收其他学校建立教育共同体。

教育集团通过统一的干部管理、教师管理、招生入学、教育教学、考核评价、财务管理等制度，促进集团内校长、教师的流动，集聚优质教育资源，放大名校辐射效应，努力实现集团学校共同发展，不断提高区域教育均衡化水平。

但从实际运作来看，要实现这一目标任重而道远。就干部管理和教师管理而言，集团与核心校、分校之间，集团核心校与分校之间，实际上均非上下级关系，其行政隶属仍然归口地方教育行政部门管理，干部与教师的调动、升迁、考核等权力均由教育行政部门而非集团享有，这就极大地影响了集团、核心校、分校对干部的充分使用，甚至连教师使用也受限于集团内有限的临时性交流（三年之内），而难以进行整体统筹与调配。就招生入学而言，其权力仍然由地方教育行政部门扎口统一管理，施教区划分、流动生源等重大、敏感问题的研判、决策均服从教育乃至社会和谐稳定大局，而无法进行集团内的总体安排。人事与招生的源头因素，必然直接影响教育教学、考核评价等工作，事实上教育行政部门在这两个方面仍然采取线性操作、独立考核的策略，将集团核心校、分校分别单列，组织活动，考核评价。以上种种充分表明，如果不能构成命运共同体，实施一体化运作，集团化办学的效应必将无形中衰减，极大地减弱，甚至流于形式与表面。一个显性的指标是，同一个教育集团内，核心校生源爆满，个别分校却新生寥寥，施教区内生源流失严重，甚至连外来务工人员也不愿把孩子送到那里。

集团内各学校的生存、发展状况，暴露了集团化办学在实际运作中可能凸显的根本弱点：核心校与分校（实际为独立建制的完全中小学）的校长分别对教育行政部门、组织人事部门等负责，而无须对集团总校长负责；上级与社会对集团的评价往往具体化为对核心校与分校的个别评价，而没有捆绑式（一体化）评价与大数据分析；干部与教师则自我定位为某校人而非集团人，将人力资源的流动性与生长性让位于人事编制的校本属性与人员流动的临时属性。

事实上，当教育集团诞生，它就开始了命运共同的内在需求：只有命运攸关、利益相连、相互依存，才能作为学校集合体健康存在。各学校当然存在各种各样的差异，包括诉求不同的人群、状态迥异的文化、层次参差的资源，但既然共融共建为教育集团，就必须求同存异、聚同化异，生死相依、荣辱与共。

在我看来，集团化办学的指向不能局限于名校优质资源利用的最大化，而要建立一个充分尊重与体现相关正当合法利益的校务管理委员会，基于集团各学校发展的最大公约数，在集团层面进行各类资源的科学合理调配，有效作用于各学校及校长、干部、教师的发展愿景，进而实现人财物与文化资源的互联互动、共建共享。

二、情感共同体：集团化办学的心理基础

集团化办学是一种影响深远的变革，其间的重组、合并、调动、考核、奖惩等活动变化，关乎各相关学校每一位领导、干部、教师的来去、进退、上下、荣辱，加之各学校不同的文化、构成、运作等因素，每一个人的情感都可能产生不同的走向。让人遗憾的是，很多主导或参与集团化办学的领导有意无意地忽视了人的问题，尤其是情感问题。这就往往导致对办学变革的预测、对混乱可能的因应、对矛盾激化的疏解等显示出麻痹、迟缓与无力。

在我看来，集团化办学要取得成功，就必须高度重视人的情感，把对情感与行为因素的处理，和对组织结构、运作方式等因素的处理放在同一个层次上。在实践中，我们常常考虑变革中的显性因素，却忽略了一场大的变革要求人们实行新的工作方式、进入新的组织架构、适应新的合作关系，而这些活动的主体，都是很大程度上受到情感因素影响的个人与团体。人不同心，岂能同行？所以，要想使集团化办学取得全面的成功、深入的改变，就必须像考虑体制机制、办学条件、师资水平、管理能力等因素一样，充分考虑情感因素：心情、感受与意志。

南通市实验小学教育集团由两所百年老校组建而成，两校还各有两到三个校区（分校），教师的文化背景不同，对学校的认同感存在差异，文化冲突现象客观存在，在这些的背后，还有更为幽深的情感问题。要做到“人不同而心同，心不同而理同”，唯有建设情感共同体，作为集团化办学的心理基础。

两所分校、五个校区，数百名教师员工，情感不同、诉求各异，如何建设情感的共同体？唯有“尊重”二字：尊重差异、尊重个性、尊重教师的发展要求。集团成立伊始，就先后召开了集团行政干部动员会、全体教职工大会、交流教师恳谈会、新教师岗前培训会、一年级新生家长会等会议，以行政干部动员统一组织引领，以教职工大会确立发展愿景，以交流教师恳谈解除疑难忧虑，以新教师岗前培训提供发展路径，以新生家长交流共树育人观念。由此，努力成为有“爱”有“料”、有“形”、有“志”的优秀教师，培养人文素养和科学素养兼具、民族精神和世界意识共生的世界公民，得到了各种利益相关人的普遍认同。endprint

聚人先聚心，尊重差异，尊重需求，深化认识，达成共识，让情感共同体的构建成为可能与现实，加之人与人之间原有的情感联系，促进了调动干部的加入、交流教师的融入，夯实了集团化办学的基础。

三、社会共同体：集团化办学的管理骨架

实行集团化办学，意味着各学校管理模式的重大变化。除去通常的行政架构、常规管理等内部管理内容，集团化办学还具有社会共同体的特征与要求。美国教育家杜威早就说过：教育即生活，学校即社会。但事实往往背道而驰，学校活在围墙里，师生与外界的联系往往隔着什么，难得畅通。南通市实验小学教育集团的成立，能否将一所所学校“孤岛”联成群岛，结成共同“领土”，构建社会共同体成为我们管理理念的核心。

社会共同体，是指由若干社会个人、群体和组织在社会互动的基础上，依据一定的方式和社会规范结合而成的一个生活上相互关联的大集体。教育集团完全具备这样的特征。然而，教育集团作为一个社会共同体，还必须让成员之间具有共同的价值认同和生活方式，共同的利益和需求，以及强烈的认同意识。要做到这一点，对基于职业与事业要求而成立的教育集团而言，就与社会生活共同体有着较大的差异，其经济性、社会化、心理支持与影响等功能都存在不小的区别。加入集团之前的学校本就有着自适应的共同体特点，包括社会控制和社会参与等功能，能让其成员个体由此获得身份、地位和权力。而教育集团如果仅能让其分校的成员个体得到原来就能得到的，显然远远不够。事实上，教育集团应该大于等于各分校的总和，而不是实际等同或稍微大于原来的独立的学校，更不能衰减甚至削弱。

教育集团作为学校组成的教育组织，应该让其团体成员、个体成员依靠这一更高层次的社会共同体获得更高层次的身份、地位和权力，满足各种依靠自身和原来学校无法满足的需要，应付各种因素带来的现实困难，并通过参加共同体的各种活动来满足其精神需要，如获得社会认同和归属感等。对此，非核心校的领导、干部和教师也许能在某些时候获得某些超出原有状态的享受，核心校的成员却未必能够得到更多的愉悦，甚至可能产生所得被摊薄、发展被拖累的感觉。令人警惕的是，这一状况在很大程度上真实而严峻地存在，并在许多层面产生了或大或小的负面影响。

我认为，从优质学校到集团化办学的跨越，不仅是量的增加，更是质的转变。一开始，优质教育资源很有可能被摊薄，但这一资源不是一个常量，而是一个变量，在更大的场域中可以通过共同愿景下的重组、合作、共建、协同，使之成为增量，甚至会由于不同文化背景的资源的“化学反应”，实现爆发式增长。

这就需要我们在管理上动脑筋，将不同的学校构建成同一立场与愿景的社会共同体，从过去过于依赖个人、现场的管理模式，走向现代的制度化、数字化的标准管理，并在标准化管理中关注与照顾到个体的需求。

南通市实验小学教育集团设立了规划发展中心、教师发展中心和学生发展中心，职责分明，负责人由两所分校的副校级领导兼任。三位副总校长既从线上分管集团一条线工作，又有块上负责一个校区的日常工作。同时，依托各方各级专家的指导，对名校办学经验进行提炼，完善了《实小质量管理手册》。为使上传下达更加通畅，让广大干部教师腾出时间做更有意义与价值的事，集团还缜密谋划，精心设计，构建完成了数字化校园平台。

“简则可继，繁则难也”。我们努力建立的现代化的管理制度形式是简单的，内涵却是丰富的，不仅实现了集团决策层与各学校执行层之间的紧密联系，也实现了学校（校区）之间的紧密联系，通过管理的制度化、程序化、数字化，创造了新的教育和工作模式，并经由集团内的管理网络支脉，将集团立场、愿景、诉求传递到社会各个层面，得到了关注、回应、支持与配合，形成了更为丰富、高效与有益的协作关系。如集团（实验小学）的微信平台，每天的最高阅读量已达到十万多人次，并在党政、教育、文化和其他各界人士的朋友圈中转发传阅，许多事务得到了各方主动的关心与支持，充分证明和夯实了实验小学教育集团管理的社会共同体特征。这些管理上的突破，极大地提高了工作效率，完成了传统教育模式难以实现的目标，为集团工作的有序高效开展提供了坚实的保障。

四、发展共同体：集团化办学的资源聚合

集团化办学的要旨，是将优质学校与自主发展能力较弱的学校，或新建的社区配套学校结成办学的联合体，通过学区化、区域化、集团化办学的组织形式，实现资源共享、抱团发展、集成创新的办学新局面，整体提升某些特定区域的学校教育质量与办学水平。

这就直接关系到集团内各种资源的重新分配与组合。力聚则强，力分则弱，但另一方面，国人不患寡而患不均，资源再多，对于集团发展而言，总是有限的，分配到具体个人头上，更是稀薄。对此，我们选择了基于发展共同的资源聚合策略，着眼共同发展聚合资源，在资源聚合中实现共同发展，在共同发展中用好、吸纳和做大资源。

我们通过整合各校区的优势教育资源，形成一个合作、互动、分享的教育协作组织，从而实现集团教育的均衡、持续、高效发展。我们充分发挥“五统一”的集团办学优势，共享资源，力求新的突破，建立一个名副其实、实至名归的发展共同体。集团成立后，实行统一领导，使人、财、物资源“动起来、用起来、活起来”，各种资源高度共享，实现了五个统一：招生工作统一、财务管理统一、师资安排统一、课程设置统一、质量标准统一。

教育集团的运作，与经济集团不同，其重心不在物资运用，而在文化活动。我们尤其注重文化活动的整体输出：

一是课程设置统一的“开学课程”。课程由集团统一设置，同时加大对课程实施的指导和监督力度。开学的第一天、第二天，集团所有校区的一年级全面推行开学课程，利用两天时间对学生进行科学有序的行为规范训练，帮助学生更快、更好地适应小学生活。对集团一年级新生家长，同样统一开会，这一活动也属于开学课程，作为规定项目。

二是质量标准统一之“绿色质量观”。我们主张在科学的监控中构建绿色质量评价体系，树立“中低负担、中高质量”的绿色质量观，通过专项达标夯实基础，将成绩浮动趋势、近视率、健康达标率、师生关系、学业负担、社会实践等多项指标纳入学业质量评定，实现多元评价。包括：1.集团内全面推广“一生一护照”行动，让《儿童护照》见证学生每一次德性成长的美丽时刻。2.仪式管理一体化，如新生入队仪式、十岁生日仪式，由集团学生发展中心统筹安排，各校区的德育处具体负责，高水准的组织安排、高品质的活动实施，得到了教师和学生的衷心喜爱、家长和社会各界的一致好评。3.统一学科质量标准，从四年级省学业水平测试到六年级期中期末教学调研，集团统一命题，统一评价标准，明确教学追求。

当然，我们也重视物化输出，集团统一规划好各校区的设施设备添置与维修项目核定，五个校区的所有教室均统一配备电子白板，每个校区的艺体学科都确保专职教师保质保量执教。

教育专家成尚荣在《学校发展共同体的价值启示》一文中指出，共同体是领军人物的集合体，也是孕育领军人物的基础。雁无头不飞，难以想象，没有领军人物，发展共同体能够得到持续有力的发展。我们打破校区界限，以学科为经、项目为纬、活动为块，组建常态的教师专业学习共同体、稳定的工作项目小组（如社团辅导、校报编辑等）和临时的活动项目分队（如承办南通市“江海诗会”诗歌教育教学现场观摩活动），提供多元化、差异化的平台，通过错位搭台、良性竞争、跨界协作、捆绑考核、一体评价，来增强集团内部干部、教师专业发展的凝聚力，实现广大干部、教师的“个性化”错位发展，经过一个个团队、项目、活动的组合、配合、磨合，在各专业领域、工作层面、活动项目上事实形成大大小小的发展共同体，最终形成集团层面上的“友好型”发展共同体。

这种人力资源的聚合，在我看来，是集团办学中最为宝贵的资源聚合。由此，凝聚了共同的关注与追求，也锻铸了共同的理念、价值观、法则、标准和行为模式，是管理哲学的贯通、管理体系的重构，奠定了集团作为发展共同体的规定性、稳定性和优越性。

命运共同、情感共同、社会共同、发展共同，这是集团化办学的应然生态，也是我们追求的自然状态，有待于现在与今后不断调整、修正和完善，让广大师生员工都能得到更好的成长与发展，展现出更为自由舒展、健康向上的生命姿态。

（沈蓉，南通市实验小学教育集团，226001）

责任编辑：颜莹endprint