采供血机构绩效考核模式探讨

钱锋

摘 要 文章从基层采供血机构绩效管理现状入手，分析了当前采供血机构绩效考核面临的问题及产生的原因，并提出了改善绩效考核的方法和途径，对于进一步提升采供血机构绩效管理水平作了有益的探索。

关键词 采供血 绩效考核 薪酬 积极性

一、采供血机构绩效管理现状

（一）单位概况

镇江市中心血站成立于1992年5月，是镇江市卫计委下属的全额拨款全民事业单位。中心血站现有职工90人，其中在编人员39人，编外35人，卫生专业技术人员64人占70%，大专以上学历84人，占职工总数的92%，高级职称9人，中级职称23人。中心血站下设办公室、总务科、财务科三个职能科室以及检验科、质量管理科、献血服务科、供血处和体检采血成分科五个业务科室。

（二）单位绩效考核现状

由于采供血机构是隶属于卫生行政主管部门的全额拨款事业单位，单位长期以来受计划经济体制制约且思想观念保守，绩效考核工作相对滞后，还是沿用党政机关人员考核制度。考核的形式、内容和要求不符合当今事业单位发展的特点，考核流于形式，没有真正建立起现代绩效考核机制。

二、采供血机构绩效考核存在的问题及原因

绩效考核是针对企事业单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价。笔者结合单位实际，分析得出当前在采供血机构绩效考核中主要存在以下几方面问题：

（一）绩效考核的指标不具体，形式过于单一

由于采供血机构的性质大多数是全额拨款事业单位，所采用的绩效考核仍然是沿用行政机关、事业单位的年度考核制度。考核的标准是以被考核人所承担的年度工作目标任务为依据，分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，且不论什么岗位、什么层次都是使用统一的考核标准。考核方式过于单一，一般放在每年年终考核，只有个人总结和考核评分两个环节，缺乏对平时工作业绩的动态跟踪和评价，考核结果的信度和效度较差。特别是在民主测评时往往工作能力强、业务水平高但不善交际的同志测评成绩不一定高，而工作能力一般但善于交际同志测评成绩较高，这难以反映出不同岗位不同人员的能力水平和业绩贡献。

（二）考核标准过于笼统，没有量化指标

年终考核只按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行定性考核，每一方面也没有具体的量化考核指标，没有按照不同岗位、不同层级、不同类别进行区分，测评结果不够严谨。

（三）绩效工资构成、发放不够合理

市中心血站2012年按照上级要求实施了绩效工资改革。改革后的工资构成是：职工总收入=基础工资+绩效工资，基础工资=岗位工资+薪级工资。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，其中占总绩效60%的基础性绩效由岗位津贴、生活补贴构成按月发放，剩下的40%的奖励性绩效主要是按照职工所在的不同岗位来进行分配。其中按月发放的部分占总绩效的1/3左右，分配系数根据岗位不同略有差别，业务岗位系数为1.1，行政岗位系数为1.0，中层管理岗位系数为1.3～1.4，剩余部分年终一次性发放。工资构成中比例较大的基础工资、基础性绩效每个月定期定额发放，所占比重较小的奖励性绩效根据工作目标完成情况和出勤情况进行考核发放。由于奖励性绩效总量是根据基础性绩效来测算的，所以职工往往拿自己的基础性绩效来计算自己应发的奖励性绩效。可供单位自主考核发放的奖励性绩效金额较小，不同岗位、不同业绩的收入差距不大，不利于单位进行考核管理和调动职工的工作积极性。

存在问题的原因分析：政策因素，由于血站被定性为全额拨款公共卫生事业单位，单位的经济收支自主权被限定，难以发挥绩效考核管理的作用。人才流动渠道不畅，事业单位的顽疾就是还没有真正形成干部、职工能上能下的交流渠道。从事绩效考核人员的职业能力有待提高，需要通过不断学习，形成新的观念、方法来从事这一工作。

三、改进采供血机构绩效考核的方法、措施

血站虽然是公共卫生事业单位，但是单位的业务收入在一定程度上是与采供血业务量挂钩的。如果按照现行模式，基础工资和基础性绩效所占比重过大，可供考核的浮动奖励性绩效比重过低，职工收入相对固定，不同业绩的职工收入拉不开差距，不仅会挫伤表现突出职工的工作积极性，而且也会让普通职工产生惰性，大锅饭、混日子现象会再次出现，对单位的稳定健康发展也是不利的。笔者认为可从以下几方面来对绩效考核体系进行

调整：

（一）与时俱进，建立科学、合理的绩效考核体系

应根据管理人员、专业技术人员、工勤人员三类岗位的特点，制订不同岗位人员的考核标准。将单位每年度的工作目标分解到各科室，科室再分解到个人。将考核标准分为定性和定量两种模式，日常的工作表现实行定性考核，具体的业绩指标实行定量考核，通过量化考核标准，力求考核结果的公正、合理。在考核标准的设置中可引入SMART指标体系，即：S：（Specific）——考核指标要明确、具体。M：（Measurable）——考核指标要量化、可衡量。A：（Attainable）——考核指标要可实现。R：（Realist）——考核指标是实际性的、现实性的。T：（Time bound）——目标、指标要有时限性。

具体到实际工作中就是对于在编职工要向人社、财政部门积极争取以提高奖励性绩效的比例，通过拉开收入差距，奖先罚劣充分调动职工的工作积极性。对于合同制人员加大对工作量的奖励幅度，随着工作量的递增，绩效奖励幅度呈梯度式增加。同时将外采部门分为两组，采用竞争式考核方式，年底对累计工作量高的一组再实行二次奖励。打破身份限制，面向全站编内、编外人员招聘外采组组长，并给予相应岗位待遇。

（二）建立公平、合理的薪酬体系

薪酬体系的公平、合理，就是薪酬的设计与结构要建立在科学的工作评价和绩效考核基础之上，真正体现按劳分配、多劳多得的原则，奖励性绩效要和工作能力、工作成绩上拉开差距，要向一流人才、一流业绩倾斜，突出人才的价值，使每位职工全身心地投入到工作中，在分配中真正体现出劳动的价值、创新的价值。合理的薪酬体系要考虑三方面因素：第一，内部因素，即要用科学合理的方法确定岗位对于单位贡献和价值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平与同行业相关单位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬体系是否具有激励性，能否反映出个人努力程度的不同。

（三）加强日常考核，充分发挥绩效考核的激励作用

马斯洛的需求层次理论告诉我们价值满足是人的最高层次的需要。考核周期可结合单位实际确定为每半年或每个季度考核一次，将平时的考核结果纳入到年终考核的最终结果中去，这样既可以督促职工注重平常的工作任务完成情况，也可以较为全面地反映职工的全年工作绩效。注重考核结果，可将其与员工职称晋升、绩效工资发放、评先评优等相挂钩，尤其对于中层干部的考核，要形成“能者上，庸者下”机制，创造合理的人才流动机制，从而激发员工充分发挥主观能动性。

（作者单位为镇江市中心血站）

参考文献

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