浅议“财务共享中心”与财务职能的转型

杨徐馨

【摘要】“互联网+”时代有越来越多的国内大型集团企业开展财务共享服务，建立“财务共享中心”成为了企业财务核算与管理的新趋势。本文在分析企业财务重分类和会计再分工的基础上，就“财务共享中心”给企业各项财务工作提出的新要求进行了深入探讨，分析了建立“财务共享中心”后企业财务将会面临的系列问题，从而提出企业财务职能转变的路径，以期能够引起业界人士的共鸣，促进企业在“互联网+”时代下实现更快更好的发展和进步。

【关键词】“互联网+” “财务共享中心” 财务职能 转变

一、建立“财务共享中心”的意义

在目前“互联网+”的大背景下，企业的财务管理也发生了大的变革，在许多大型集团企业甚至是跨国公司中诞生了一种新的财务管理模式，叫做财务共享服务中心，英文名称为：Financial Shared Service Center，也以首字母简称为FSSC，并在逐步推广。应用互联网技术将集团企业内的各个子公司分公司的财务集中，并将其中重复率较高的业务统一起来，从而提高效率。现今“世界500强”企业有50%以上都已经建立了其“财务共享中心”，使得自己的跨国公司财务运作成本降低了近20%。我国的大型集团企业目前也都在纷纷建立其自身的“财务共享中心“一方面是为了节省成本，另一方面是为了提升服务质量与运作效率，但其最重要的目的是为了实现对下属各个分公司子公司财务上的统一控制，从而建立统一的财务制度，规范财务行为，获取第一手财务资料，实现集团范围的财务监控。

二、建立“财务共享中心”后所带来的企业财务职能的转变

（一）“财务共享中心”减轻了财务人员的日常核算工作量使得财务人员能够更加关注企业的战略规划做好管理工作

首先，运用先进的计算机技术的集中共享模式减少了财务人员处理原始单据处理以及传输的时间，使原来较复杂的财务核算简单化流程化，节省出了更多的时间便于财务人员关注企业的经营状况，也使得财务人员可以更好的进行各项财务决策活动。其次，应用互联网技术，将集团企业中原来分散的各个分公司的经济交易和财务资料传递运用影像资料来即时传输，在“财务共享中心”统一处理，不需要为集团中各个分公司匹配大量的财务人员来处理相应的业务，这样就降低了人力成本，使得企业能够有更多的资源对已有财务人员进行系统培训，培养财务管理高级人才。最后，由于建立“财务共享中心”后集团公司拥有绝对的控制权，这就使得各个分公司与子公司必须更加重视各自的财务预算、管控与监督，避免财务舞弊行为，重视每一项财务决策，达到利益最大化。

（二）“财务共享中心”的业务集中倒逼财务人员向决策支持职能进行转变

首先，“财务共享中心”将集团内的财务核算集中起来，集团公司对于各项财务流程都建立了严格的标准，这样就使得大量的财务核算业务能够按照标准集中处理，应用统一的技术与财务制度，实现标准化、规范化的同时大大提高整个流程的效率。数据口径的统一化也使得集团内部各个分公司子公司之间的财务数据有了可比性，可以进行各公司之间的横向对比也可以进行与历史数据之间的纵向对比，为集团公司提供更加全面的财务数据，便于集团公司进行业务方面的调整和财务方面的决策。其次，应用互联网技术使得“财务共享中心”内大量的财务核算业务快速集中处理、各项业务之间的流畅传递使得财务部门与业务部门的沟通更加顺畅，集团公司内部各项业务的处理更加高效便捷，能够为经营者快速提供决策所需的各项财务信息。最后，建立了“财务共享中心”后，集团内部的财务部门组织结构也发生了直接的改变，更加扁平化，传统财务管理模式中存在大量的中层管理者来进行信息的传递，但在共享模式下应用互联网技术财务信息的传递变得更加简单且快捷，不再需要这部分中层管理者进行传递，大大的降低了人力成本。财务管理的具体内容和标准也发生了改变，信息化作为了主线，各项财务信息与经营数据更加高效及时并且具有较强的应变能力，集团在进行各项经营决策时能够得到专业的财务数据支撑和服务。

三、“财务共享中心”下的财务人员转型

企业建立“财务共享中心”后，财务工作的重分类，将会带来原有财务人员的转型问题。传统的企业财务部门中会计核算类工作至少有60%以上的人员，剩下的这不到40%的财务人员进行财务管理的专职或者是兼职工作，而管理会计岗位几乎没有人从事。所以财务人员只需要具备基础的财务知识、操作能力了解相应的财经法规就可以上岗，完成日常会计核算工作。而建立“财务共享中心”后，集团公司的财务部门的人员构成与功能将发生较大改变，不再需要大量的会计核算岗位，许多原来从事核算工作的财务人员要向管理与监督岗位转型，为企业提供决策信息。笔者为这些财务人员设计了三类转型岗位与方向，帮助“财务共享中心”尽快走向正轨，发挥最大的效应。这三种方向分别是：

（一）战略财务——财务管理

企业中优秀的财务人员可以向战略财务转型。所谓优秀的人才是指企业中有着较高学历，财务专业科班出身，有着较高的行业职称；具有一定的管理知识储备，除了能熟练进行各项财务核算工作外还懂得企业的战略规划、有着较高的财务管理水平；有着丰富的财务实践经验，对于内部控制、预算管理、资本运作等方面较为精通。这一类人才可以转型成为“财务共享中心”中的战略财务，专门从事财务管理工作。

（二）共享财务——财务会计

针对普通财务人员，建议转型为共享财务，主要从事“财务共享中心”里的财务会计工作。不需要太高的学历，财务水平有限、经验不足也可以胜任该岗位。但必须具有较强的学习能力，可以通过培训来完成共享中心内部审核单据、填制凭证、传递票据、资金结算等基础的、流程性的工作。

（三）业务财务——管理会计

复合型财务人员应向业务财务转型。这里所说的复合型人才是指传统财务人员中的具有较高学历、较完备的财务理论知识储备但是从业时间较短、经验还有所欠缺的人员；或者是学历、能力各方面都较出色也具备相应的实践经验，但距离战略财务的条件要求还稍差一些的优秀财务人员。这些复合型人员不再承担传统的会计核算业务，而需要了解企业的具体运作，成为财务业务一体化的人才，将来从事相应的管理会计工作。

综上所述，企业可以通过财务人员的职能转变，实现“财务共享中心”人力资源的优化配置，同时为财务的管理岗位储备优秀人才，从而提升整个集团企业的财务核算水平和财务管理能力，为经营者提供更便捷、及时、准确、多样化的财务信息，为企业创造更高的价值。

参考文献

[1]刘玉.财务人员转型问题解析及应对策略[J].会计之友，2014（33）.

[2]袁绪民等.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014（2）.

[3]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19-21）.