我国商业银行小微企业客户经理胜任能力模型构建*

方佳音

（1.浙江［台州］小微金融研究院，浙江 台州 318000；2.台州学院 外国语学院，浙江 临海 317000）



我国商业银行小微企业客户经理胜任能力模型构建*

方佳音1，2

（1.浙江［台州］小微金融研究院，浙江 台州 318000；2.台州学院 外国语学院，浙江 临海 317000）

摘要：为更好地满足小微企业客户需求，国内多家商业银行积极实施“以产品为导向”向“以客户为导向”的战略调整，进而对客户经理的胜任能力提出了新的要求。在借鉴已有模型基础上，引入小微企业业务特性及战略，对小微企业客户经理胜任能力模型进行了重构，提出了小微企业客户经理三大战略维度，包括提升风险防范意识、加强客户关系管理、控制小微业务成本在内的胜任能力模型。

关键词：小微企业；银行战略；客户经理；胜任能力模型

当前，小微企业的融资约束制约着小微企业的进一步发展。在全球金融危机的背景下，我国很多出口导向型的小微企业因为资金周转问题引发了生存危机，小微企业融资难的问题再次成为全社会关注的焦点。银行贷款作为其融资的主要途径，贷款的可得性成为小微企业成功的重要因素。在政府鼓励扶持小微企业发展，解决其融资困难的政策背景下，2011年银监会下发了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》，重点支持单户金额500万元（含）以下的小企业贷款。国内多家商业银行积极响应政策倡导，实行战略调整，找准市场定位，将小微企业信贷作为主要业务。

一、问题的提出

国内商业银行面临其他金融机构及互联网金融的竞争冲击，为了更好地服务客户，更准确地进行市场定位，客户关系管理战略已成为商业银行服务小微企业客户的重要战略工具。商业银行总体战略从关注单笔交易、关注产品销售转变为重视发展客户关系。在“以客户为导向”的总体战略指导下，代表银行直接接触小微企业客户的客户经理将发挥重要作用。我国商业银行小微业务的成功与否很大程度上取决于客户经理的胜任能力。因此，对客户经理胜任能力模型的构建具有重大的现实意义，这一研究将为客户经理的招聘及绩效评估提供重要指标，并为客户经理培训提供指导方针；对提升效率及加强风险防范意识，对提高客户满意度及银行经营目标的实现都具有重要的意义。

关于员工的胜任能力研究可追溯到20世纪50年代。1973年，McClelland教授发表了Testing for Competency Rather Than Intelligence一文。文中，他引用大量的研究资料，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，倡导用胜任能力代替智力测验［1］。胜任能力概念由Boyatzis进一步界定为一个人具有的并用来在某个生活角色中产生成功表现的任何特质，它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或知识［2］。

在以往研究中，针对商业银行客户经理胜任特征模型的研究并不多。LaMothe的研究认为，由信贷员转变为客户经理有六个法则：考虑客户需求、了解有利可图的客户、理解客户所在行业特点、精准细分市场、银行内部跨职能部门进行合作、不断深入挖掘客户信息［3］182。

国内的研究也为商业银行小微企业客户经理胜任能力模型构建提供了基础方法。郑晓明运用行为事件访谈（BEI）、焦点小组访谈等方法构建了3维度（客户服务、社交能力、个人认知及特征）11个要素的商业银行客户经理胜任能力模型。魏钧及张德运用探索性因素分析和验证性因素分析，得出商业银行个人业务客户经理胜任力结构模型，由28个胜任特征因素构成六大类胜任力模块：风险掌控、资讯把握、咨询建议、服务延伸、冲突管理、效率提升［4］。

由于客户经理的重要作用，商业银行管理人员及学者试图建立一个具体的、详细的描述员工有效行为能力的模型。最初的努力旨在建立一个广泛适用的通用模型。然而，很多胜任能力可能对于组织来说是独有的无法转移复制的。因此建立能识别这些独有胜任能力的有机模型就非常必要。从既有研究成果看商业银行小微企业客户经理胜任能力模型构建的既有研究仍有缺失。小微企业业务部门作为一个具有独特特征的部门，其客户经理的胜任能力相较于其他客户经理胜任能力有所不同；在新政策形势下，商业银行业务战略调整对小微企业客户经理的胜任能力也提出了新的要求。国内外既有研究更多地是从一般客户经理的特质及行为特征角度出发构建胜任能力模型，未能结合商业银行小微业务部门的具体业务特性及战略要求。而目前，国内商业银行普遍存在客户经理人均产能低、培训周期长、批次退化等问题，也反映出现行的胜任能力模型存在不足。

二、基于小微业务战略调整下的客户经理胜任能力模型框架

小微企业业务特性及战略与客户经理胜任能力具有高度关联性，对客户经理胜任能力的机理分析应结合各项具体战略进行更精准的界定。

（一）小微业务特性及战略调整。目前，国内商业银行将小微企业视为重要的战略业务单元并具备进一步加深与小微企业业务关联的条件。然而我国信贷市场的信用风险相对较大，因为国内大多小微企业通常无法提供规范、完整的财务资料，小微企业与银行间的信息也存在严重的不对称性，银行获取其信息成本较高，使得识别小微企业还款意愿及还款能力较为困难；另外，小微企业很难提供高质量的抵押物及担保也成为其获得融资的阻碍。这些因素增加了向小微企业客户提供信贷产品及服务的风险性。随着银行体制改革的深化和金融市场竞争的加剧，商业银行越来越重视收益和风险的平衡、追求利润最大化；大部分小微企业客户不赞同银行只关心产品销售和强调抵押物重要性的做法，而是期望银行能以客户为中心，能满足他们的具体需求。与传统信贷员工作范围不同，客户经理是银行负责对外联系、立足银行传统业务、积极推进新型业务、协调银行与客户之间关系并为客户提供存、贷、汇等一体化金融服务的营销人员［3］181。尤其是小微企业客户经理需要在对客户进行营销的同时，了解客户需求，向客户提供咨询服务，与小微客户共同成长；由于小微企业单笔贷款额度相对较小，这意味着向小企业提供相同规模的贷款，银行需付出的成本更高。

基于小微企业业务特性的研究，通过对小微企业客户经理工作机理的分析，结合商业银行发展的三性原则（盈利性、安全性、流动性），本文引入了三大战略维度：提升风险防范意识、加强客户关系管理、控制小微业务成本。

（二）胜任能力模型构建机理。小微企业的规模及其在市场中较弱的议价能力使其抗风险能力较弱，因此小微企业信贷风险较高。然而，较高的信贷风险并不意味着银行就应放弃该业务来规避风险。如果银行能完全地识别风险，良好地管理风险，按照风险与收益相匹配的原则，高风险如果能带来高收益，那么交易就可达成。“风险意识”维度的胜任能力引入能改变目前小微企业风险控制过度依赖抵押担保的业务模式。从客户识别、信贷决策制定到贷后监控，全流程全方位的管控风险，达到风险与收益的平衡，实现银行业务的“安全性”。“客户关系”维度的胜任能力，主要通过“关系型信贷”模式加强客户关系管理，打破传统的“一次性交易”的业务模式，延长客户使用寿命，减少客户流失。旨在与客户建立长期、稳定、互信互惠的战略关系，实施客户价值管理，增加客户粘性，提高客户忠诚度进而提升银行整体绩效。从客户需求、小微业务特性及银行管理角度来看，成本控制、效率提升对该业务部门的发展至关重要。银行为小微企业提供每笔贷款的交易成本实际基本趋同，单笔贷款额度较小，笔数繁多。设置“成本控制”维度的胜任能力将改变目前商业银行小微业务成本高、控制难的现状。有助于在“成本领先”的整体目标下，将成本进行分解，实行成本责任制，提升银行的“盈利性”。

根据上述构建机理，可得出小微企业客户经理胜任能力模型三大战略维度框架，见图1。

图1　小微企业客户经理胜任能力三大战略维度框架

三、基于小微业务战略调整下的客户经理胜任能力模型具体构建

三大维度战略的调整对客户经理提出了新的要求，客户经理需要具备相应的胜任能力以实施业务战略，实现战略目标。基于此得出客户经理的胜任能力模型，见图2。

图2　小微企业客户经理胜任能力模型

（一）提升风险防范意识。对于小微企业客户经理而言，风险防范意识是一项关键胜任能力，也是风险管理的决定性因素。

1.风险识别意识。从小微企业失败原因来看，主要的风险可以分为财务及非财务两大方面。广泛的风险要素要求客户经理掌握相应的综合知识及技能。其中，作为核心知识的财务知识尤为重要。小微企业可供抵押的固定资产较少，因此风险控制不能过度依赖抵押，而必须从客户识别开始，重视小微企业的现金流，加强对第一还款来源的考察。特别是在小微企业无法提供正式的财务报表或可靠的财务信息时，客户经理需要运用财务知识、交叉检验技术进行财务分析以识别风险。

2.信贷决策能力。对于利润的追求促使银行必须确定风险容忍度或风险回报权衡。进而，风险可以通过产品或服务定价转移给下游客户。在风险监控过程中，信贷审批起着第一道防御线的作用。良好的信贷决策需要客户经理搜集、传递、分析所有可获取的客户业务凭证；分析客户的历史行为来预测未来绩效；进行现金流预测并将现金流与贷款进行对比；了解客户动机并具备在信息不完整时做出判断的能力。

3.贷后监控能力。风险预警信号的尽早识别被视为第二道风险防线，然而国内银行并不重视贷后工作。在客户企业出现问题之前一些预警信号会先显现，如果及时发现并采取恰当的纠正措施有可能挽回颓势。实际上预警信号可通过银行内外部信息获得。银行内部信息可主要通过银行账户行为搜集而来，例如，高额资金周转增加或减少。外部信息包括几个方面：例如管理失衡、企业运营、经营策略、财务管理等。客户经理一旦识别预警信号需要做出决策是否将客户列入预警名单中。列入预警名单的客户需要严密监控，一旦风险等级改变客户管理的措施也应做调整。风险监控的最后一道防线是清收流程。当情况无法改变时，一些客户经理可能会选择延长还款期限或提供更多贷款希望客户能借助银行资金支持解决问题。实际上，在该阶段需要采取的恰当措施为不良贷款管理、贷款清收。一套良好的风险监控流程不仅包含良好的风险分析还应包括对识别的风险立即采取恰当的措施。

（二）加强客户关系管理。各银行、金融机构的激烈竞争及小微企业客户多样化的需求促使银行积极向“以客户为导向”进行战略转型。在该战略指导下，客户经理应具备以下胜任能力：

1.自主学习能力及意愿。小微企业业主一般未经专业管理技能培训，并且相较于大企业客户信息获取渠道较为有限，使其缺少企业运营相应的管理知识技能。客户经理在与客户接触过程中除了营销人员之外还需充当行业专家、财务分析师等多种角色。因此要求客户经理在工作中不断主动吸收掌握新知识新技能。此外，小微企业客户经营范围广，涉及行业多，银行无法就所有行业知识技能组织客户经理进行培训。客户经理需要持续自我学习以便更好地了解服务对象所属行业，不仅可为银行贷款决策提供参考，也可为客户提供更专业的服务。

2.创新能力与灵活性。当前学界将关系型信贷界定为一种主要依靠借款人“软信息”属性的贷款方式。软信息是银行在金融服务提供过程中，多次与贷款人接触获得的定性信息，是在同小微企业客户的供应商、竞争对手、客户的客户、行业协会接触中构建起来对小微企业未来发展前景的评估。这些信息在银行组织内部或在组织间传递较为困难。小微企业客户个人化、社区化的联系方式增加了国有大银行及外资银行进行关系型信贷的难度。相对来说这些银行对软信息处理能力较弱。而小微商业银行或利基银行更贴近小微企业所在的社区，因此更适合服务于小微企业。客户经理可以发挥创新能力和灵活性对软信息进行搜集、传递及分析。同时小微企业涵盖广泛的经济产业，客户经理应采用非常规的方式定位、开发目标客户群体。由于小微客户群分布的广泛性和分散性，给市场营销带来一定难度，因此客户经理首先必须打破传统，应该主动走出去采用拉网式的广告宣传、地毯扫街式的营销模式去市场中寻找客户［5］。

3.客户意识。大部分积极介入小微企业业务的国内银行在服务该层级客户时，并未制定具体的差异化或区域性聚焦战略。出于成本控制考虑，采取的单一业务模式并不能满足客户个性化的需求，客户服务意识较为薄弱。基于客户需求的独特性多样化，多家银行开始积极探索客户分层管理策略。因各小微企业客户对银行收入贡献率存在差异，客户分层标准可采用客户需求及客户贡献率相结合的方法。低层级客户需求通常相对简单，寻求快速高效的服务流程，客户经理需要精简服务流程以满足这部分客户的需求。而利润贡献率较高的高端客户，往往期望从客户经理处获得更多的咨询服务，这部分客户将成为银行资源配置的重点。银行需分派经过专门培训的客户经理对其进行服务。在分层体系下，客户经理需要精准定位服务他们所在层级的目标客户群体。同时，小微企业部门的客户经理需要具有团队精神通力协作，例如，有高层级的潜在客户接触低层级客户经理，该客户经理应将该客户转交给其他相应同事，反之亦然。

（三）控制小微业务成本。尽管小微企业信贷在贷款组合中的重要性日益增加，大部分银行仍未能评估该部门在收入贡献率、成本及风险方面的相关重要性。为了实现成本有效管理，客户经理需要在全局观念的指导下与各部门甚至其他金融机构进行协调，掌握并灵活运用综合信贷技术。

1.综合信贷技术运用能力。信贷技术的灵活运用对成本管理具有重要影响。小微企业的资金需求时间急，投资周期相对较短，因此小微企业对放款效率有较高的要求。小微企业贷款需要客户经理使用与企业自身特点相适应的专门信贷技术来评估企业的还款能力及还款意愿。目前信贷技术体系中，除了基于软信息（定性）的关系型信贷技术之外，还有一种主要的信贷技术为基于硬信息（定量）的交易型信贷技术（例如信贷评分模型，基于财务报表的贷款等）。硬信息具有可量化的特性，便于信息在银行部门间传递。每种贷款技术都有相应的成本与收益，也有各自适用的客户群体。客户经理需要根据客户的实际情况选择运用最优化的综合信贷技术实现成本领先［6］。

2.交叉销售能力。当前银行业日益激烈的竞争要求客户经理充分挖掘客户资源，降低营销成本。交叉销售是银行稀缺资源（资本）最大化的手段，是借助客户经理发现现有客户的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关产品或服务的一种营销模式［7］。向小微企业提供多样化的产品及服务，能加深小微企业与银行的联系，有助于让银行成为小微企业主要业务往来银行，因此可能增加小微企业贷款额度并吸引其他客户（如小微企业雇员及业主家庭成员）。这些产品及服务的重要性增强之后，与信贷合同签订相关的机构环境的局限性便会下降。根据IFC的统计数据显示，发展中国家银行收入中仅38%来自于贷款产品收益，其他收入来源于包括存款在内的其他产品及服务［8］。客户经理应当依据细分的客户群体选择不同的金融产品进行交叉销售。这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的成本控制中心和价值创造主体［9］。

3.全局把控能力。以客户为中心的业务流程模型的开发基础是特定客户流程的子流程的界定。商业银行需要建立一套标准化精简的业务流程服务小微客户以提升效率，减少运营成本。然而目前国内商业银行的“由内而外”的管理理念使得战略重点局限于银行内部业务流程。银行服务目前局限于资金及信贷服务以及有限的信息提供，对新战略的理解也仅局限于对客户直接可观察到的显性需求的满足。提供的产品也只能解决较为单一的问题，比如流动性、融资、投资服务等。而学界普遍认为向客户提供的服务应与客户价值链相匹配。银行的业务流程也应基于小微企业客户流程来设计。因此，从业务发展趋势来看，客户经理应具有“由外及里”的全局观念来实施“以客户为导向”的业务流程。该理念的核心要素是作为金融服务协调方的银行与作为服务提供方的其他合作伙伴（例如，保险公司、市场调查机构、租赁公司等）之间的关系。银行界定小微企业业务核心流程、支持流程及管理流程。客户经理需要分析特定客户流程的每个子流程，进而决定是由银行或者其合作方来提供子流程服务，以便满足客户需求的同时能提升效率，控制成本［10］。

四、结　论

本文在对前期理论模型研究的基础上，将小微企业业务属性及商业银行相关业务战略调整相结合，构建了成功实施三大重要战略维度（提升风险防范意识、加强客户关系管理、控制小微业务成本）的九项商业银行小微企业客户经理关键胜任能力。在从“产品为导向”向“客户为导向”的战略转型要求下，引入战略维度构建小微企业客户经理胜任能力模型从整体上补充了传统模型过于宽泛，精准性、针对性欠缺的研究缺失。从人力资源管理角度看，胜任能力模型的构建为小微企业客户经理的招聘提供了标准，并为进一步建立精准化的客户经理绩效评估系统提供参考，进而有助于小微企业客户经理的职业发展；从银行角度分析，该胜任能力模型的构建有助于提升客户关系管理，实现我国商业银行的可持续发展。

参考文献：

［1］McClelland，D.Testing for competence rather than for intelligence［J］.American Psychologist，1973（28）：1-14.

［2］Boyatzis，R..The Competent Manager：A Model for Effective Performance［M］.1982：21.

［3］郑晓明，于海波，王明娇.国有商业银行客户经理的胜任特征及其与工作态度的关系［J］.科学学与科学技术管理，2008（2）：181-188.

［4］魏钧，张德运.商业银行个人业务客户经理胜任能力模型研究［J］.金融论坛，2007（6）：25-29.

［5］刘洛，陈树文.微贷客户经理工作绩效五维度结构模型之构建［J］.首都师范大学学报（社会科学版），2011（2）：137-143.

［6］Udell，G.F.What's in a relationship？The case of commercial lending Business Horizons［J］.2008，51（51）：93-103.

［7］黄滨.浅谈交叉销售在国有银行个人金融业务中的应用［J］.生产力研究，2011（10）：64-65.

［8］Augusto de la Torre，María Soledad Martínez Pería，Sergio L.Schmukler.Bank Involvement with SMEs：Beyond Relationship Lending［J］.Journal of Banking and Finance［J］.2010（34）：2280-2293.

［9］朱子云.国有商业银行客户经理绩效管理机制的构建［J］.金融论坛，2004（12）.

［10］Heckle Diana，Moormann Jürgen.Matching customer processwith businessprocessesof banks：theexampleof small and medium-sized enterprisesasbankcustomers［J］.Lecture notes in Computer Science，2007（4714）：112-124.

DOI：10.13853/j.cnki.issn.1672-3708.2016.02.004

收稿日期：2016-03-20

基金项目：本文为台州市哲学社会科学2014年研究课题“国内商业银行小微企业客户经理胜任能力研究——基于台州市民营商业银行的实证研究”（14GHZ05）的研究成果之一；台州市哲学社会科学2014年研究课题（14GHZ01）的研究成果之一。

作者简介：方佳音（1983- ），女，浙江台州人，讲师，硕士。

A Study on Competency Model for MSE Sector Customer Relationship Managers of Commercial Banks in China

Fang Jiayin1，2
（1.Small and Micro Enterprises Finance Institute of Zhejiang（Taizhou），Taizhou 318000，China；2.School of Foreign Languages，Taizhou University，Linhai 317000，China）

Abstract:In order to satisfy the needs of Micro and Small Enterprises（MSE）customers，most of the commercial banks in China have started to shift their strategic focus from“product-oriented”to “customer-oriented”.The change of strategic goal requires customer relationship managers to have relevant competencies to accomplish it.Based on the model constructed by other researchers，a competency model for MSE sector customer relationship managers of China’s commercial banks was established through analyzing specific MSE sector characteristics and relevant strategies.The analysis resulted in a competency model consisting of 3 strategicdimensionsasenhancing awarenessof riskprecaution，strengthening CRM and controlling cost.

Key words:micro and small enterprises；commercial bank strategies；customer relationship managers；competency model