“恶性增资”抑或“困境增投”？——基于理论的分析

高利芳，李庆华（安徽财经大学 会计学院，安徽 蚌埠 233030）



“恶性增资”抑或“困境增投”？
——基于理论的分析

高利芳，李庆华
（安徽财经大学 会计学院，安徽 蚌埠 233030）

摘要：“escalation of commitment”是一种普遍性的社会现象，且可能产生严重的经济后果。国外对此开展研究较早，相关理论多如丛林。但是我国对此研究开展时间较晚，且在概念翻译上不统一，理论上也较少有贡献。文章基于文献回顾和理论分析，首先反驳了“escalation of commitment”常见的中文译法“恶性增资”及其他，提出将其译为“困境增投”更为合理；然后整合了有关困境增投研究的相关理论，构建了较为完整、明晰的理论框架，以有助于人们更好地理解这一问题本质；最后从理论上分析了困境增投问题的解决对策和今后的研究方向。

关键词：困境增投；一致性；非理性；风险收益权衡

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.03.026

一、引　言

小到个人生活，大到企业运营和国家建设，经常会出现这样的困境：就某一对象已经有较多的前期投入，但出现了负面的反馈信息，是继续增投还是抽身撤离？如果继续增加投入，这一情景在国外文献中就被称作“escalation of commitment”。鉴于这一现象的普遍性和错误决策可能带来的危害性，国外在20世纪70年代就有关注此现象的研究，而国内的相关研究见于21世纪初。目前对“escalation of commit⁃ment”这一概念的翻译主要有两类：一是意译为“恶性增资”（刘兵军和欧阳另南，2002；刘志远和刘青，2007；蔡闽和傅元略，2011）［1-3］；二是直译为“承诺升级”（任旭林和王重鸣，2006；牛芳等，2012；李锡元等，2014）［4-6］或“承诺续扩”（李锐等，2008）［7］。本文认为对于该概念的准确理解和翻译是开展相关研究的必要前提。基于文献回顾和理论分析，本文提出将其译为“困境增投”更为合理，并对困境增投研究的相关理论进行了充分梳理，建立了多角度的理论框架，依据理论分析探讨了困境增投问题的解决对策和研究创新视角。

二、“escalation of commitment”的解释与翻译

（一）何谓“commitment”

各类英汉词典通常将“commitment”解释为承诺、义务、信奉和献身。研究中对“commitment”的理解主

（二）“escalation of commitment”的解释与翻译

“escalation”的词典释义是扩大、增加和升级。Goltz（1993）［12］和Moon（2001）［13］指出“escalation”是一个普遍的现象，“escalation”情形有三种要素：一是有资源的初始投入，二是隐含失败的风险，三是决策者有是否继续投资的选择机会。如果“个人有一种锁定于某一行动过程的倾向，花钱填无底洞，或者说向一个正在失败的行动投入新的资源”（Staw，1981）［14］，就产生了“escalation of commitment”的行为。可见“escalation of commitment”无疑有增加投入的含义。

作为“escalation of commitment”研究的开创者，Staw（1981）提出该行为对象是“一个正在失败的行动”［14］。然而，正在失败的行动或项目是指中期信息或结果是负面的，而最终结果可能是也可能不是负面的（Bowen，1987；Wilson和Zhang，1997；Sabherwal等，2003）［9，15-16］，即行动或项目的未来结果具有不确定性。而且决策者增加投入不论出于何种考虑，一般都希望最后的结果是正面的、成功的，因为行动或项目失败对他们没有任何好处。既然动机不是恶的，结果也不一定是恶的，那么将“escalation of com⁃mitment”翻译成“恶性增资”容易引起误解，显然是不合适的。而“承诺升级”或“承诺续扩”的字面直译显得有些机械，并不符合国人的语言习惯，特别是当将其用于经济管理领域的研究时。笔者认为将“escala⁃tion of commitment”意译为“困境增投”更为合理，主要基于以下两个原因。

第一，相比于Staw（1981）将“escalation of commit⁃ment”看作“一个决策错误的综合”［14］，Bowen（1987）认为“escalation of commitment”更可能是一种决策困境［15］。他指出决策者对项目做出是否再增资决定的情形是模糊的、模棱两可的。这种模糊性来源于两个方面：一是决策者通常不能确定未来的投资是成功还是失败，二是项目中期得到的负面反馈信息也是不确定的。因为决策者缺乏一个标准对反馈的信息做出判断，他会怀疑差的绩效可能是因投资不足而造成，可能是由非项目本身的外部因素引起，由此做出再增资决定就不能说决策者是不理性的或者说是错误的。于是Bowen（1987）指出将“escalation of commitment”看作决策错误是不合逻辑的［15］。如果以结果的失败来说决策错误，只是事后诸葛亮，并不具有预见性，是典型的“回溯谬论”，将“escalation of commitment”译为“恶性增资”，就是犯了“回溯谬论”的错误。因为如果将决策者明知项目会失败还要增资的行为视作是恶性的，首先很难评判决策者是否有这种主观恶意，其次未来结果是否必然是恶果，决策者和评判者在决策当时也是不能肯定的，最后以结果之恶来反推动机之恶是不合适的。所以将“es⁃calation of commitment”译为“困境增投”，更能较为贴切地反映决策者做出增资决策当时所面临的境况，既区别于一般的扩大增资，又暗含了此决策的可能后果。而且“增投”也对应了“escalation”和“commit⁃ment”的本意。

在困境观下，如果在“escalation of commitment”定义中提到“花钱填无底洞”、“正在失败的行动”，以及“非理性”、“错误”等说法显然有失妥当。借鉴Keil等（2000a）的表述“当有麻烦的项目继续而不是放弃或转向时，就发生了‘escalation of commitment’”［17］。如果将“escalation of commitment”翻译为“困境增投”，其相应的定义是：向一个陷入困境的项目或行动增加投入。笔者认为这样的一个定义具有较为广泛的适用性，不仅限于经济管理领域的资金投入，生活中处于“十字路口”的时间、精力、感情等投入也可使用此概念。而且这一现象本来就普遍存在于社会各领域，是诸多学科的研究对象。

第二，与“escalation of commitment”相对的概念是“de-escalation of commitment”，是由Keil和Robey （1999）提出并定义的：“向一个正在失败的行动增加投资的反向行为，即终止项目或者改变投资方向”［18］。如果把“escalation of commitment”翻译为“恶性增资”或“承诺升级（承诺续扩）”，那么“de-escala⁃tion of commitment”是否该翻译成“恶性减资（反恶性增资）”或者是“承诺降级（承诺续缩）”呢？“恶性减资”与要表达的原意相违，减资不应是恶性的，“反恶性增资”如果在“反恶性”后划分意群，“反恶性”即“善性”，“反恶性增资”就会被误解成“善性增资”。至于“承诺降级（承诺续缩）”还是不符合语言习惯，较为费解。而如果将“escalation of commitment”译成“困境增投”，“de-escalation of commitment”则可译为“反困境增投”或“困境减投”，则引起的歧义相对较少。

综上所述，笔者认为从困境的角度解释、理解和翻译“escalation of commitment”更为准确，下文将沿用此译法。

三、困境增投的理论整合

众多学者对困境增投从多角度给出了多种理论解释，形成了一个蔚为可观的理论丛林。但很少有文献对这些理论间的相互关系进行梳理整合，给出一个完整的理论框架，以便后续研究者对该领域的理论研究有一个清晰的、全景式的认识。Wilson和Zhang（1997）［16］做了此方面的文献回顾，但鉴于年代较久和新理论的涌现，本文做了进一步的补充整理。

（一）已有的理论解释

依据所属理论的学科特性划分，有关困境增投的理论解释主要来自心理学、经济学、管理学、社会学，还有交叉领域社会心理学、组织行为学和行为经济学等。

（1）自辩理论。由Staw和Ross（1978）［19］提出，源自心理学的认知失调理论，指人有一种保持认知一致性的趋向，如果人对一事物的前后认知相互冲突时就会产生紧张不适感。Staw和Ross（1978）认为个人会增加对一个行动项目的资源投入来保护自己免受失败的心理痛苦［19］。决策者越不愿承认先前投入的失败，就越可能继续增投以对抗认知的判断错误（Keil等，2000a）［17］。决策者增投的自辩动机有两种来源（Staw，1976）［20］：一是内在的心理自我证明，基于保持认知一致性的需要，期望证明自己的行为是理性的；二是外在的社会自我证明，基于期望得到社会肯定的需要，前后行为一致从而向他人证明自己是理性的。决策责任的大小通常会影响到决策者的自辩动机，与困境增投正相关（Whyte，1991；Sivanathan等，2008；Harvey和Victoravich，2009）［21-23］。

（2）抗拒理论。源自心理抗拒理论，该理论认为当个人初始抱有期望，但是最终失去对行动结果的控制，就有动机采取行动改善他们的命运。这意味着在经历挫折后，决策者试图通过继续项目使结果扭转而重新证明他们的能力（Wortman和Brehm，1975）［24］。

（3）趋避理论。趋避冲突的概念来自心理学，指同一目标对于个体同时具有趋近和逃避的心态，使人陷入进退两难的心理困境。Rubin和Brockner （1975）认为困境增投可以看作是冲突趋避的结果，推动持续的力量超过了支持放弃的力量，持续的驱动力包括实现目标的回报、退缩的成本和接近目标的程度等［25］。其中，接近目标的程度对困境增投的影响被归纳为完成效应，项目越接近完成，目标越接近实现，决策者越有动机继续该项目和实现目标，因此在困境增投的实证研究中需要考虑项目阶段变量（Brockner，1992；Sabherwal等，2003；He和Mittal，2007）［9，26-27］。

（4）习得性无助理论。该理论是指当人从最初的某个情境中产生挫败感后，在以后的情境中也不能摆脱这种沮丧情绪，对现实持消极态度并无所作为。这个理论可以用来解释当在项目进行中连续报告负面信息时，决策者不太可能会增加投资（Bate⁃man，1986）［28］。但是也有可能，决策者因习得性无助心理而不再关注未来前景，在新条件下重复并不恰当的相同的行为（Staw和Ross，1978）［19］。

（5）强化理论。该理论认为决策者对一项行动的投入会受到过去历史经验的强化影响。一个挫折并不必然使决策者变得关注未来的前景，如果他之前经历过一系列相似情境并采取相似行动而获得成功的话，他就会过度自信，不受负面反馈信息的影响而继续增加投资（Staw和Ross，1978）［19］。或者说决策者虽然感知到了负面信息，但是轻视或忽略它（Keil 和Robey，1999）［18］，表现为“聋子效应”。

（6）期望理论。该理论认为决策者即使经历挫折，也仍然会关注未来结果，以及通过未来行动实现结果的可能性。如果决策者认为行动接近目标，且实现目标价值（成本收益分析）很高时，就会将主观期望效用与增加资源分配决策相联系（Rubin和Brockner，1975）［25］。

（7）目标设定。目标是驱动人类行为的基本因素。依据目标设定理论（Locke等，1981；Locke和Latham，2002）［29-30］，目标难度会影响人们对实现目标吸引力的判断（即目标效价）和通过未来努力可以实现目标的信念（即目标期望）。目标效价和期望又影响了个人对目标的坚持，从而成为困境增投的驱动因素。Lee等（2015）实验发现目标难度与人们的困境增投行为是曲线关系。当目标是困难的但仍被视作可实现的，人们面对负面反馈信息会困境增投，但是特别难的目标减少了人们困境增投的意愿，从而产生反增投行为［31］。

（8）前景理论。由Kahneman和Tversky（1979）［32］提出，指决策者依据一个参照点来评判结果的正负，能否继续接受一个选择取决于负面结果被评价（或者说表达）为一项成本还是一个未补偿的损失。前景理论中个人价值曲线是S型的，个人在面对两个负面选项时会表现出风险偏好行为。因此当项目初始投资失败时，决策者往往会将投资开始前的初始状态作为参考点，为了避免确定的损失（前期的沉没成本），他会选择增加额外投资以有机会弥补以前损失回到参照点，即使这种可能性很小（Whyte，1986）［33］。沉没成本相关和损失厌恶是前景理论的核心思想。沉没成本水平是困境增投的主要诱因之一（Garland和Newport，1991；Keil等，2000b；Moon，2001；Heng等，2003）［13，34-36］。

（9）风险承担。该理论认为个人的风险偏好和风险认知影响他们的风险行为，决策者的风险偏好和风险认知负相关，以为风险程度低就会敢于冒险。而影响人们困境增投决策的风险认知因素则有项目的可获得性、负面回馈的可预见性、个人的责任水平，以及决策者的教育、经验和自我效能等（Keil等，2000b；Jani，2011）［35，37］。

（10）代理理论。由Jensen和Meckling（1976）［38］提出，该理论认为委托人和代理人间的利益不一致和信息不对称使得代理人有动机为了自身利益最大化而损害委托人的利益，产生道德风险和逆向选择。Harrison和Harrell（1993）［39］用代理理论来解释困境增投，指出作为非委托人的代理人如果决定不继续一个由他启动的项目，他的声誉会受损，对他未来职业机会有负面影响。

（11）现状偏见。人有一种倾向是避免做决策，即便做决策也会尽量不改变现状和不作为（Ritov和Baron，1990）［40］。其原因有对成本收益的权衡、避免做选择产生的后悔情绪以及选择困难，所以大多数人在持续的决策过程中会重复之前的选择（Ander⁃son，2003）［41］。Fox等（2009）实验发现困境增投决策可以视作是对现状的维持，即使维持现状是高风险的，但是当有较大的选择困难时，人们宁愿冒险，以避免负面的情绪和额外的努力与冲突［42］。

（12）归因理论。是指个人试图解释他们行动的原因，归结到动机、目的、个性以至环境特征。人们归因时，通常使用不变性原则，就是寻找某一特定结果与特定原因间的不变联系。如果某特定原因在许多条件下总是与某种结果相联，就把特定结果归结于那个特定原因。因此在困境增投中，当负面反馈信息重复出现时，决策者就会意识到他们必须放弃投资（McCain，1986）［43］。这意味着不确定性下决策者起初会增投，但是这种行为随后会大量减少。然而该理论不能预测困境中到底是增投还是减投，也不能告诉减投行为是何时和如何发生的。

（13）框架效应。是指一个问题在逻辑意义上两种相似的说法，因人们主观感知的表达差异而导致了不同的决策判断。Weber和Zuchel（2003）发现当操控决策问题的表达方式后会得到不同的结果：当将连续投资表达成一个投资组合选择时，决策者会在经受损失后冒更大风险增加投入，即发生困境增投；而如果表达成博彩处理时，决策者会在前期收益而不是损失的情况下冒更大风险，即表现出“赌场赢利效应”（house money effect）［44］。Lam和Ozorio（2013）实验发现男性更多表现为赢利后冒险的赌场赢利效应，而女性更倾向于损失后冒险的困境增投［45］。

（14）一致性压力。Whyte（1993）指出人们之间观点、信息和讨论的相互影响，最终导致意见一致［46］。这种一致性特别出现在不确定情形下如何正确反应以及需要和组织成员保持良好关系时。组织成员通常以与组织共享价值相一致的方式行动（Brock⁃ner，1992）［26］。因此，当组织成员大部分认为应该向困境项目增投或者放弃时，一致性压力就使得组织决定遵循大多人的观点。

（15）模仿过程。社会比较理论认为个人会介意别人对他们态度和行为的评价，这意味着个人通常试图将自身与客观的正确标准相比较，相应调整自己的态度和行为，于是会产生模仿行为。因此在增投还是放弃的决策困境中，决策者会考虑其他人的行为作为自己行为的一个模本（Brockner等，1984）［47］。

（16）自我表现。指人们自觉的印象控制，通过语言和行动来表现出自己是怎样的人。交往情境和所属群体都会影响到个人的自我表现。如果在不愿意承认失败和崇尚行动的一致性的组织文化中，决策者更容易做出困境增投行为（Staw和Ross，1987）［48］。反之对失败和不一致较宽容的组织文化中，决策者困境增投的可能性就较小。

（17）社会认同。该理论认为个体认识到他或她属于特定的社会群体，同时也认识到作为群体成员带给他或她的情感和价值意义，因此个体通过实现或维持积极的社会认同来提高自尊。在困境增投情境中，决策者之前做出的决策看似不明智，他们作为一个“好”的组织成员的社会认同受到威胁，就可能通过继续项目来试图让结果好转，因此增投行为更可能发生在成员有强烈的社会认同的组织中。不过，增投并不是唯一维持积极社会认同的方式，例如在有备选项目的情况下就可能投入转移（Dietz-Uhler，1996）［49］。

（18）群体极化。该理论认为当组织成员对某一观点有平均的中度偏好时，组织讨论会加强这种偏好。这意味着当组织成员有初始的增投倾向时，组织的增投幅度决定要比个人成员平均起来更高，组织相比于个人犯的错误更多（Whyte，1991，1993）［21，46］。与该理论类似的说法是“选择移动效应”，也强调了组织讨论后的决定比成员平均偏好更为极端（Hinsz 和Davis，1984；Davis，1992；Zuber等，1992）［50-52］。

（19）组织惰性。该理论认为组织有一种内在的惰性倾向。组织的惰性一是会放大放弃的效用成本，减小行动过程中改变的可能性，二是以温和的方式分配资源，以缓和投资决策和后续放弃行动间的关系（Staw和Ross，1987）［48］。这意味着组织即使支持从困境中放弃增资但并不真正执行它。

（20）沉默效应。Keil等（2000a）认为在一些情况下，虽然有负面信息，但是可能因为组织成员的隐瞒，这些信息并没有到达负责终止或者重新定位项目的决策者那里，因此困境增投的产生就是“沉默效应”的结果［17］。沉默效应其实也是信息不对称的结果，Berg等（2009）实验发现信息不对称作为一种环境因素对困境增投决策有重要影响［53］。

（21）外部绑定。指的是组织或个人与项目联系非常密切，过分依赖于该项目而难以或不可能放弃，在这种情况下即使反馈信息为负面也只有继续增投（Staw和Ross，1987）［48］。可以说在外部绑定的情况下，投入到该项目的成本具有了资产专用性，很难发生转移。当有备选项目且风险较低回报较高时，困境增投现象就会减少（Schaubroeck和Davis，1994；Karlsson等，2005）［54-55］。

（二）对上述理论的整合

1.理论的分类

上述众多理论在对困境增投的解释层面和解释力上既有联系又有差异。为了更好地理解困境增投的发生机理，本文对这些理论按照其解释对象进行分类，这些解释对象即困境增投的影响因素。依据前人文献，大致可分为四类：项目、个人（心理）、组织（社会）和信息（Staw和Ross，1987；Dietz-Uhler，1996；Keil等，2000b；Sabherwal等，2003）［9，35，48-49］。本文据此将困境增投的相关理论分类见表1所列。其中个人心理因素主要关注个体的心理特征如何影响其决策动机，组织影响因素多是用社会心理学和组织行为学理论解释个人作为组织成员受到的影响，信息和项目影响因素则分别指相关理论解释了信息属性和项目情况对困境增投决策的影响。不过这种界限划分不是绝对的，只是依据每种理论的侧重点进行的大致归类。

表1　困境增投相关理论按照解释对象分类

2.理论关系分析

上述理论在对困境增投发生的解释上存在一定的包容和交叉关系，一些理论具有较强的综合解释力，而另一些理论则关注较为细节的问题，若干关键词构成了理论之间共同的联结点。

（1）保持一致性是困境增投决策的重要考虑因素。自辩理论、一致性压力、模仿过程、自我表现和社会认同理论都提到了一致性。区别在于，自辩理论着眼于保持个体自身认知和行动一致性来解释困境增投行为的发生，其他理论则是关注个体为了保持与群体的一致性而实施该行为，群体组织影响了个体的决策选择。而个体保持前后行动一致归根到底还是为了迎合群体的价值判断，保持与群体一致。作为群体性的动物人类而言，其任何决策都不能背离群体意志是显而易见的，否则将付出巨大的代价。在是否要增投的困境中，作为自利的、理性的经济人，选择与群体价值观一致的方式行动，无疑有助于减少错误决策的责任风险。

（2）风险与收益的权衡是困境增投决策的基本原则。在理性经济人的基本假定前提下，个体决策希望在最小化风险的同时实现收益最大化是无可厚非的。困境增投决策也是风险承担的行为（风险承担理论），个体决策考虑的风险有：第一，错误决策承担责任的风险，所以重视一致性（上文已阐述）；第二，名誉损失风险，做出增投决策是为了证明自己的理性与能力（自辩、抗拒和自我表现理论）；第三，经济损失风险，过分依赖于某项目的资产专用性成本（外部绑定理论）和放弃增投的沉没成本（前景理论），使得做出增投决策。个体决策考虑的收益则有接近目标的程度、目标难度、实现目标的回报和自身利益等（趋避理论、目标设定理论、期望理论和代理理论）。

（3）非理性因素对困境增投决策有强化影响。经济人的理性事实上只能是有限理性，甚至会表现为非理性。困境增投决策中，个体的有限理性表现为受到信息表述方式影响而产生的认知和决策差异（框架效应）。个体的非理性表现为由于负面反馈信息产生的挫败感和基于历史经验的过度自信（习得性无助和强化理论），这些情绪可能使得决策者做出错误归因而导致决策失误（归因理论）。此外，为了避免选择带来的负面情绪，个体会偏好维持现状而坚持困境增投（现状偏见）。除了个体非理性，群体非理性更对困境增投决策有推波助澜的强化影响，群体极化、组织惰性和沉默效应都是群体非理性的表现，产生了较多的负面影响。

（三）困境增投理论框架的构建

将困境增投的相关理论和困境增投的决策过程相联系，本文构建了困境增投理论分析框架，如图1所示。该理论框架由因素及其属性、理论和路径三部分组成。其中，影响困境增投的因素有个人、组织、项目和信息四类，列示的因素属性与困境增投的决策相关，路径反映各因素之间的相互作用，而因素及其作用路径有对应的理论加以阐释。这一理论框架有助于充分理解困境增投决策的发生过程。

图1　困境增投理论分析框架

依据理论关系分析，本文还将困境增投的相关理论按照不同的维度构建了一个理论关系框架（见图2）。首先，将相关理论按照对决策者的假设是理性还是非理性进行分类。然后在理性假设下，共有13项理论围绕困境增投的决策原则是保持一致性还是追求自利做了相应的阐释。在这些理论中，将更能揭示困境增投决策者动机的理论称之为解释性理论，每一项解释性理论又有与之相关但侧重现象描述的描述性理论。最后在非理性假设下，相关的8项理论按照研究主体再予以分类。这一理论框架能够较为全面地反映困境增投各项理论的层级关系。

图2　困境增投理论关系框架

四、困境增投的理论启示

基于理论的分析，避免增投困境中的决策失误，就应从其影响因素入手，学者们基于案例、实验或者实证的研究方法，给出了诸多建议：①就决策者的决策而言，应将决策者的性格（如风险偏好度）与项目性质（创新性）相匹配（Keil等，2000b）［35］，或者更换决策者（Boulding等，1997）［56］。②从组织制度规范设计方面来说，管理体系设计需要考虑文化差异（Chow等，1997；Keil等，2000b）［35，57］；设立心理安全条款，向决策者保证决策结果并不反映他们的管理能力（Simonson 和Staw，1992）［58］；设置投资终止规则，改变奖惩机制以更加容忍失败（Schmidt和Calantone，2002）［59］；改变组织设计和决策方式（Lyytinen等，1998；刘志远和刘青，2007；Berg等，2009）［2，53，60］，建立组织成员的责任分担机制（Heng等，2003）［36］。③在项目控制上，鼓励决策者设置绝对费用限制（Brockner等，1979）［61］和特定事件的目标完成水平（Simonson和Staw，1992）［58］；通过把大的项目分包成小的项目而缩小项目规模，从而减少沉没成本（Keil和Robey，1999）［18］。

笔者认为，上述建议有其合理性，但也有局限所在。譬如组织制度规范设计中的心理安全条款、奖惩机制的改变和责任分担，虽然可在一定程度上减少决策者的压力，不再向有麻烦的项目增投，但也可能助长决策者不负责的态度，导致更多有麻烦的项目被“制造”出来。因此，适当的责任分解必须配合以必要的监督约束机制，才可能起到更好的效果，困境增投难题的解决需要更为完善的公司内部控制制度，而且已有研究证明高质量的内部控制能够抑制该行为（王丽平等，2015）［62］。最后，学者们对困境增投难题的影响因素虽然做了较为全面的理论分析，但是有一个维度的因素也应予以充分关注，即利益相关者的影响。在商业网络和关系经济中，单个组织或者个人的困境增投决策，难免会受到利益相关者的影响。不排除在特定情况下，也许决策者已经认识到继续增投可能使公司陷入更大的经济困境，但因为利益相关者（如政府机构、商业伙伴和竞争对手）的影响而做出增投决策，如政治压力、商业贿赂、竞争压力和其他利益诉求等。Kang等（2013）初步研究了商业关系对困境增投的影响［63］，更多问题值得进一步深入研究。此外就困境增投的理论丛林，笔者以为今后的研究重点不应再强调理论的创新，而是通过实证检验比较现有理论的解释效力，去芜存菁。

参考文献：

［1］刘兵军，欧阳另南.企业“恶性增资”现象的期权分析［J］.财经科学，2002（4）：46-50.

［2］刘志远，刘青.集体决策能抑制恶性增资吗——一个基于前景理论的实验研究［J］.中国工业经济，2007（4）：13-20.

［3］蔡闵，傅元略.恶性增资决策的个体异质性研究及其管理启示［J］.财经问题研究，2011（7）：59-65.

［4］任旭林，王重鸣.基于创业的承诺升级研究［J］.人类工效学，2006，12（2）：10-12.

［5］牛芳，张玉利，杨俊.坚持还是放弃？——基于前景理论的新生创业者承诺升级研究［J］.南开管理评论，2012，15 （1）：131-141.

［6］李锡元，陈思，刘艺婷.监督抑制还是引发了经理人承诺升级？面子需要的调节作用［J］.南大商学评论，2014（4）：126-143.

［7］李锐，李爱梅，凌文辁.承诺续扩现象及其心理机制［J］.心理科学进展，2008，16（5）：767-778.

［8］Porter L W，Steers R M，Boulian P V.Organizational com⁃mitment，job satisfaction and turnover among psychiatric technicians［J］.Journal of Applied Psychology，1974，59（5）：603-609.

［9］Sabherwal R，Sein M K，Marakas G M.Escalating commit⁃ment to information system projects：findings from two simu⁃lated experiments［J］.Information&Management，2003，40 （8）：781-798.

［10］Ghemawat P.Commitment：The dynamics of strategy［M］. New York：The Free Press，1991：14.

［11］Statman M，Caldwell D.Applying behavioral finance to cap⁃ital budgeting：project terminations［J］.Financial Manage⁃ment，1987，16（4）：7-15.

［12］Goltz S M.Examining the joint roles of responsibility and reinforcement history in recommitment［J］.Decision Sci⁃ences，1993，24（5）：977-994.

［13］Moon H.The two faces of conscientiousness：duty and achievement striving in escalation of commitment dilemmas ［J］.Journal of Applied Psychology，2001，86（3）：533-540.

［14］Staw B M.The escalation of commitment to a course of ac⁃tion［J］.Academy of Management Review，1981，6（4）：577-587.

［15］Bowen M G.The escalation phenomenon reconsidered：de⁃cision dilemmas or decision errors?［J］.Academy of Man⁃agement Review，1987，12（1）：52-66.

［16］Wilson R M S，Zhang Q.Entrapment and escalating com⁃mitment in investment decision making：A review［J］.The British Accounting Review，1997，29（3）：277-305.

［17］Keil M，Rai A，Mann J.Why soft ware projects escalate：an empirical analysis and test of four theoretical models［J］. MIS Quarterly，2000a，24（4）：631-664.

［18］Keil M，Robey D.Turning around troubled software proj⁃ects：an exploratory study of the de-escalation of commit⁃ment to failing courses of action［J］.Journal of Manage⁃ment Information Systems，1999，15（4）：63-87.

［19］Staw B M，Ross J.Commitment to a policy decision：a multi-theoretical perspective［J］.Administrative Science Quarterly，1978，23（1）：40-64.

［20］Staw B M.Knee-deep in the big muddy：A Study of esca⁃lating commitment to a chosen course of action［J］.Organi⁃zational Behavior&Human Decision Processes，1976，16 （1）：27-44.

［21］Whyte G.Diffusion of responsibility：effects on the escala⁃ tion tendency［J］.Journal of Applied Psychology，1991，76 （3）：408-415.

［22］Sivanathan N，Molden D C，Galinsky A D，et al.The prom⁃ise and peril of self affirmation in de-escalation of commit⁃ment［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，2008，107（1）：1-14.

［23］Harvey P，Victoravich L M.The influence of forward-look⁃ing antecedents，uncertainty，and anticipatory emotions on project escalation［J］.Decision Sciences，2009，40（4）：759-782.

［24］Wortman C B，Brehm J W.Responses to uncontrollable outcomes：An integration of reactance theory and learned helplessness model［C］//Berkowitz L.Advances in Experi⁃mental Social Psychology.New York：Academic Press，1975：277-336.

［25］Rubin J Z，Brockner J.Factors affecting entrapment in waiting situations：The Rosencrantz and Guildenstern effect ［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1975，31 （6）：1054-1063.

［26］Brockner J.The escalation of commitment to a failing course of action：toward theoretical progress［J］.Academy of Management Review，1992，17（1）：39-61.

［27］He X，Mittal V.The effect of decision risk and project stage on escalation of commitment［J］.Organizational Be⁃havior and Human Decision Process，2007，103（2）：225-237.

［28］Bateman T S.The escalation of commitment in sequential decision-making：situational and personal moderators and limiting conditions［J］.Decision Sciences，1986，17（1）：33-49.

［29］Locke E A，Shaw K N，Saari L M，et al.Goal setting and task performance：1969-1980［J］.Psychological Bulletin，1981，90（1）：125-152.

［30］Locke E A，Latham G P.Building a practically useful theo⁃ry of goal setting and task motivation：A 35-year odyssey ［J］.American Psychologist，2002，57（9）：705-717.

［31］Lee J S，Keil M，Wong K F E.The effect of goal difficulty on escalation of commitment［J］.Journal of Behavioral De⁃cision Making，2015，28（2）：114-129.

［32］Kahneman D，Tversky A.Prospect theory：an analysis of de⁃cision under risk［J］.Econometrica，1979，47（2）：263-291.

［33］Whyte G.Escalating commitment to a course of action：a reinterpretation［J］.Academy of Management Review，1986，11（2）：311-321.

［34］Garland H，Newport S.Effects of absolute and relative sunk costs on the decision to persist with a course of action ［J］.Organizational Behavior and Human Decision Process⁃es，1991，48（1）：55-69.

［35］Keil M，Tan B C Y，Wei K K，et al.A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects ［J］.MIS Quarterly，2000b，24（2）：299-325.

［36］Heng C S，Tan B C Y，Wei K-K.De-escalation of commit⁃ment in software projects：who matters?What matters?［J］. Information&Management，2003，41（1）：99-110.

［37］Jani A.Escalation of commitment in troubled IT projects：Influence of project risk factors and self-efficacy on theperception of risk and the commitment to a failing project ［J］.International Journal of Project Management，2011，29 （7）：934-945.

［38］Jensen M C，Meckling W H.Theory of the firm：managerial behavior，agency costs and ownership structure［J］.Journal of Financial Economics，1976，3（4）：305-360.

［39］Harrison P D，Harrell A.Impact of“adverse selection”on managers’project evaluation decisions［J］.Academy of Management Journal，1993，36（3）：635-643.

［40］Ritov I，Baron J.Reluctance to vaccinate：Omission bias and ambiguity［J］.Journal of Behavioral Decision Making，1990，3（4）：263-277.

［41］Anderson C J.The psychology of doing nothing：Forms of decision avoidance result from reason and emotion［J］.Psy⁃chological Bulletin，2003，129（1）：139-167.

［42］Fox S，Brizman A，Huberman O.Escalation of commitment：The effect of number and attractiveness of available invest⁃ment alternatives［J］.Journal of Business and Psychology，2009，24（4）：431-439.

［43］McCain B E.Continuing investment under conditions of failure：A laboratory study of the limits to escalation［J］. Journal of Applied Psychology，1986，71（2）：280-284.

［44］Weber M，Zuchel H.How do prior outcomes affect risk attitude ［R］.Mannheim：Working paper of University Mannheim，2003.

［45］Lam D，Ozorio B.The effect of prior outcomes on gender risk-taking differences［J］.Journal of Risk Research，2013，16（7）：791-802.

［46］Whyte G.Escalating commitment in individual and group decision making：A prospect theory approach［J］.Organiza⁃tional Behavior and Human Decision Processes，1993，54 （3）：430-455.

［47］Brockner J，Nathanson S，Friend A，et al.The role of mod⁃elling processes in the“knee deep in the big muddy”phe⁃nomenon［J］.Organizational Behavior and Human Perfor⁃mance，1984，33（1）：77-99.

［48］Staw B M，Ross J.Behavior in escalation situations：ante⁃cedents，prototypes，and solutions［J］.Research in Organi⁃zational Behavior，1987，9（1）：39-78.

［49］Dietz-Uhler B.The escalation of commitment in political decision-making groups：a social identity approach［J］.Eu⁃ropean Journal of Social psychology，1996，26（4）：611-629.

［50］Hinsz V B，Davis J H.Persuasive arguments theory，group polarization and choice shifts［J］.Personality and Social Psychology Bulletin，1984，10（2）：260-268.

［51］Davis J H.Some compelling intuitions about group consen⁃ sus decisions，theoretical and empirical research，and inter⁃personal aggregation phenomena：selected examples，1950-1990［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1992，52（1）：3-38.

［52］Zuber J A，Crott H W，Werner J.Choice shifts and group polarization：An analysis of the status of arguments and so⁃cial decision schemes［J］.Journal of Personality and So⁃cial Psychology，1992，62（1）：50-61.

［53］Berg J E，Dickhaut J W，Kanodia C.The role of informa⁃tion asymmetry in escalation phenomena：Empirical evi⁃dence［J］.Journal of Economic Behavior&Organization，2009，69（2）：135-147.

［54］Schaubroeck J，Davis E.Prospect theory predictions when escalation is not the only chance to recover sunk costs［J］. Organizational Behavior and Human Decision Processes，1994，57（1）：59-82.

［55］Karlsson N，Gärling T，Bonini N.Escalation of commitment with transparent future outcomes［J］.Experimental Psychol⁃ogy，2005，52（1）：67-73.

［56］Boulding W，Morgan R，Staelin R.Pulling the plug to stop the new product drain［J］.Journal of Marketing Research，1997，34（1）：164-176.

［57］Chow C W，Harrison P，Lindquist T，et al.Escalating com⁃mitment to unprofitable projects：replication and cross-cul⁃tural extension［J］.Management Accounting Research，1997，8（3）：347-361.

［58］Simonson I，Staw B M.Deescalation strategies：A compari⁃son of techniques for reducing commitment to losing cours⁃es of action［J］.Journal of Applied Psychology，1992，77 （4）：419-426.

［59］Schmidt J B，Calantone R J.Escalation of commitment dur⁃ing new product development［J］.Journal of the Academy of Marketing Science，2002，30（2）：103-118.

［60］Lyytinen K，Mathiassen L，Ropponen J.Attention shaping and software risk：A categorical analysis of four classical risk management approaches［J］.Information Systems Re⁃search，1998，9（3）：233-255.

［61］Brockner J，Shaw M C，Rubin J Z.Factors affecting with⁃drawal from an escalating conflict：quitting before it’s too late［J］.Journal of Experimental Social Psychology，1979，15（5）：492-503.

［62］王丽平，唐洋，刘志远，等.内部控制、融资约束与恶性增资［J］.财务研究，2015（1）：76-87.

［63］Kang E，Zardkoohi A，Paetzold R L，et al.Relationship banking and escalating commitments［J］.Small Business Economics，2013，40（4）：899-910.

［责任编辑：欧世平］

中图分类号：F830.59

文献标志码：A

文章编号：1007-5097（2016）03-0170-08

收稿日期：2015-10-16

基金项目：国家社会科学基金项目（15CGL017）；国家自然科学基金项目（71540004）；安徽省自然科学基金项目（1308085MG113）；安徽省高校人文社会科学重点项目（SK2015A230）；安徽财经大学科研项目（ACKY1638）

作者简介：高利芳（1980-），女，内蒙古丰镇人，副教授，博士，研究方向：公司财务；李庆华（1987-），女，安徽合肥人，助教，硕士，研究方向：公司财务。要从态度和行为两方面判断。一些人认为它是一种心理状态，使得个人和组织保持行为一致，如Porter等（1974）将其解释为个人认同和参与某一特定组织的相对强度［8］。也有人认为“commitment”就是行为的坚持性本身（Sabherwal等，2003）［9］，可以解释为长期坚持的策略倾向（Ghemawat，1991）［10］。总体上“commitment”有坚持和投入的含义。Statman和Caldwell（1987）认为“commitment”有两面性：一面是积极的、激励的、高水平的“commitment”，使人产生动力克服困难，实现看来遥不可及的目标。另一面是消极的、浪费的、过度的“commitment”，使人缺乏创造性和拒绝变化，诱人陷于失败的项目，浪费资源追求不可能的目标［11］。可见“commitment”本身并不必然有“恶性”的含义，积极与消极作用的可能性并存。

Right Translation and Comprehension of“Escalation of Commitment”—Based on a Theoretical Analysis

GAO Li-fang，LI Qing-hua
（School of Accounting，Anhui University of Finance and Economics，Bengbu 233030，China）

Abstract：The“escalation of commitment”is aquite universal social phenomenon and may result in serious economic consequences. There are many earlier researches and related theories abroad.However，the related researches are late in China，and there is no uniform translation of the concept as well as less theoretical contribution.Based on literature review and theoretical analysis，this paper firstly disproves common Chinese translations of“escalation of commitment”and argues amore reasonable translation，then integrates theories in this field and constructs amore intact and clear theoretical frameworks in order to better understand the essence of“escalation of commitment”，and finally proposes the solution to this issue and the future research direction according to the theoretical analysis.

Keywords：escalation of commitment；consistency；irrationality；risk-return trade off