构建市级供电公司内部控制体系

洪　淼

(国网合肥供电公司， 安徽　合肥　230022)

构建市级供电公司内部控制体系

洪淼

(国网合肥供电公司， 安徽合肥230022)

摘要：内部控制在提高企业管理水平、确保资产安全及完整、保证财务信息的真实完整方面发挥着重要的作用；内部控制是企业风险防范和控制的手段；建立符合现代企业制度要求的内控体系，在目前依法治企的环境下显得尤为重要；运用适合的执行策略，构建和强化电力企业的内控体系在当前的经济形势下有着极为重要的意义。

关键词：内部控制；防控体系；电力企业

0前言

管理离不开控制，在企业中，人、财、物等要素组合成多种多样的关系，受到外部环境和内部运营变化的影响，加之随机变量很多，在错综复杂的环境和系统里，倘若没有控制，不可想象如何能保障企业目标的实现。而在企业运营过程中，即便是制定了全面的计划，有精细的预测，但考虑各种因素的影响，由于外部环境是变化的，执行人的本身道德素质、知识经验都是不可预测的，因此在执行过程中难免会出现偏差，所以，企业内控体系建设要有的放矢。

1目前电力企业内控体系建设过程中要注意的问题

1.1培育内部控制文化

对于现代企业而言，企业文化越来越成为企业核心竞争力的重要内容，也是企业灵魂所在。[1]部分员工认为企业的内部控制就是财务的事，只要加强对财务行为的监督和保证财务信息的真实和透明即可。这种认识会导致企业内部控制体系的缺失，内控建设的全员参与，起点就是要培育全员风险意识、忧患意识，作为公司可持续发展的有力武器。

1.2重视信息疏通

一个良好的信息传导系统，有利于企业管理者及时掌握运营情况，提供全面、及时、正确的信息，对电力企业的运营和控制是必不可少的。[2]内部控制体系建设是一项全业务全流程的建设工程。受到协同机制和信息技术的制约，信息系统之间条块分割现象依然存在，信息流仍不畅通；协同机制不健全，导致内部环境降低了内控体系建设成效，影响了电力企业的运作效率。

1.3健全管理机制

电力企业应该有一个良好的风险评估系统和预警系统，这样才能把企业的投资风险和经营风险降到最低。员工风险意识淡薄，缺乏有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。电力企业的各种风险客观存在，而电力企业对风险的忽视，将会使企业在运营中遭遇更多的风险。因此，有效的风险管理机制将会帮助企业应对风险，对风险进行全面管理。[2]

2筑建内部控制“四堤坝”

筑建内部控制“四堤坝”，保障体系建设稳定安全。一是文化堤坝。培育内控文化，宣贯内控理念，在企业内部形成“内控文化由上到下、由表及里积淀”的氛围；二是“管理机制”堤坝。健全管理运行机制，两种机制保障风险可控、在控；三是“协同推进”堤坝。优化协同推进，业财融合的局面翻开内控建设新篇章；四是“新生风险研究”堤坝。新生风险研究机制，提高事前预控风险的能力。纵横交错的内部控制“四堤坝”，铸就市级供电公司生态型内控建设体系。

2.1文化堤坝——培育内控文化，营造内控氛围

内部控制是一种制度，是一种程序，是一个系统，是一个过程，又是一种综合。

内部控制理念是内控环境的核心，内控应从强化内控理念入手。企业文化是核心竞争力，公司管理层积极倡导要推进公司的全面发展必须依赖优秀的企业文化，[1]经过多年的发展，国家电网公司系统已经建立起“努力超越、追求卓越”的企业精神，并塑造了以“奉献清洁能源，建设和谐社会”为使命的企业文化。

2.1.1风险意识植入企业文化

优化企业文化，在原有企业文化的基础上植入未雨绸缪、风险意识等内控特征。市级供电公司应成立内控办公室，运用信息化手段，建立微信群，全面风险管理委员会成员均为群成员。内控知识定时发布，内控工作及时布置，形成“人人讲内控、人人实施内控、人人受制内控”的内控文化。只有不断加强文化建设，才能为公司可持续发展提供强劲动力，实现基业长青。[3]

2.1.2培育风险与内部控制理念

为确保内部控制观念在干部员工中内化于心、外化于形，按照先普及再深化的步骤，完成内控文化培育。

开展全方位、大容量、大纵深的培训宣贯。针对内控体系建设人员层次和需求特点，公司对决策层、管理层、执行层分层次开展培训宣贯，把意义说深、难点讲透、疑点说清。决策层、管理层认同内部控制是现代企业管理水平提升的迫切需要；执行层感受到“内控人人有责”的氛围。

同时，根据内部控制工作业务枝节多、管理链条长、地域分布广等状况，采用网页宣传、专题讲解、现场讲授、难点答疑等方式，将内控知识、理念、文化宣贯到底；通过派发知识手册、会议、竞赛等多种形式，营造全员、全方位、全过程抓好内控建设的浓厚氛围。

2.2“管理机制”堤坝——健全风险管理机制，提高管理效率和效果

2.2.1定期风险排查机制

建立“风险查评档案库”和“风险价值档案库”，保障风险查评不留缝隙。

每年底开展一次全面查评，对照标准流程，开展对现行工作的风险查评，体现的是全员的参与和全流程的覆盖。对查找出的风险进行等级划分和概率测算，提交到公司全面风险管理委员会和内控办公室，纳入“风险查评档案库”。对于概率和风险等级发生为“中”及以上的，对其进行风险价值分析，一是分析其可能对运营产生的影响，即对企业的威胁；二是就这些威胁展开分析，提出防范措施，纳入公司“风险价值档案库”。双库双控，健全风险排查机制。

2.2.2重大风险报告及跟踪监控机制

对于违反内部控制制度的事件，建立重大风险报告机制，公司各部门负责人为第一责任人和联络人，由联络人负责信息的收集、整理工作，在第一责任人签字后上报全面风险管理委员会，委员会及时准确完整真实地向管理层报告。

内控建设要求建成涵盖全员、全过程、全方位的管理体系，任何严重偏离内控标准的业务流程，都应及时整改并运用“3+1”模式实现对重大风险的跟踪监控。“3”指的是“三道防线”，以职能部门、全面风险管理委员会及内控办公室、内部审计部门构成的“三道防线”，建立健全重大风险跟踪机制，有效化解风险。“1”指的是一次再评估，根据采取风险应对措施后的情况，再一次开展风险查评，确定风险等级，以确定重大风险的新貌，及时修正应对策略。

2.3“协同推进”堤坝——业财融合新局面，彰显内控体系建设新成效

2.3.1内控协同分工机制

内控组织机构职责清晰，分工明确，是内控体系建设的基础。公司应成立全面风险管理委员会、内控办公室全面负责内控建设工作，“一把手”任组长、总会计师和纪检书记任副组长，以确保公司决策层对内部控制工作的充分掌控，同时实现职能部门的横向协作。

2.3.2内控协同监督机制

(1)构建内控监督工作机制。构建“协调配合、信息互通、形成合力、监督到位”的纵向贯通、横向协同、覆盖全面的内控监督工作机制(如图1所示)，在发挥职能部门纵向监督作用的同时，发挥监督工作委员会对内控监督工作的领导和协调作用。

监督内容包括：一是监督各业务领域内控制度是否健全。二是监督制度、业务流程设计是否科学。三是监督制度执行情况是否到位。四是监督问题是否整改。五是监督同级职能部门在关联业务方面是否制度健全、执行到位，是否存在风险，是否及时提出监督建议。六是监督管理是否公开、透明。

协同监督按照监督事项的重要程度和时间性的要求分为例行监督、主要事项监督、即时性监督和监督会商四种。按照检查、发现、报告、审核、整改等步骤开展监督，并实行监督工作定期评估通报制度。监督工作委员会每季度对监督工作情况进行评估，对发现的突出问题和年度考核结果在适当范围内进行通报。

(2)实现内控业务流横向协同。整合全面预算和内控目标，以预算管理为链条，实现组织机构协作，业务流程协同，化解源头风险。通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，实现协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的工作目标，保障内控体系“全员、全过程、全方位”的覆盖。[4]

2.4“新生风险研究”堤坝——提升企业风险防控能力

外部环境瞬息万变，企业要面对的是不断变化的风险。内部控制体系也要应对各种变化，及时、科学地调整控制体系内容。企业应建立“报告-研讨-反馈”的“二上二下”新生风险研究机制(如图2所示)，以适应新的经济环境的需要。

图2

“一上”报告阶段：公司各职能部室将涉及新生风险的工作流、业务流，经部门负责人审核后提交全面风险管理委员会审核。全面风险管理委员会经过充分研讨后，对新生风险进行评级，并向决策层报告，待决策层确定处理方案，是规避、转移或是承担。

“一下”反馈阶段：决策层确定处理方案，选择规避、转移或是承担，反馈至全面风险管理委员会，同时，委员会将处理意见反馈给各职能部室。

“二上”报告阶段：公司各职能部室按照决策层的处理意见，提出应对新生风险的详细方案，经过充分研讨后提交全面风险管理委员会，由委员会审核后报告决策层。

“二下”反馈阶段：决策层根据风险级别、风险处理方案以及对公司经营产生的影响等因素，综合考虑方案的可行性，最终决定方案是否执行，同时反馈给全面风险管理委员会，再由委员会反馈给职能部门，落地实施。

3筑建内部控制“四堤坝”成效

经过筑建内部控制“四堤坝”，实现了内控文化的引领和管理机制的完善，“大内控”的格局初现：内控文化深入人心，信息传导不再条块分割，管理机制逐步健全，新生风险及时应对。

市级供电企业通过开展年度内控培训、举办内控竞赛、编制内控简报、进行内控宣传报道、及时维护内部控制网站，有效形成浓郁的内控氛围，企业高层也了解了内控，重视内控，在公司对接会、内控交流会、业务会、月度例会、安全例会、监督会议等7种类型会议上均布署、宣贯内部控制体系建设事项。

通过定期风险排查，重点解决高风险和长期遗留问题，关注关联方交易、电费资金安全、物资采购等风险等级较高的事项，定期稽核，逐步降低企业生产经营风险。重大风险报告及跟踪机制，报告资金安全管理中的重大风险。流程梳理，优化措施，落实岗位责任，明确了业务部门内部两级审核，财务部门三级复核的“2+3”复核制度，建立了资金安全风险的事前预防、事中控制、事后追踪机制。

以全面预算管理为链条，实现业财融合、强化内控环境建设的过程中，不仅可以解决长期积压的管理难题，如部门间条块分割严重、业务流程协同不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，规范管理，完善制度，建立长效机制，全业务链管理水平显著提升。[4]

纵横监督体系下的市级供电公司，每季度对日常管理工作中易形成“习惯性违章”的做法进行总结归纳，就本领域的风险事项向公司做会议报告，提出消除违章方案。财务与业务实现有效的对接、融合，一些突出的迫切需要解决的重大风险问题得到及时和较为彻底的整改。通过加强流程节点控制和制度落实，督促问题的整改，协同业务部门达到解决重点和难点问题的预期目标，内控体系和监督体系实现一体化。

3.1内控体系建设促进了企业实现战略目标

内部控制的最高目标是促进企业实现发展战略。国网公司战略目标是把国家电网公司建设成为“一强三优”的现代公司。

内控体系构建和执行有效，保证了电网规划科学、资产结构合理，盈利和偿债能力强；降低事故率，电网可靠性高；提高服务率，规范业务流程，塑造满意品牌形象；确保安全、质量、效益指标同业领先；实现企业健康发展，贡献社会。

3.2内控体系建设全面提升了公司管理水平

乘着内控建设之风，破管理差异之浪，财务管理水平逐步提升，公司各项管理工作在内控体系建设的大环境下，将更加规范，逐步完成标准化变更，“三集五大”与内部控制建设促公司向“两个转变”的发展方向更近一步。

3.3内控体系建设加速了公司经营效率和效果提升

运用内控手段促进电网企业管理，实现各项业绩指标和管理指标逐步优化，业务财务协同度更高，从而公司整体经营效率和效果得以提升。

3.4内控体系与业财融合实现了企业稳步、创新发展

业财融合是促管理水平更上新台阶的途径，打破模块间的隔阂，实现无缝对接，也是内部控制体系建设的根本要求，作为末端的财务流与前端业务流的深度融合正是现代企业适应发展节奏的管理之道。内控无疑开创了业财融合的新局面，业财融合更铸就了内控体系的稳固和成熟。

3.5内控体系建设促进了依法治企水平的全面提升

内部控制作为企业风险防范和控制的手段，是企业的软实力。建立符合现代企业制度要求的内控体系，在目前依法治企的环境下显得尤为重要。运用内控体系这张网，从业务源头治理，整改更加彻底，财务、业务风险均得到有效规避。提升了依法从严治企水平，形成风险防范长效机制，进一步增强风险管控能力。

4结束语

现代组织中的内部控制目标已不是传统意义上的查错和纠弊，而是涉及到组织管理的方方面面，呈现出多元化、纵深化的趋势。因此，强化电力企业的内控体系建设在当前的经济形势下有着极为重要的意义。一是确保电网企业战略目标的有效实现，即是把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司；二是遵循国家法律法规和有关监管要求，即是依法治企水平显著提升；三是经营的效率和效果，即构建良好的防御性措施，使企业有效率、有效果地达成企业的价值最大化。

参考文献：

[1] 刘春燕.对X电力公司内部控制改进的研究[D].成都:西南财经大学,2013.

[2] 蒋红梅.电力企业内部控制强化措施初探[J].中国外资,2011(23).

[3] 滕艳,邵斌,章丹,等.内控制度之我见[J].现代经济信息,2016(2).

[4] 黄河.EVA业绩评价模式下业财融合协同工作模式对企业价值管理的重要性[J].财经界(学术版),2015(19).

[责任编辑：朱子]

Building Municipal Power Supply Company Internal Control System

HONGMiao

(StateGridHefeiPowerSupplyCompany,Hefei230022,China)

Abstract:Internal control plays an important role in improving the enterprise management level, ensuring the safety and integrity of assets and guaranteeing the true and integrity of accounting information. Internal control is the measure of enterprise risk prevention and control. The establishment of internal control system conforming to the requirements of the modern enterprise system is especially important in the current environment of managing enterprises according to law. Using the adaptive execution strategy, building and strengthening the internal control system of electric power enterprise have the vital significance in the current economic situation.

Key words:internal control; prevention and control system; power enterprise

收稿日期：2016-04-01

作者简介：洪淼(1982-),女,江苏南京人，国网合肥供电公司电费电价专责，中级审计师。

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1672-9706(2016)02-0030-05