中层管理者研究现状及未来展望*

吴颍宣　施建军　丁　雪

中层管理者研究现状及未来展望*

吴颍宣施建军丁雪

内容提要在过去传统的管理学研究当中，学者们主要关注高层管理者和基层员工。近十多年来，中层管理者吸引了越来越多研究者的关注。本文在系统梳理国外有关中层管理者研究文献的基础上，首先对中层管理者的界定进行回顾并归纳了他们在组织中的主要特征；进而从向上和向下两个方面分析了中层管理者在组织中的影响作用，并从个体、群体、组织和环境四个层面总结了影响中层管理者角色作用发挥的主要因素；最后探讨了该领域未来的研究方向。

关键词中层管理者特征角色作用影响因素

引言

中层管理者在组织中处于承上启下的位置，发挥着联结高管与基层的重要纽带作用。然而从20世纪70年代末起，中层管理者一度因为人员庞杂、阻碍变革、不能给组织贡献战略价值，而成为组织削减成本、机构重组时裁员的对象。在管理学的研究当中，学者们的关注点也主要集中在高层管理者和基层员工。最近十几年来，中层管理者吸引了大量研究者的关注，主要原因在于，一方面外部环境的变化对企业快速响应的要求不断提高，组织战略从制定到落地的速度不断加快，使得中层管理者所承担的责任和工作范围进一步加大(McCann等，2008)；另一方面，竞争的日益激烈与技术、市场的不确定性加强，要求组织不断进行变革、创业与创新，方能得以生存与发展，中层管理者在组织的变革实施、能力构建、公司创业和创新中的作用不断得到重视，相应的研究也不断增多(如Huy等,2011,2014；Shimizu,2012；Glaser等，2015；Behrens等，2014)。本文对国外有关中层管理者的主要研究文献进行了系统的梳理和总结，希望能够为以后的研究提供一些参考。

中层管理者的概念界定与特征

(一)中层管理者的概念界定

对于中层管理者概念的界定，学术界尚未形成统一的认识，从现有文献看，大体上持有两种观点。一种观点是将组织的高管与一线员工之间的管理者统称为中层管理者，持有该观点的学者有Mintzberg和Huy等。Mintzberg(1989)在对组织的基本构成进行阐释中，将统揽全局的管理者称为组织的战略顶点，完成组织的基本工作，生产产品、提供服务的人称为组织的运作核心层，而中层管理者则是处于组织战略顶点与运作核心层之间的所有管理者。Huy(2001)在研究中层管理者在激进型组织变革中的作用时，将中层管理者定义为比CEO低两个等级，比一线员工和专业人员高一个等级的任何管理人员。另一种观点则是把介于组织的高管与基层管理者之间的管理者定义为中层管理者，持有这种观点的学者包括Dutton和Ashford以及Wooldridge等。在Dutton和Ashford(1993)的组织议题营销研究中，把中层管理者界定为，位于公司结构的中间层次，比CEO低两到三个层次，除却高管和一线主管之外的管理者，主要包括总体负责多职能管理的总经理(如战略事业部经理)以及职能经理(如营销副总裁)等。与之类似，Wooldridge等(2008)在综述中层管理者的战略过程作用时，认为中层管理者是组织科层结构中，位于高级管理者之下，一线主管之上的管理者，并且指出中层管理者最为突出的特征，不是他们在组织结构中所处的位置，其独特之处在于能够接近组织的高管并且精通组织运营的知识，是组织战略和日常活动的传递者，包括一般的直线经理、职能经理和团队或项目执行主管等。不难看出，研究目的不同，学者们对中层管理者的界定也有所差异。

(二)中层管理者的特征

总体来看，中层管理者具有如下特征：(1)从位置上看，中层管理者处在组织的中间地位，他们上有上级，下有下级；(2)从关系上看，中层管理者连接着组织的高层与基层，一方面他们接受高管制定的战略决策，分解并分配到基层进行落实，另一方面，他们将战略执行过程中遇到的问题与执行效果汇报给高层，是高层与基层间信息沟通与联系的桥梁和纽带；(3)从构成上看，由于组织规模大小不同，中层管理者可能包括高管与基层之间的多个层级以及多个部门，他们有的可能距离高管更近一些，有的距离基层更近一些，职能上可能涉及到研发、生产、营销、财务、人事等各个部门；(4)从在组织中担当的角色来看，高管的角色很明确，主要是战略决策的制定，基层的主要角色是对战略的执行，而中层管理者的角色则受到诸多因素的影响，他们可能有机会参与到组织的战略制定等活动，也可能仅仅是对既定战略的执行。

中层管理者在组织中的作用

组织的中层管理者，一方面他们更接近高管，更有可能影响到高管和组织的战略制定与形成；另一方面，相比于高管，他们更接近组织的日常运营，对于市场、客户和员工更加熟悉和了解。中层管理者通过正式与非正式的关系对组织产生影响，甚至在组织能力开发的相关活动中，他们可能比高管发挥更大的作用(Wooldridge等,2008)。

(一)中层管理者在组织中的上行影响作用

所谓上行影响，是指中层管理者对于高管和组织所产生的影响。从现有研究来看，学者们主要探讨了中层管理者在议题营销、创新与创业、组织变革活动中对高管和组织的影响，以及他们的战略参与和执行与组织绩效之间的关系。

1.中层管理者对组织议题营销的影响作用

议题营销(issue selling)是指个体影响他人关注和理解与组织绩效有关的事件、发展和趋势的行为，它影响着管理注意力的分配，是组织决策早期阶段的关键活动。中层管理者通过提供或隐瞒与议题相关的重要信息，促使高管们关注那些不被重视的议题并使之成为组织战略的一部分，议题营销的过程同时也是中层管理者的说服与高层管理者态度改变的过程，学者们对影响这一过程的因素进行了广泛的探讨。如Dutton等(1997；2001)对中层管理者议题营销的研究表明，高管的态度及其与中层的关系，组织的文化及所面临的环境等会影响中层管理者议题营销的意愿，而对议题进行包装、营销参与者、营销实施的过程和时机的选择则会影响议题营销的效果。也有研究指出不同性别的中层管理者在向上影响时存在着区别，女性中层管理者更倾向于为了组织利益而影响高管，她们同时也会考虑他人的观点，与别人一起计划并兼顾任务与人际间的关系；而男性中层管理者则更可能因为私利去影响高管，他们一般不太理会别人的感受，独自计划并关注于任务方面(Lauterbach和Weiner，1996)。此外，组织可预测与不可预测的政策窗口也会影响到中层管理者议题营销策略的选择(Ren和Guo,2011)，而跨国经营企业中的议题营销则会受到国家文化的影响(Ling等，2005)。

2.中层管理者对组织创新、创业的影响作用

除了议题营销，中层管理者在组织的创新和创业过程中，也发挥着举足轻重的作用。Kanter(2004)强调了中层管理者在组织创新中的作用，认为只有负责产品设计、客户沟通、监督操作的中层管理者推动所在领域的创新，高管制定的战略才会起作用。Reitzig和Sorenson(2013)的研究则表明，在组织由下而上的创新选择中，中层管理者的偏见会影响到创新提议的评审结果。面对激烈的竞争，许多企业尤其是大企业需要通过公司创业来维持竞争优势，Hornsby等(2005；2009)学者分析了促进中层管理者进行公司创业的5个组织内部因素，Boyett和Currie(2004)则指出，在国际创业中，由于对东道国市场与政治更为熟悉，中层管理者在企业的东道国战略制定中扮演着重要的角色。

3.中层管理者对组织变革的影响作用

在当今复杂多变的竞争环境中，对于企业来说，永远不变的就是需要不断进行变革。中层管理者对于组织变革的态度，很大程度上决定着变革能否顺利实施。以往的研究大多将中层管理者支持或反对战略变革归结为诸如他们在组织中的作用与地位的得失以及经济动机等个人利益，而Huy等(2011)研究发现，尽管利益没有遭到直接威胁，组织认同所产生的群体情绪，也会使得中层管理者支持或偷偷地反对某项战略提议。组织变革也是一个复杂的过程，在此过程中，中层管理者的情绪也会随着他们对于高管作为变革代理人合法与否的判断而发生变化，继而影响到他们对于变革活动的支持与抗拒(Huy等，2014)。同时，他们在日常管理实践中如何向诸如公司客户等关键利益相关者解释并营销组织战略变化，对组织变革能否成功也发挥重要影响(Rouleau,2005)。

4.中层管理者对组织绩效的影响作用

有关中层管理者对于组织绩效影响的研究，结论并不一致，有正向、负向和倒U型影响三种不同观点。例如Wooldridge和Floyd(1997)发现，中层管理者的战略参与对公司绩效有积极的影响。Raes等(2011)认为中层管理者与高管的互动，会提高战略决策和执行的质量，从而提高组织绩效。Tippmann等(2013)通过案例研究揭示了中层管理者在组织能力演化中所起的作用。但也有研究指出，当中层管理者个人或团队目标与组织目标不一致时，他们会为了个人或团队私利，对组织战略制定过程进行干预，延迟战略执行或降低执行的质量，甚至实施破坏，导致战略无法执行(Meyer,2006)或者对提议进行修正以符合他们的团队目标(Sillince和Mueller，2007)。而Ahearne等(2014)从社会资本角度研究中层管理者的适应性战略执行对绩效的影响，得出了中层管理者的战略参与对绩效是倒U型影响的结论。

(二)中层管理者在组织中的下行影响作用

下行影响指的是中层管理者对于下属的影响。从前面对于中层管理者的界定，我们可以看出，中层管理者的下属可能仅仅指的是一线员工，也可能包括基层管理者。而现有的文献，则主要强调了中层管理者对于一线员工的影响，或者探讨了中层管理者如何通过基层管理者对一线员工产生影响，研究内容主要包括中层管理者对于员工的认知、情绪以及绩效的影响。

1.中层管理者对员工认知的影响

在组织中，上司的认知、态度与行为是下属认知形成的重要参考。中层管理者在高管与基层之间起着关键连接作用(linking pins),对于员工的认知有着重要的影响。Wieseke等(2009)从社会认同理论出发，研究了中层管理者在塑造一线员工组织认同中所发挥的作用，并提出组织不仅要关注高管和一线员工，还要更多地关注中层管理者。此外，中层管理者在将高管制定的市场导向传递给一线员工的过程中扮演着传递使者和行为榜样的角色，并且中层管理者个人的组织认同越高，传递的效果越强(Lam等，2010)。还有研究探讨了中层管理者对员工有关公司社会责任(CSR)判断的影响，结果表明员工对于公司CSR的判断与中层管理者对公司CSR的判断以及中层管理者角色内有关CSR的特定绩效正相关，而且这一判断受到中层管理者命令型领导行为以及他们参与执行预定战略的调节(Vlachos等，2014)，显示了中层管理者在公司的CSR传递过程中的连接角色以及对员工的CSR判断所起的决定影响。

在组织的变革中，尤其是激进型变革中，人事、战略、组织认同或者已经建立的工作角色和利益的根本性变革会引发员工的紧张情绪，是否对员工的情绪进行关注并有效管理，影响到变革能否顺利推进。由于与员工比较接近，互动时间较多，比起高管，中层管理者成为组织变革中对员工情绪进行管理更合适的人选。Huy(2002)通过对一家大型公司激进型变革的三年实地调研，揭示了中层管理者在组织激进型变革过程中保持连续性的作用。中层管理者通过管理自己的情绪，并对变革受到影响的员工的情绪进行关注，帮助他们理解和应对变革，从而促进了一些不愉快战略的顺利实施，使得组织能够适应变革并保持连续性。

3.中层管理者对员工绩效的影响

与以往大多研究主管对作为直接下属的员工绩效的影响不同，Yang等(2010)利用来自中国三个公司的中层管理者、基层管理者以及一线员工的样本数据，采用跨层方法，研究了中层管理者的变革型领导行为对比他低两个等级的一线员工绩效的影响，并探讨了影响机制的两个路径。一个路径是中层管理者的变革型领导直接影响员工的绩效，并进一步验证了这一影响受到员工集体主义价值观的调节。另一个路径则是一线主管的变革型领导在中层管理者的领导行为对一线员工绩效影响过程中所发挥的中介作用，并且探讨了一线主管的权力距离价值观在中层管理者的领导行为向一线主管领导行为传递过程中的调节效应。

影响中层管理者角色作用发挥的因素

综合过去的研究成果，我们认为中层管理者角色作用发挥的影响因素大体可以归纳为个体特征、群体情境、组织情境以及外部环境等四个方面(见表1)。

(一)影响中层管理者角色作用发挥的个体特征因素

影响中层管理者角色作用发挥的个体特征因素主要包括网络位置、工作自主性、社会资本、组织承诺感以及与高管的关系。如Floyd和Wooldridge(1997)认为处在跨边界部门的中层管理者相比于其他中层，在组织战略活动中发挥着更大的作用。而自主性高的中层管理者会更加主动学习，也更愿意为实现组织目标而努力，从而有利于提高组织应对环境变化的速度和组织能力，进而影响组织绩效(Ouakouak等，2014)。Ahearne等(2014)的研究发现，中层管理者的社会资本对他们的战略参与和绩效关系起到调节作用。Porter(2006)的研究证实了中层管理者对组织战略环境管理的承诺与员工的环境倡议意愿正相关。此外，企业高管掌控着公司的发展方向并决定着组织资源的分配，与高管的关系会影响中层管理者是否决定向高管进行议题营销(Duttion,1997)，而感知到的高管支持，则会促进中层管理者的公司创业行为(Kuratko等,2005)。

被动训练中训练者对婴儿的肢体和皮肤进行身法技巧及次序的运动和抚摸，使更多温和及有效的刺激传导给婴幼儿，而这些刺激经婴儿感受器的处理，将信号传达到中枢神经，中枢神经可使迷走神经兴奋，增加胃泌素的释放量，而胃泌素不仅使胃酸、胃蛋白酶及胰酶分泌增加，还能促进胃肠蠕动和胃黏膜的生长与再生[3]。这些均可促使食物在胃肠道停留时间缩短，使腹胀减轻，间接促进胃的排空及新陈代谢加快，从而促进婴儿体格发育。另外，被动训练还可以推动骨骼的发育，增加机体5-羟色胺、肾上腺皮质、血清素及β-内啡肽等的分泌量，从而促进婴儿的生长发育[4]。

表1　中层管理者角色作用发挥的主要影响因素

资料来源：笔者根据相关资料整理。

(二)影响中层管理者角色作用发挥的群体情境因素

与个体特征因素相比，现有研究对群体情境因素的探讨相对较少，主要围绕着群体规模、群体地位和群体利益三个方面。Reitzig和Sorenson(2013)以一家大型跨国消费品公司内部创新提议档案为资料来源，对自下而上的战略选择过程进行了研究，结果发现中层管理者在创意评估中存在着偏见，他们更倾向于支持来源于自己所在部门的创新提议进入下一轮评估，而且这一偏见受到部门规模与地位的影响。而Meyer(2006)指出，中层管理者的群体私利会引起他们的破坏性干预，最终使得高管们的并购战略无法执行。Huy等(2011)研究也发现，中层管理者基于组织认同所产生的群体情绪，导致他们支持或偷偷反对某项提议，尽管他们的个体利益并没有受到威胁。

(三)影响中层管理者角色作用发挥的组织情境因素

作为组织的一员，中层管理者不可避免地受到组织情境的影响。相关的影响因素包括组织结构、战略类型、组织文化、组织控制、薪酬体系、所有制结构等。如Kuratko等(2005)的研究表明恰当的薪酬、组织的边界等会影响到中层管理者公司创业活动的参与。Dutton等(1997)从印象管理和向上影响的文献出发，认为中层管理者在决定是否向高管进行议题营销之前，会首先对组织情境进行评估，访谈结果显示组织文化的支持性和开放性被中层管理者认为是有利于他们进行议题营销的组织情境，而文化的保守性则被认为是不利的组织情境。Ren和Guo(2011)指出，中层管理者的注意力结构会受到公司战略的影响，进而影响到他们如何将创业议题向高管进行营销。Marginson(2002)则通过英国一家大型电信企业的纵向案例，研究了组织的信仰与边界(boundary)系统、行政控制系统和绩效评估系统等三种控制系统对中层管理者战略活动的影响。

(四)影响中层管理者角色作用发挥的外部环境因素

外部环境方面，影响中层管理者作用发挥的主要因素有制度情境、国家文化、组织面临的竞争与经济压力等。如Boyett和Currie(2004)利用爱尔兰一家公司在牙买加建立移动网络的案例研究说明，东道国与母公司所在国制度情境存在很大不同，而中层管理者由于对当地的政治与市场更为熟悉，从而在母公司的东道国战略制定中发挥着重要的作用。Ling等(2005)构建的分散在不同地理环境下跨国公司内进行议题营销的模型表明，由于与高层管理者面临着不同的文化情境，本地子公司的经理参与议题营销的意图以及采取的包装战略会受到国家文化的影响。Dutton等(1997)的访谈显示，当组织面临较大的竞争与经济压力时，会产生迫切需要采取行动跟上新事物和新想法，并对客户做出回应的紧迫感，而这一情境被认为有利于中层管理者向高管进行议题营销。

研究不足与展望

通过对中层管理者相关文献的梳理我们发现，尽管学者们对中层管理者的概念界定、角色作用及其影响因素等方面的研究已经取得了显著的进展，但该领域的研究还存在着以下几个方面的不足：首先，现有研究关注了中层管理者对于组织的高管以及员工的影响，也研究了高管支持对于中层管理者的影响，但却忽略了一线基层对中层管理者可能产生的影响，以及中层管理者对于基层管理者和一线员工可能产生的不同影响；其次，随着组织的扁平化，中层管理者的工作强度增加，但现有的研究却没有深入探索工作负荷等工作特征对中层管理者及其所在部门的绩效，如创新等会产生怎样的影响；此外，从表1可以看出，现有关于中层管理者角色发挥影响因素的研究，主要强调了个体特征和组织情境因素，很大程度上忽视了从群体情境和外部环境，以及不同层次影响因素的交互角度来考察对于中层管理者作用发挥的影响；再者，中层管理者与高管的互动，影响着组织战略制定与执行的质量，对于高管团队的研究已开始关注这一问题，但当前从中层管理者视角对这一问题的研究，总体上还停留在理论框架的建构上；最后，在激烈的竞争环境下，创新和能力的建构关系到组织竞争优势的保持乃至组织的生存，但现阶段对于创新和组织能力的研究还主要着眼于高管和员工层面，从中层管理者角度的系统研究还比较匮乏。

针对以上不足，未来的研究可以重点关注以下方面：

第一，关注工作特征对中层管理者的影响。工作特征影响着一个人的动机与积极性的发挥，虽然以往有不少文献探讨了员工工作特征的影响，但相比于一般员工，中层管理者主要是通过指挥下属来完成工作，他们的工作特征与员工必定有所不同。随着组织面临的竞争日趋激烈，环境不确定性增加，中层管理者的工作负荷加大，时间压力增强，未来的研究可以考察这些特征对于中层管理者工作所带来的影响，也可以进一步探讨他们与中层管理者的个体人格或所处的组织情境的交互影响。此外，中层管理者的工作会受到哪些群体和环境因素的影响，以及不同层次影响因素之间的交互作用，也是未来值得研究的方向之一。

第二，探讨一线管理者或员工与中层管理者之间的互动。Tee等(2013)认为领导过程包含着情感的交换，并通过实验研究证实了下属的情绪会影响领导的情绪及其工作绩效。相应地中层管理者的工作也会受到基层管理者或员工其他行为的影响，比如，未来可以尝试研究基层管理者或员工对于中层管理者的建言与帮助等对中层管理者或部门绩效所产生的影响。除了关注一线管理者对于中层管理者的影响，现有的文献忽视了中层管理者对于一线管理者影响的探讨，今后的研究可以在此方面进行拓展。

第三，重视中层管理者与高管的战略互动。以往的文献，一方面大多是将战略制定与执行过程分开进行研究，另一方面，基本上是把高管与中层管理者分开来研究，分别强调了企业的高管和中层管理者在组织战略中发挥的重要作用，对高管与中层的战略互动重视不够。而事实上，战略制定与执行是不可分割的连续过程，高管与中层在战略制定与执行过程中，保持互动，有利于提高决策和执行的质量，进而提高组织的绩效。因此，今后的研究应该深入探索高管与中层互动的影响因素、互动过程以及其中的影响机制。

第四，进一步加强中层管理者对组织创新与能力构建的作用研究。面对动荡的全球经济，快速变化的消费者需求，创新和能力的构建对组织生存与发展，从未如此重要。中层管理者在战略制定与执行中发挥着至关重要的作用，但是战略管理领域对于中层管理者如何影响创新和组织能力构建的研究还相对较少。因此，从中层管理者角度系统地研究他们在组织创新与能力建设方面的作用与机制很有现实价值。

第五，加强对于中层管理者的本土化研究。现有的研究大多以西方国家为研究背景。近些年，随着中国管理学教育的发展，企业的中层管理者不断接触并学习到西方先进的管理思想与知识。但是，在中国环境下成长起来的他们，也必然受到中国文化的影响，譬如中国的高权力距离和面子文化等可能会影响到中层管理者向高管进行议题营销和组织变革的执行。以西方国家为背景得出的研究结论，不一定能够推广到中国情境中。因此，未来的研究，有必要加强中层管理者在中国情境下的本土化研究。

参考文献

1.Ahearne M, Lam S K,& Kraus F. Performance impact of middle managers’ adaptive strategy implementation: The role of social capital，StrategicManagementJournal, 2014,35(1):68-87.

2.Balogun J. From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries，BritishJournalofManagement,2003,14:69-83.

3.Behrens J,Ernst H & Shepherd D A. The decision to exploit an R&D project: Divergent thinking across middle and senior managers，JournalofProductInnovationManagement, 2014,31(1):144-158.

4.Boyett I,& Currie G. Middle managers moulding international strategy: An Irish start-up in Jamaican telecoms，LongRangePlanning,2004,37(1):51-66.

5.Dutton J E,& Ashford S J. Selling issues to top management，AcademyofManagementReview,1993,18(3): 397-428.

6.Dutton J E,Ashford S J ,O’Neill R M,&Lawrence K A. Moves that matter: Issue selling and organizational change，AcademyofManagementJournal,2001,44(4):716-736.

7.Dutton J E,Ashford S J, O’Neill R M ,Hayes E,& Wierba E E. Reading the wind: How middle managers assess the context for selling issue to top managers，StrategicManagementJournal,1997,18:407-423.

8.Floyd S W,& Wooldridge B. Middle management’s strategic influence and organizational performance，JournalofManagementStudies,1997,34:465-485.

9.Glaser L, Fourné S & Elfring T. Achieving strategic renewal: The multi-level influence of top and middle managers’ boundary-spanning，SmallBusinessEconomics, 2015,45(2)305-327.

10.Hornsby J S,Kuratko D F,Shepherd D A,& Bott J P. Managers’ corporate entrepreneurial actions: Examining perception and position，JournalofBusinessVenturing,2009,24(3):236-247.

11.Huy Q N. In praise of middle managers，HarvardBusinessReview,2001,47:72-79.

12.Huy Q N. Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contributions of middle managers，AdministrativeScienceQuarterly,2002,37:634-665.

13.Huy Q N. How middle managers’group-focus emotions and social identities influence strategy implementation，StrategyManagementJournal,2011,32:1387-1410.

14.Huy Q N, Corley K G,& Kraatz M S. From support to mutiny: Shifting legitimacy judgments and emotional reactions impacting the implementation of radical change，AcademyofManagementJournal,2014, 57(6):1650-1680.

15.Kanter R M. The middle manager as innovator， Harvard Business Review, 2004,82:150-161.

16.Kuratko D F, Ireland R D, Covin J G,& Hornsby J S. A model of middle-level managers’ entrepreneurial behavior，EntrepreneurshipTheoryandPractice, 2005,11:699-716.

17.Lam S K,Kraus F,& Ahearne M. The diffusion of market orientation throughout the organization: A social learning theory perspective，JournalofMarketing,2010,74:61-79.

18.Lauterbach K E,& Weiner B J. Dynamics of upward influence: How male and female managers get their way，LeadershipQuarterly,1996,7(1):87-107.

19.Ling Y,Floyd S W,& Baldridge D C. Reading the winds in multinational corporations: The impact of culture on issue selling behavior，JournalofInternationalBusinessStudies,2005,36:637-654.

20.Marginson D E W. Management control systems and their effects on strategy formation at middle-management levels: Evidence from a U.K.organization，StrategicManagementJournal,2002,23:1019-1031.

21.Meyer C B. Destructive dynamics of middle management intervention in post merger processes，JournalofAppliedBehavioralScience,2006,42(4):397-419.

22.McCann L,Morris J,&Hassard J.Normalized intensity:The new labour process of middle management，JournalofManagementStudies,2008,45(2):343-371.

23.Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside the strange world of organizations， New York: Free Press, 1989.

24.Ouakouak M L,Ouedraogo N,& Mbengue A. The mediating role of organizational capabilities in the relationship between middle managers’ involvement and firm performance: A European study，EuropeanManagementJournal,2014,32:305-318.

25.Porter T B. Inside greening: The role of middle managers’ strategic processes, attitudes, and behavior in corporate environmentalism， University of Massachusetts Amherst,2006.

26.Raes A M L,Heijltjes M G,& Roe R A. The interface of the top management team and middle managers: A process model，AcademyofManagementReview,2011,36(1):102-126.

27.Reitzig M,&Sorenson O. Biases in the selection stage of bottom-up strategy-formulation，StrategicManagementJournal,2013,34:782-799.

28.Ren C R,& Guo C. Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: Attention-based effects，JournalofManagement,2011,37(6):1586-1610.

29.Rouleau L. Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day，JournalofManagementStudies, 2005,42:1413-1441.

30.Shimizu K. Risks of corporate entrepreneurship: Autonomy and agency issues，OrganizationScience,2012,23(1):194-206.

31.Sillince J,& Mueller F. Switching strategic perspective: The reframing of accounts of responsibility，OrganizationStudies,2007,28:155-176.

32.Tee E,Ashkanasy N M,& Paulsen N. The influence of follower mood on leader mood and task performance: An affective, follower-centric perspective of leadership，LeadershipQuarterly,2013,24(4):496-515.

33.Tippmann E,Mangematin V,& Scott P.S. The two faces of knowledge search: new solutions and capability development，OrganizationStudies,2013,34(12):1869-1901.

34.Vlachos P A,Panagopoulos N G,& Rapp A A. Employee judgments of and behaviors toward corporate social responsibility: A multi-study investigation of direct, cascading, and moderating effects，JournalofOrganizationalBehavior,2014,35:990-1017.

35.Wieseke J,Ahearne M,Lam S K,& Dick R V. The role of leaders in internal marketing，JournalofMarketing,2009,73:123-145.

36.Wooldridge B,Schmid T,& Floyd S W. The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future Research，JournalofManagement, 2008,34:1190-1221.

37.Yang J Y,Zhang Z X,& Tsui A S. Middle manager leadership and frontline employee performance: bypass, cascading, and moderating effects，JournalofManagementStudies, 2010,47(4):654-678.

〔责任编辑：曹小春〕

*本文系国家社会科学基金重大项目“‘十二五’时期我国发展的创新驱动战略研究”(项目号：11&ZD004)的阶段性成果。

作者简介：吴颍宣，南京大学商学院博士研究生，yingxuanwunju@163.com。南京，210093；施建军，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师。北京，100029；丁雪，南京大学商学院博士研究生。南京，210093