浅谈集团化公司财务管控模式创新

罗圣莹

摘 要 随着我国经济的快速发展，很多公司迅速成长壮大，逐渐成为颇具规模的集团型企业。然而，面对激烈的市场竞争，如何提升行业竞争力和持续发展，成为目前摆在集团型企业管理层面前的重大课题。集团型企业通过加强财务控制，可以有效促进财务资源的合理配置、降低成本、防范风险、增加投资回报率。突破长久以来体制内运营形成的固化和障碍，实现对目前企业集团化的财务管控模式的创新是迫在眉睫的问题。某物业集团化公司现有的集权财务管理模式很难适应现在的业务发展及管理需求，公司以全面预算为切入点实行以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。本文在分析集团公司财务管控类型及其策略选择的基础上，以某物业集团公司为例，分析其财务管控现状和存在的问题，通过全面预算的梳理，结合公司运行特点设置集团管控的财务组织架构及职能，实施全面预算，加强资金管理。利用集团化财务信息平台，健全内部审计制度，实现独具特色的物业集团化公司财务管控模式。

关键词 集团公司 财务管控 模式创新

一、集团公司财务管控类型及其选择策略

现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，就是要形成集团化的管理体制。现阶段，在大多数企业在层次与分层管理、分类与分行业管理的前提下，我们到底要选择分权管理还是集权管理呢？我们必须做出选择。无论是分权管理还是集权管理，都存在各自的不足和问题。集团企业应根据企业自身的特点和不同的发展阶段，选择适合自身特点的财务管控模式。例如，在企业建立初期，企业规模较小、企业各成员间的业务联系非常紧密，为了更好地整合集团的资源和优势，这个阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。但随着集团各下属分、子公司各自业务规模的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业的规模不断壮大，管理范围大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为集权为主、分权为辅的财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍保持高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动在预算范围内赋予较大的自主权。这种新型的财务管控模式克服了极端集权式和极端分权式的不足。

二、某物业集团公司财务管理制度的现状和所存在的问题

某物业集团公司近三年以物业产业为主导，坚持发展多种经营为辅的战略目标。公司在原来的业务规模基础上2013年成立了2个子公司，2014年成立了10多个分公司，涉足的行业包括物业服务、工程建筑施工、餐饮服务、汽车租赁、商品销售等多元化的业务格局，业务比以前更复杂、覆盖地域更广，但母、分（子）公司采用的仍是“集中决策、集中经营”的管理模式，公司总部以垂直管理方式，负责集团化公司所有事项的决策和实施工作，下属各子（分）公司负责配合总部做好相关执行工作，这样造成总部经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。

多年来公司预算采用以利润为核心的管理思路，忽视了对成本结构的有效控制，未对预算的执行过程量化及控制，只考核年底是否完成预算利润。对财务管控重要性认识不足，财务管理决策片面，不能满足集团战略与公司价值实现的需求，在业务发展多元化的情况下，无法有效的控制利润。主要存在以下几个问题：

（一）层级管控职责有名无实

目前财务部由于日常运行工作量大，履行职责实为“记账部”，无暇行使管控、监督、分析、指导的管理职责；由于未实行月度资金申报审批制度，审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，集团财务的管控与下属企业的执行，层级职责不清。

各级责任部门的成本责任不清，成本管控的内控制度不健全且脱节，使得管理过程中的预算责任部门没有成本核算意识，预算的成本费用数据以上年度历史数据为依据，缺乏真实可靠性。

（二）未实施全面预算管理

预算缺少企业内部自上而下或自下而上的融会贯通，财务编制、核算、报告集于一身，缺乏经营计划和量化工作底稿的支撑，与企业经营行为脱节；预算编制未按照“企业目标-经营计划-目标制定-指标分解-责任到人”的目标责任制进行编制，缺少全员参与的指标量化过程，未形成成本控制中心，无考核评价的奖罚依据；目前的预算滞后于经营期间（经营年度的一季度后才能出台），无法实现事前控制、事中监督、事后评价的基本原则。经营年度上旬方编制预算，失去预算控制的意义和严肃性；次年度预算未在预决算分析基础上进行编制调整说明，使得编制缺乏依据。

（三）缺乏资金压力现金流意识

由于公司目前的运行无资金压力和筹资行为，现金流量的血脉概念未得到充分的重视，忽略了资金成本和流转效应的影响。

作为资产的经营模式，业务板块的经营发展趋势应是管理层高度关注的重点，财务数据的归集及分析应成为企业决策的重要途径。由于公司的资产及业务优势未直接参与严酷的市场竞争，因而利用托管资产延伸经营，进一步开拓市场形成新的利润增长点及现金流的概念未引起重视。

三、集团公司财务管控模式创新：以某物业集团公司为例

针对某物业集团公司面临的问题，公司对财务部提出财务核算职能要从核算型向管理型转变。股东及公司管理层为了保障公司战略目标、经营效率和有效的财务报告，对财务管理提出了越来越高的要求，财务必须对原有财务管控模式进行更新调整，以适应公司新的发展战略。在新的战略调整时机，公司通过集团财务管控模式并结合物业行业特点及公司的现状设计了集团财务管控体系。财务管控模式是财务管理活动制度化、标准化、流程化的反应。公司财务管控模式设计的指导思想是以预算管控为龙头，在公司组织架构及职能上进一步优化，提升财务管理能力，实现强有力的财务管控模式，推进集团公司价值增值。

公司以搭建全面预算为切入点，梳理及完善公司全面预算组织架构，梳理各职能部门和业务运营的流程，建立了相应的台账。将财务管理的方式根据公司业务板块的规划，形成集团财务管控模式，搭建区域一级核算基础框架和二级监审分析框架。整合资源搭建以管理信息系统为平台，实现业务台账数据与财务账目数据一致，职能部门之间的协同效应，对经营层级的管理控制，资源的合理协调配置。最终使企业业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系。

（一）更新财务管控观念，建立全面预算的管理概念

现代企业管理模式下，集团公司管理层和财务人员需要转变原来的财务管理思想观念，树立正确的企业集团财务管理理念，由于财务掌握公司经营、管理价值链等的全面信息，所以财务需要与业务一块参与公司经营管理，并担负着支持决策的职责。想要提高集团财务管理的效率，实行相对集权的财务管理体制是发展趋势，每个人既是预算的编制人也是预算的执行人，要把效益观念、成本意识贯穿于日常工作的各个环节，纠正全面预算管理财务部预算的偏念，以公司层面推动全面预算管理。

（二）设置集团管控的财务组织架构及职能

财务集权为主、分权为辅的管控模式，是基于预算管理的前提下，设置会计机构，需要全面对财务管控的责任及职权进行详细划分。集团财务担负的责任相对较多，如预算管理、资金管理、投资管理、风险管理、税收筹划等。因此，需要对其实施分层分解操作，从而保证将职权、责任、利益等内容清楚的进行分割。为符合集团管理的组织架构及层级管理职能，建立决策层、管控层、服务层的三级管理模式。实施组织架构及职能分层分解的原则有：

第一，将集团管理职能与板块事业部监督控制职能进行组织形式和岗位的分离，从而落实执行公司决策权及管控权的实际职能。

第二，将部门设置、职责、人员编制与经营业务需求一一对应。

第三，集团核算原则与财务层级核算相匹配，即时了解各核算层级目标指标实现结果，有利于财务监督和指标分析。

第四，通过层级核算岗位职能建全业务台账、积累业务数据，为编制和执行预算积累经营数据和标准。

（三）实施现代企业的全面预算管理

全面预算管理与监控，已经成为现代企业财务管理的基本工具，是业务经营活动有序进行的最重要的保证和对业务实施监督、控制、考核的基本依据。全面预算管理的实施，一方面要贯穿公司整体经营活动过程，另一方面需要公司各层级所有部门与员工积极共同参与。全面预算作为全过程控制全员参与的管理工具，其关键环节为指标量化管理、计划管理和台账管理。

（四）加强资金监管

集团总部控制各板块事业部、子（分）公司的财务收支情况，并控制其资金的流动，发挥集中制资金管理的资源优势，使各板块事业部、子（分）公司按照集团总部所确定的发展战略开展生产经营活动。实行收支两条线，收入实现全面归集、支出通过按月上报资金计划，由集团财务部核定拨入其银行的存款账户，各业务单位按照计划支配资金。

（五）更新信息化平台，集成信息流、业务流、财务流

利用财务软件NC系统来实现集团公司财务管理，通过一整套数据、多账簿记录的形式，对集团公司各事业部、分（子）公司进行统一财务核算，并实时监控日常业务，从而控制各子（分）的财务政策，防范财务核算风险的发生。利用NC集团版财务软件的开放性接口，整合物业收费系统和OA合同管理、集中采购。提升对业务运营过程和状态的监控能力。

（六）健全公司内部的审计制度

随着集团公司的规模逐步扩大和运营结构的复杂化，公司内部审计的服务职能就越发的重要。集团公司必须建立专门的机构来负责审计工作，并配制相应的人员，对集团公司的财务工作的真实性、合法性和公司的效益，以及集团公司全面预算和内控制度等工作执行情况进行检查评价，形成一个自上而下的监督和制约机制，以确保整个集团公司的财务控制体系的完整。

四、某物业集团公司财务管控创新模式的实施效果

公司业务规模的发展，必须要改变平铺式的财务管理现状，实现财务管控升级，而集团财务管控是一种必然的选择。未来随着集团管理层的管控能力、公司预算管理、财务人员素质提高和关键应用的管理模式的相对成熟，集团财务管控的优势将会更加突出。

（一）有利于加强集团职能部门的管控能力

主要体现在通过资金集中管理，实现收支两条线。收入，通过银行网络时时把资金归拢到集团公司账户；支出，通过各事业部分（子）公司结合预算编制准确的资金计划。利用网络实时监控资金流动情况，使企业集团实现对下发单位资金的监控，减少下属单位对资金的直接管理，实现对资金周围的有效监督，确保资金的安全。

（二）强化预算编制工作底稿，实现集团公司的管理目标

在集团公司内部施行全面预算管理，补充并建立各职能部门对监管范围内的业务类型、业务流程、管控制度、预算资金渠道、成本控制、审批支付所涉及的，对原有台账信息内容进行完善修改。分类梳理各事业部板块的业务台账，为下一年预算编制、执行、分析提供数据来源。

（三）调整方案，建立财务二级核算体系

按照区域或板块管理模式，对财务人员的分工进行调整，强化审核、监督、执行、分析职能。将主管财务人员的责任划定到人，财务人员将事后审核单据的被动方式，前置到经营过程中。为建立业务管控台账匹配对口的财务人员。

（四）有力的实施了事前的审批，有效地控制了风险

原有审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，并没有实施有效的管控。通过月度资金审批表，事后的审核有效地进行事前控制。

例如，外地分公司在总公司管控层不知情的情况下，支付了8万元的劳务费，并且未签合同，未上社会保险。此类严重的外部风险再没有发生过。

（五）有利于提高集团财务信息的传递速度和有效完整性

集团公司的财务管理活动，首先是各分（子）公司的各种信息的搜集、整理、筛选、传递与汇总的过程，最终形成财务报告。然后集团公司对财务报告进行分析、判断与决策。通过会计核算业务的集中处理，规范了公司集团的财务报告，使各事业部板块、分（子）公司的财务信息能够完善、充分的集中到集团总部，做到“数据全口径的归集、数据信息共享”，避免了由于各部门的数据信息交叉，信息不对称造成的信息搜集成本高、反应慢的弊端，建立财务大数据的理念。

五、结论

集团企业根据自身特点，在现阶段选择以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。通过利用集团财务管控模式来提升集团化企业的管理水平、整合资源水平，实现合理的资源配置，达到高效的集团运营模式，重点地掌控企业的重大决策，把需要灵活反应的具体安排分散在各事业部分（子）公司层面上管控。具体实施路径主要通过全面预算管理为切入点，实现创新型集团化财务管控模式。

综上所述，公司集团化管理是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践问题，如何科学有效的集团化管控是集团型企业发展的永恒课题。

（作者单位为北京科住物业管理有限公司）

参考文献

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[2] 邬国平.企业集团财务管控模式探讨[J].当代经济，2006（6）.

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