双来源支持感对员工的影响与承诺的中间作用

阎亮 樊耘

文章编号：1001-148X（2016）11-0136-08

摘要：通过432对样本的实证研究，本文分析了员工双来源支持感通过员工组织和主管承诺影响员工离职倾向和组织公民行为的作用机制。结果表明：员工组织支持感正向显著影响其组织承诺，主管支持感正向显著影响其主管承诺；员工的组织承诺负向显著影响离职倾向，正向显著影响组织公民行为；主管承诺正向显著影响其组织承诺，主管承诺对离职倾向和组织公民行为的影响不显著，主管的组织承诺在员工主管承诺和组织承诺关系间起到调节效应。

关键词：组织支持感；主管支持感；组织承诺；主管承诺；主管的组织承诺

中图分类号：F27292文献标识码：A

收稿日期：2016-07-12

作者简介：阎亮（1982-），男，陕西千阳人，陕西师范大学国际商学院博士后，管理学博士，研究方向：组织行为、人力资源管理；樊耘（1956-），女，河南渑池人，西安交通大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：企业文化与变革、企业竞合战略。

基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目，项目编号：15YJC630153；中国博士后科学基金面上项目，项目编号：2015M570811；中央高校基本科研业务费专项资金项目，项目编号：15SZYB26。

21世纪以来的技术革命和经济全球化改变着组织运行的环境，人力资源逐渐成为组织核心竞争力的来源[1]，保留与挖掘人力资源的潜力越发重要。有关离职倾向和组织公民行为的研究揭示出员工的支持感有多个来源，支持感通过员工的承诺影响其态度和行为。从员工双来源支持感入手，本文通过分析组织和主管承诺影响员工离职倾向及组织公民行为的作用机制，讨论主管的组织承诺对主管承诺与组织承诺关系的调节作用，以期揭示组织和主管对于员工态度和行为的影响。

一、理论与假设

（一）支持感与承诺

Eisenberger等人提出的组织支持感（Perceived Organizational Support，简称POS）概念，是指员工关于组织重视他们贡献和关心他们福利程度的信念[2]，员工感知到组织的支持就有了一种保障感，有助于他们有效地开展工作并处理棘手的问题[3]。组织支持感越强，员工为组织利益和组织目标奉献自己力量的责任感就越强，他们会与组织建立更加强烈的情感联系，并在工作中积极努力[4]。另外，感知到组织的支持也能够满足员工的社会情感需求，并增强个人得到组织重视、自我能力提升的体验，从而产生积极的情感，引发对于支持来源的情感联系[5]。因此，组织支持感强的员工更易产生与组织的情感联系，也更易产生对于组织的情感承诺。因此，提出如下假设：

假设1a：员工的组织支持感对其组织情感承诺存在显著正向影响。

在中国背景下，王忠军等认为主管与下属的互动过程融合了下属对其主管的投入和主管给予下属工作性和情感性资源的回报[6]。正如员工从整体上评价其组织的POS一样，感知到主管支持（Perceived Supervisor Support，简称PSS）表达了员工对主管重视他们的贡献，关心他们福利程度的感知[7]。主管是个人在工作环境中进行社会交换的重要对象，主管支持感使得员工产生回馈主管，帮助主管达成其目标的责任[8]。所以，主管支持感越强的时候，员工更有回馈主管的责任感，他们不仅仅以完成主管分配任务为回馈形式，同时以对主管的承诺作为回馈形式，成为与主管建立良好关系的手段。因此，员工主管支持感越强，其主管承诺水平越强。因此，提出研究假设1b：

假设1b：员工的主管支持感对其主管承诺存在显著正向影响。

（二）承诺与离职倾向、组织公民行为

1.组织承诺与离职倾向、组织公民行为

以往研究中所提出的对象一致性假设表明对于某一对象的承诺，能够更好地预测指向此对象的态度与行为[9]，此假设能够推测组织承诺对员工离职倾向和离职行为具有重要影响[10]，众多实证研究表明情感承诺与离职倾向存在着负相关性[11-12]，组织承诺能够降低员工离开组织的意愿。因此，本文提出如下假设：

假设2a：员工的组织承诺对其离职倾向存在显著负向影响。

组织公民行为是自由的、不被正式奖励系统直接或明确识别的，能有效提升组织运作的个体行为。组织情感承诺较强的员工相较于较弱的员工更易产生组织公民行为[13]。这是因为情感承诺较强的个人的角色认知更宽泛，他们会将很多外部看来是角色外的行为认为是自己角色范围内的工作，情感承诺更高的个体会有更多的组织公民行为[10]。因此，本文提出假设：

假设2b：员工的组织承诺对其组织公民行为存在显著正向影响。

综上所述，在社会交换过程中，离职倾向的降低和组织公民行为是个体在感受到高水平的组织支持，进而做出承诺后所出现的有利于组织的态度和行为反应。当员工感受到组织在工作和生活上提供了诸多支持时会产生回报意愿，员工会主动地考虑组织利益，表现出更多有利于组织的行为[14]。组织承诺在组织支持感与离职倾向和组织公民行为间起到中介作用，由此提出如下假设：

假设2c：组织承诺在组织支持感与离职倾向间起到中介作用；

假设2d：组织承诺在组织支持感与组织公民行为间起到中介作用。

2.主管承诺与离职倾向、组织公民行为

根据Lewin的场理论，与个体联系最近的因素对于个体态度和行为的影响最强。与个体联系最为紧密的因素在组织中是员工的主管，员工对于主管的依附和认同是因与主管之间良好的交换关系产生的，这样的交换关系能够为员工发展提供保障[15]。因此，对于主管有强烈承诺的个体往往不希望放弃与主管之间良好的交换关系和情感联系。如单国旗在分析主管承诺对离职倾向等变量的影响时，发现主管承诺与离职倾向呈负相关性[16]。Vandenberghe等的研究表明主管情感承诺能够降低员工离职倾向，进而减少员工离职[17]。因此，本文提出如下假设：

假设3a：员工的主管承诺对其离职倾向存在显著负向影响。

相似于组织承诺，主管承诺较强的员工对于工作角色的认知更为宽泛，对于主管指派的非工作范围内的任务仍有良好的执行力，他们会以做出更多角色外行为的方式来提高个体的绩效水平，从而加强个人与主管的交换联系，获得更多的资源来满足个体发展需要[18]，即主管承诺对组织公民行为有正向影响[19]。因此，本文提出如下假设：

假设3b：员工的主管承诺对组织公民行为存在显著正向影响。

（三）主管承诺与组织承诺

管理者是组织的代理人，员工会将主管视为组织行为规范和价值观的重要代表，他们觉得与主管保持一致就是与组织保持一致[15]。员工与主管之间的情感联系越强越有助于形成员工的组织承诺。因此，提出如下假设：

假设4：员工的主管承诺对其组织承诺存在显著正向影响。

（四）主管组织承诺的调节作用

Eisenberger等的研究表明不是所有员工都将主管看作组织代理人[20]。Van Vianen等认为个人与组织的匹配和个人与主管的匹配是两个不同的结构，尽管组织和主管有着许多共同的价值观和特点，但是并不能代表他们是一致的[15]。因此，员工对于主管的承诺能否转化为其对于组织的承诺，应该有调节变量对它们之间关系进行调节。Cheng等认为下属在工作中会平衡自我、主管和组织之间的关系，如果主管对于组织的承诺水平越高，组织与主管才越是一致的[21]。在这种情况下，主管组织代理人的代表性越强，下属对主管的承诺越强，才能推理其组织承诺也越强。组织情感承诺强的员工往往更容易与组织有着更强烈的价值一致性[22]，但员工对于主管的承诺与其组织承诺的一致性是建立在主管与组织一致性基础上的，主管对于组织的承诺水平越高，员工主管承诺到组织承诺的传递效应越强。因此，提出如下假设：

假设5：主管的组织承诺在员工的主管承诺和组织承诺之间起到调节作用。

二、研究方法

（一）研究样本

本文的样本来自于北京、上海、广东、福建、山东、新疆，陕西等地区的29个组织，本文采用上下级配对的方式，让员工评价个人感知到组织支持、主管支持、组织承诺、主管承诺和个人的离职倾向等变量题项，让员工的直接主管评价员工组织公民行为和自己的组织承诺的题项。共发放问卷550对，收到回复问卷536对，回收率为97455%。其中有432对有效样本，样本的有效率为 80597%。在有效样本中，50694%为男性，49306%为女性。从年龄分布来看，20 岁以下受试者占比2778%，21-30岁占比 62037%， 31-40 岁受试者占比22454%， 41-50 岁、51-60岁、60 岁及以上受试者分别占比8333%、3935%和 0463%。拥有大专学历以上的员工占比83102%。组织任期方面，工作 1 年内的员工占比20370%，1-3 年占 37732%；3-7年占20370%；7-10年占6019%；工作10 年以上的员工占15509%。在工作职位方面，73843%的员工均是基层员工，基层管理者为 15509%，中层管理者为 9028%和高层管理者为 1620%。

（二）研究工具

本文采用翻译-回译方法制作量表，先请两名管理学博士生将英文原始量表翻译成中文版本，另请两名管理学专业博士生将其回译为英文，最后将两个英文量表进行对比、修正，并按照中国的语法习惯和语义内涵进行调整，最终得到最终调研量表。量表采用7级李克特量表，让受试者评价题项与其感受或认知符合的程度，1代表“完全不符合”，7代表“完全符合”。

组织承诺的测量来源于Meyer等关于组织情感承诺的量表，选择5个题项对情感承诺进行测量[23]，该量表在本文中的内部一致性系数为 0889。主管承诺的测量来源Vandenberghe等研究的相关题项，形成了5个题项的主管承诺量表[17]，量表的内部一致性系数为 0901。组织支持感的测量来源于Eisenberger等的研究[24]，本文选取了4个在原量表中因子载荷较大的题项作为调研量表，量表的内部一致性系数为 0926。主管支持感的测量借鉴Eisenberger等的测量方法[25]，本文选择4个题项测量感知到的主管支持，量表的内部一致性系数为 0939。离职倾向的测量来源于Vandenberghe和Bentein研究[26]，使用三个题项测量员工的离职倾向，量表的内部一致性系数为 0938。

员工的组织公民行为和主管的组织承诺由主管进行评价，该种方式能够增加研究的数据来源，从而降低共同方法偏差的影响[27]。主管的组织承诺的测量题项与员工相同，量表的内部一致性系数为 0838。组织公民行为的测量包含5题，借鉴了Moorman和Blakely研究中以人际帮助为代表的组织公民行为测量题项[28]，内部一致性系数为 0932。

就整体上而言，研究所用变量的信度系数Alpha值均大于07，表明变量的测量具有良好的信度[29]。

三、数据分析与结果

（一）共同方差偏差分析

为确保共同方法偏差不对研究产生严重影响，本文按照Harman单因子检验的方法进行检验，单因子CFA检验的拟合指数并不理想（χ2=4967261，df=377，χ2/df=13176，RMSEA=0197，NNFI=0841，CFI=0853），说明各变量间并不存在非常严重的共同方法偏差问题。虽然在七因素模型中加入一个公共方法变异因子后，模型的卡方量得到了显著的减少（△χ2=109530，△df=36，p<001），但由于△χ2会受到样本影响，在进行模型比较时还需要进行模型拟合指数的比较[30]。从比较结果来看，尽管χ2显著减小，但是加入共同方法变异因子后的模型，RMSEA、NNFI、CFI的改善程度均在001-002间，较为有限，由此表明加入共同方法变异因子的模型拟合程度并未有较大改善。加之，研究用EFA进行的Harman单因素因子分析结果显示未经旋转的第一个因子解释了41349%方差，按照Hair等（2009）所推荐的050判断标准，说明共同方法偏差问题并不严重[29]。

（二）效度分析

基于样本数据，七维度的验证性因子分析模型结果表明各个观测题项在其相应的潜变量上的标准化载荷系数全部均在 05-1的范围之内。所有的因子载荷所对应的 t 值从 14289-26348，表明它们均通过了 t 检验且在p<001的水平下显著，而且模型拟合优度的各项指标分别为：χ2=698475，df=356，RMSEA=0047，NNFI=0987，CFI=0989（见表1）。这些指标表明验证性因子分析模型拟合良好，测量模型具有较好的聚合效度[31]。本文使用验证性因子分析模型进行嵌套比较的方法，对变量间的区分效度进行分析，按照验证性因子分析测量指标的设计方法，对研究涉及的7变量进行分组合并，通过不同的组合方式建立了10个测量模型。嵌套模型对比结果显示七因子模型各项拟合度指标优于其他嵌套模型，卡方检验结果也表明七因子模型较优（见表1）[30]。

（三）描述性统计与相关分析结果

本文对变量的均值、标准差和变量间相关系数进行分析，在人口统计学变量方面的分析结果显示（见表2），受教育程度与组织公民行为和离职倾向之间的相关性显著，组织任期与感知到主管支持呈显著负相关性，职位层级与感知到的组织支持间呈显著正相关性；在研究变量方面，感知到的组织支持与组织承诺和感知到的主管支持与主管承诺之间显著正相关，组织承诺与主管承诺之间显著正相关，组织承诺和主管承诺与组织公民行为之间均为显著正相关，组织承诺和主管承诺与离职倾向之间为显著负相关。因此，检验结果表明本文所提模型中变量之间的关系得到了相关性的支持。

（四）假设检验

1.假设模型的结构方程检验

根据研究假设模型，本文运用结构方程模型进行分析，假设模型的拟合指数如表3所示，路径系数和显著性如图2所示，分析结果显示假设模型的各项拟合指数（见表3）分别为：χ2=584322，df=265，χ2/df=2205，RMSEA=0053，NNFI=0987，CFI=0988，通过拟合指标判断，研究假设模型拟合良好。

在结果方面（如图2所示）：首先，员工组织支持感对其组织承诺影响的路径系数为0320（p<001），且主管支持感对主管承诺影响的路径系数为0784（p<001），表明不同来源的支持感对该对象的承诺存在显著的正向影响，即假设1a、1b得到支持；其次，组织承诺对离职倾向和组织公民行为的路径系数分别为-0317（p<001）和0215（p<005），表明组织承诺对离职倾向和组织公民行为存在显著负向和正向影响，即假设2a、2b得到支持。另外，组织支持感对离职倾向的路径系数为-0231（p<001），对组织公民行为的路径系数为0131（p>005），结合假设1a和2a、2b可知组织承诺在组织支持感和离职倾向间起到部分中介作用，在组织支持感和组织公民行为间起到完全中介作用。因此，假设2c，2d得到支持。第三，主管承诺对离职倾向和组织公民行为的路径系数分别为0015（p>005）和0141（p>005），表明主管承诺对员工态度行为的影响并不显著，即假设3a、3b未得到支持。第四，主管承诺对组织承诺的路径系数为0575（p<001），表明主管承诺对组织承诺存在显著正向影响即假设4得到支持。

2.调节效应的分层回归检验

本文使用分层回归模型检验主管的组织承诺的调节作用（即假设5），在分层回归模型中分4个模型逐步放入控制变量、员工的主管承诺、主管的组织承诺，最后放入主管承诺与主管组织承诺的交叉项。检验结果如表4所示，员工主管承诺与主管的组织承诺间交叉项的系数为0063，且在005水平下显著，由此可知主管组织承诺在员工主管承诺和组织承诺关系间的调节效应显著，即假设5得到支持。

四、结论与讨论

（一）研究主要结论

在前人研究基础上，本文分析了员工双来源（组织和主管）支持感通过双对象承诺（组织和主管）影响其离职倾向和组织公民行为的机理，并研究了主管的组织承诺在员工主管承诺和组织承诺间的调节效应，得出结论如下：第一，某一来源的支持感显著影响对该对象的承诺，即组织支持感影响组织承诺、主管支持感影响主管承诺。当员工的组织支持感越强，其对于组织的承诺水平越高，其主管支持感越强其主管承诺水平越高。第二，员工的组织承诺对离职倾向有显著的负向作用，对组织公民行为有显著的正向作用。当员工的组织承诺水平越高其离职倾向越低，组织公民行为越多；在考虑组织承诺的中介效应情况下，组织支持感对员工离职倾向的影响仍显著，而对组织公民行为的影响不显著。因此，组织承诺在组织支持感和离职倾向间起部分中介作用，在与组织公民行为间起完全中介作用。第三，员工的主管承诺水平对于其离职意愿和组织公民行为的影响并不显著，主管承诺对组织承诺存在显著的正向影响。当员工对于主管的承诺水平越高，其对于组织的承诺水平越强。最后，主管的组织承诺在员工主管承诺和组织承诺关系间起到调节效应。

（二）结果讨论

就双来源支持和承诺关系而言，本文的研究支持了对象一致性假设，即员工支持感的来源和承诺对象在社会交换过程中是一致的，这符合社会交换的互惠原则。所以，想要提升员工针对某对象的承诺水平需要有针对性的支持水平，以便提升他们对该来源的支持感，从而获得承诺水平的提升。

对于承诺和员工产出而言，组织承诺能够降低离职倾向，提升组织公民行为。组织承诺对于组织依附较高的员工，组织满足了其归属的需求和情感需求，他们作为回馈而对组织提供良好的组织绩效水平，同时也更愿意留在组织当中。因此，作为角色外绩效的组织公民行为水平提升和离职倾向的降低就能够获得预期。另外，组织承诺在组织支持感与离职倾向间起部分中介作用，说明为了降低员工的离职倾向，除了让员工有组织支持感之外，还需要融入其他与工作匹配的因素，从而提升组织承诺水平。这就要求组织不但要提供支持，还需要提供有针对性的、与员工工作匹配的支持，惟其这样才可能创造降低离职意愿的环境[32]。

主管承诺对于离职倾向和组织公民行为的影响不显著，可能是基于以下几个原因：首先，几个产出变量的指向都是针对组织的，对象一致性的假设可能更能解释承诺与产出变量之间的关系；其次，主管承诺对组织承诺有着显著的积极影响，其对于产出的影响受到了组织承诺的中介；第三，可能与选择样本有关：在进行绩效评价时，请主管评价员工时尽量选择绩效有区分的员工，而在员工方面，其评价时可能表现出更好的主管承诺水平倾向，或许造成了影响不显著的情况。

一般而言与主管保持着密切关系，对主管认同和依附强的员工对于组织的认同感也会更强。主管对于员工所做的各种决定、分配的资源、提供的奖惩、晋升的机会等，员工会进行双重归因，即归因于主管和组织，因为大多的条件和资源都来自于组织，而非主管本身。主管承诺对于其组织承诺有着显著的影响，如果个人对于主管的承诺水平较低，说明两者的交换关系并不理想，不少员工因为与主管的关系不融洽而离职。对于一般组织而言，想在组织中更换主管是比较困难的，为了摆脱与主管不良交换关系，即主管承诺较低情形的方式是离开组织，这就是主管承诺较低引致员工组织承诺较低的原因。结合主管的组织承诺的调节效应可以得出主管的组织承诺较强时，管理者作为组织代言人这一基本假设能够成立，这时主管会将自己视为组织的一分子，希望为组织的成功做出努力和奉献。如果主管利益和组织利益是一致的，员工对于主管的承诺即是对于组织的承诺。当主管的组织承诺较弱、主管对组织的依附较弱时，主管与组织的利益并不再交织在一起，这时下属对主管的承诺越强，并不能表现出对于组织的依附，或对于组织利益的维护；甚至有时对于主管的承诺很强，反而做出违背组织利益的事情，跟随主管跳槽就是一个很好的例子[33]。

（三）未来研究

本文尚有一些不足，未来研究需要关注并改善。首先，截面数据研究的局限。本文的理论框架反映了不同来源支持感通过对不同对象承诺影响个人离职意愿和组织公民行为的机制，及主管的组织承诺在过程中起到的调节作用。如果未来的研究能采用纵向设计，则能够更加动态地反映这一过程，从而体现支持感到承诺而影响员工产出的因果关系。其次，样本多样性有待加强。受研究条件限制，虽然采集多地组织中员工的样本，但每个地域的组织数量较少，而且样本量较小，样本数据在分布方面尚存在一定局限。未来的研究可以进一步扩大数据采集范围，提升样本量对研究进行更深层次的推进。

参考文献：

[1]赵曙明. 人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理， 2005，27（1）：15-20+26.

[2]Newman A， Thanacoody R， Hui W. The effects of perceived organizational support， perceived supervisor support and intra-organizational network resources on turnover intentions ： A study of Chinese employees in multinational enterprises[J].Personnel Review， 2012，41（1）：56-72.

[3]Rhoades L， Eisenberger R. Perceived organizational support： A review of the literature.[J].Journal of Applied Psychology， 2001，87（4）：698-714.

[4]Stinglhamber F， Vandenberghe C. Organizations and Supervisors as Sources of Support and Targets of Commitment： A Longitudinal Study[J].Journal of Organizational Behavior， 2003，24（3）：251-270.

[5]Duke A B， Goodman J M， Treadway D C， et al. Perceived organizational support as a moderator of emotional labor/outcomes relationships[J].Journal of Applied Social Psychology， 2009，39（5）：1013-1034.

[6]王忠军， 龙立荣， 刘丽丹. 组织中主管-下属关系的运作机制与效果[J].心理学报， 2011，43（7）：798-809.

[7]DeConinck J B. The effect of organizational justice， perceived organizational support， and perceived supervisor support on marketing employees′ level of trust[J].Journal of Business Research， 2010，63（12）：1349-1355.

[8]Shanock L R， Eisenberger R. When supervisors feel supported： Relationships with subordinates′ perceived supervisor support， perceived organizational support， and performance.[J].Journal of Applied Psychology， 2006，91（3）：689-695.

[9]Hunt S D， Morgan R M. Organizational Commitment： One of Many Commitments or Key Mediating Construct？[J].The Academy of Management Journal， 1994，37（6）：1568-1587.

[10]Ng T W H， Feldman D C. Affective organizational commitment and citizenship behavior： Linear and non-linear moderating effects of organizational tenure[J].Journal of Vocational Behavior， 2011，79（2）：528-537.

[11]Aydogdu S， Asikgil B. An empirical study of the relationship among job satisfaction， organizational commitment and turnover intention[J].International Review of Management and Marketing， 2011，1（3）：43-53.

[12]Yücel . Examining the relationships among job satisfaction， organizational commitment， and turnover intention： an empirical study[J].International Journal of Business and Management， 2012，7（20）：44-58.

[13]Organ D W， Ryan K. A Meta‐analytic Review of Attitudinal and Dispositonal Predictors of Organizational Citizenship Behavior[J].Personnel psychology， 1995，48（4）：775-802.

[14]翁清雄， 刘勇， 张增田. 基层公务员组织公民行为提升机制研究——基于社会心理动因视角[J].软科学， 2014，28（11）：86-89.

[15]van Vianen A E M， Shen C， Chuang A. Person-organization and person-supervisor fits： Employee commitments in a Chinese context[J].Journal of Organizational Behavior， 2010，32（6）：906-926.

[16]单国旗. 主管承诺对员工表现的影响研究[J].江西社会科学， 2010（6）：184-189.

[17]Vandenberghe C， Bentein K， Stinglhamber F. Affective commitment to the organization， supervisor， and work group： Antecedents and outcomes [J].Journal of Vocational Behavior， 2004，64（1）：47-71.

[18]Wang Y. Emotional bonds with supervisor and co-workers： Relationship to organizational commitment in Chinas foreign-invested companies[J].The International Journal of Human Resource Management， 2008，19（5）：916-931.

[19]Becker T E， Kernan M C. Matching Commitment to Supervisors and Organizations to In-Role and Extra-Role Performance[J].Human Performance， 2003，16（4）：327-348.

[20]Eisenberger R， Karagonlar G， Stinglhamber F， et al. Leader-Member Exchange and Affective Organizational Commitment： The Contribution of Supervisor′s Organizational Embodiment[J].Journal of Applied Psychology， 2010，95（6）：1085-1103.

[21]Cheng B， Jiang D， Riley J H. Organizational Commitment， Supervisory Commitment， and Employee Outcomes in the Chinese Context： Proximal Hypothesis or Global Hypothesis？[J].Journal of Organizational Behavior， 2003，24（3）：313-334.

[22]Meyer J P， Hecht T D， Gill H， et al. Person-organization（culture） t and employee commitment under conditions of organizational change： A longitudinal study[J].Journal of Vocational Behavior， 2010，76（3）：458-473.

[23]Meyer J P， Allen N J， Smith C A. Commitment to Organizations and Occupations： Extension and Test of a Three-Component Conceptualization[J].Journal of Applied Psychology， 1993，78（4）：538-551.

[24]Eisenberger R， Huntington R， Hutchison S， et al. Perceived Organizational Support[J].Journal of Applied Psychology， 1986，71（3）：500-507.

[25]Eisenberger R， Stinglhamber F， Vandenberghe C， et al. Perceived supervisor support： Contributions to perceived organizational support and employee retention[J].Journal of Applied Psychology， 2002，87（3）：565-573.

[26]Vandenberghe C， Bentein K. A Closer Look at The Relationship between Affective Comnnitment to Supervisors and Organizations and Turnover[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2009，82（2）：331-348.

[27]Podsakoff P M， MacKenzie S B， Lee J， et al. Common method biases in behavioral research： A critical review of the literature and recommended remedies.[J].Journal of Applied Psychology， 2003，88（5）：879-903.

[28]Moorman R H， Blakely G L. Individualism-collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior[J].Journal of Organizational Behavior， 1995，16（2）：127-142.

[29]Hair J F， Black W C， Babin B J， et al. Multivariate Data Analysis（7th Edition）[M].London： Prentice Hall， 2009.

[30]温忠麟， 侯杰泰， 马什赫伯特. 结构方程模型检验：拟合指数与卡方准则[J].心理学报， 2004，36（2）：186-194.

[31]吴明隆. 结构方程模式SIMPLIS的应用（第二版）[M].台湾：五南出版社， 2008.

[32]Dawley D， Houghton J D， Bucklew N S. Perceived organizational support and turnover intention： The mediating effects of personal sacrifice and job fit[J].The Journal of Social Psychology， 2010，150（3）：238-257.

[33]卫林英， 楼旭明， 段兴民. 知识型员工主管承诺对其离职影响的实证研究——“跟随主管离职倾向”概念的提出[J].现代管理科学， 2009（2）：90-92.