施工企业项目经理应具备哪些领导力

邢海福

摘 要：不论大小企业的经营管理，都离不开领导者的领导力。领导力存在于企业经营管理的每一处，其影响力的大小直接影响到企业发展的好坏。由于当前施工企业的经营环境、税制政策已经发生了巨大的变化，传统的经营和管理思维模式也逐渐不适应经济发展的需要。该文将重点讲述施工企业项目经理应具备哪些领导力，才能与当前经济发展形势相适应，以推动企业的健康发展。

关键词：领导者 领导力 项目经理 宏观环境

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）06（a）-0138-02

约翰·马克斯韦尔说过：“领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。”而领导力就是通过自我不断修炼和不断提升，实现对他人的影响力，促使他人不断努力和成长，最终实现具有价值的结果。

1 施工企业目前的宏观环境

施工企业受经营环境变化影响，其发展面临着诸多的困难和挑战。施工企业及其下设的项目部要想顺应经济发展潮流，在利润率低、竞争激烈、中标价低等客观因素存在的情况下脱颖而出，项目经理的领导力作用尤为关键，其管理质量的优劣直接决定项目部经济效益的高低。同时，随着税制改革、宏观政策等不断地变化，优质的施工企业及其下设项目部经理的领导力必将成为企业发展领先的竞争优势。

2 项目经理应具备的领导力

在讲述施工企业项目经理应具备的哪些领导力之前，先阅览一个小案例。

小李和小王是2003年刚迈入社会的大学毕业生，在一家“鼎胜”施工单位参加工作，同年被分配到该公司下设的一个项目部担任基层一线技术员。在项目经理老蔡的眼中，他们是值得培养的，老蔡也花了5年多时间考察。老蔡觉得小李适合担任项目总工程师，而小王适合担任项目副总工程师。在工作分配上，以小李为主，小王积极配合。但是，老蔡慢慢发现两个人的不和谐占据了主导地位。在老蔡看来，他们之间在项目部的竞赛不可避免。由于他们工作表现都很出色，非常有才干、有胆识、有魄力，继续下去对项目部的经营和管理都是不利的，但恰恰又是件好事。

老蔡不忍伤了两个人中的任何一个，于是在2008年10月向上级公司申报优秀后备力量干部小王，推荐其到另外一个项目部担任项目总工程师。2009年1月，老蔡的推荐得到了上级公司领导的认可，从此小王踏上了担任项目总工程师的征程。又经过6年的打拼奋斗，小李和小王在各自的岗位上取得了不小的成就。2015年1月，小李晋升为公司副总经理，小王晋升为公司总工程师。

通过这个小案例，不难发现老蔡就是用这样的领导力将小李与小王二人之间的矛盾内耗转变为双赢的。

结合上述内容并根据自身的工作实践，该文认为成功的施工企业项目经理应具备以下10个方面的领导力。

（1）给大家一个心愿。

一个成功的项目经理，肯定拥有一定数量的“粉丝”。要想众多的“粉丝”心甘情愿、死心踏地追随你，与你同舟共济、同进同退，你就得给大家一个心愿，让大家都相信不远的三五年内能够实现，而且是大家一直期待实现的心愿。如果能让大家充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与自己同一工作的所有职工拥有相同的努力目标，那么，企业就会拥有无穷的源动力。经营项目亦然，如是这样，会给企业带来源源不断优质的综合性人才，企业及其项目得以持续地发展和壮大。

（2）培养、挖掘现有人才。

企业要健康发展，离不开精英人才的不懈努力，那是企业发展的根基。同样，项目部要健康稳定的经营发展，离不开现有人才的努力。项目想要良好的经营，必须重点培养现有身边的人才，适当地给他们创造一个发挥聪明才智的平台及其相应的薪酬待遇；还要挖掘现有职工中有潜质的优秀人才，为项目今后的发展所用。成功的项目经理，一定会唯贤是举，唯才是用。他会善待每一位职工，会发现他们身上的某些优点，使得人尽其才，合理避免现有人才的浪费和意外枯竭。

（3）创设合理管理架构。

成功的项目经理，当发现项目部所处的经营环境发生对项目部经营管理不利的情况时，当项目部的领导班子及其组织架构阻碍了项目部日常经营活动时，当项目部目前的经营管理模式不适应当地市场环境时，就必须考虑结合实际、推陈出新了。换而言之，就是破旧。意味着要打破陈规旧习，建立一套新的管理架构。这需要项目经理的胆量和魄力，大胆推行，及时地用一套新的管理架构来消除以上不利的情况。当然了，只有符合项目部自身的经营管理，才能算是最佳的组织架构。

（4）亲和力。

领导者都知道：得人之前必先得其心。友善和礼貌永远使人悦耳。作为项目部的领导者，平日里莫要官气逼人，高高在上。而是要友善、亲和地对待每一位职工，多与职工交流座谈，友好交换意见，让职工感觉到你不是要约束他，而是要与他共进步、同发展。多听听他们的心声和诉求，长此以往，项目部将拧成一团，不为别的，就是为了共赢而共存。同时，利用自身的亲和力，传承和传播企业文化，将其植入每一个职工的心中，成为他们为企业奋斗拼搏的信仰。

（5）信息转换站。

项目经理在绝大多数的情况下，是起到将沟通信息进行处理、交换、传达的作用，是保证项目部良好地运营下去。这好比一台永久“发电机”，这台“发电机”的好坏直接影响到项目部经营绩效的高低。如果信息转换站出现了问题，容易将项目部现有的管理模式推向封闭、内乱的状态。比如：无论大家工作积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。一个有效的信息转换站，很容易整合与项目部自上而下、自下而上的各类沟通信息，确保内部信息沟通畅通无阻。换而言之，项目经理要经常扮演这台永久“发电机”。

（6）适当授权与放权。

成功的项目经理，在日常管理活动中，懂得授权与放权，做起事情来很容易就能成功，而且高效高质。如果没有合理的授权与放权，时间一长会给职工传递这样一个信号：自己不受重视，也不被信任。这样一来，会大大降低职工工作的热情。如果职工的聪明才智得不到充分发挥，在工作中很难得到锻炼、独立与提升，过分依赖上级领导，那么这样拥有聪明才智的职工只能屈身“当一天和尚敲一天钟”了。常言道：“事无巨细。”如果项目经理什么事都管，不但工作压力大，而且导致工作质量低下，很大程度上影响了做事情的方向。

（7）建设、管理团队。

项目部的健康发展和稳步向前，离不开整个项目部的团队合作。团队合作不能简单地理解成：我让他干什么，他帮着我干什么。而是像人们常说的那样：“人心齐，泰山移”，是全动员的同心合作，是一荣俱荣、一损俱损的兴奋剂。团队的搭建和维持，由项目经理当指挥官，他是协调团队合作的润滑剂，时刻记住团队利益高于个人利益。作为指挥官，还应该敢于做出一些有利于企业整体利益的抉择，就算对自己的项目甚至对自己来说是一种损失。

（8）帮助大家圆梦。

由于项目部与生俱来注定是个不固定的工作场所，多年一直跟随项目部发展的职工，都携带着好多的梦想。有的人在项目部里梦想成为项目总工程师，梦想成为项目经理，梦想成为企业高层领导……所以，跟随在项目部成长和发展的职工时刻都想圆了自己的梦。如果说某个职工五年没有实现，再过十年还没实现，那么这个职工会不会对原有的工作消极怠慢，甚至选择离企业而去呢？在现实面前，并不是所有职工都能当上CEO，但是在项目部、在企业中能得到归属感、成就感和超越感，这也是实现了职工的梦想。成功的项目经理，会给大家一个梦想，并且会帮助大家圆梦。

（9）回报业主、回报社会。

项目部比作是一个小公司，自主经营、自负盈亏，经营管理优劣直接影响到上级企业，包括信誉、资质等级等。企业回报社会，其实就是感恩社会。项目部亦是如此。回报业主就是按照业主设计要求按时圆满完成所指定的标的，向业主提交一份满意的答卷。业主就是客户，既然是客户，就必须得与他保持良好的合作关系，待日后寻机继续进行更大标的商业合作。项目部在当地施工期间，充分发挥主观能动性，积极承担社会责任。履行社会责任，有利于提高企业的市场开拓能力，有利于树立企业形象，增强企业竞争力，为企业的可持续发展赢得良好的外部环境。

（10）求知欲。

成功的项目经理不仅是一名领导者，而且是一名求知者。俗话说：“活到老学到老。”只有学习、探索，才能引领创新的思想，才能具备创新的能力。当下经济、科技、文化发展日新月异，你根本没时间先喝一杯茶再去适应，也许就一杯茶的功夫，你不得不落后别人五年。如果不时刻保持一颗求知欲的心，是很难做到与时俱进的。如果是固步自封，孤陋寡闻，你又怎么能驾驭得了自己的工作呢？学习新知识，接受新知识，吸收新知识，不断地充实自己，丰满自己的羽毛，为的是将来飞翔得更高、更远。

综上所述，该文通过10个方面讲述领导力。借此，愿向奋斗在一线的项目经理提供一份有价值的参考资料。就目前形势乃至将来而言，对项目经理的选聘和任用将不断提出更新、更高的要求，比如除上述情形外，还需要项目经理扮演着不同的角色——如：小战略家、实战家或者公关者。所以，项目经理需要在工作实践中不断培养和提升自身的领导力。当然了，对于施工企业项目经理而言，全部具备上述情形不大可能，但至少是作为一个自己将来规划和发展的方向。

参考文献

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[5] 约翰·马克斯韦尔.领导力21法则[M].北京：新华出版社，2004.