国有企业90后员工的管理策略探讨

戴思思

(深圳航空有限责任公司　广东　深圳　518128)



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国有企业90后员工的管理策略探讨

戴思思

(深圳航空有限责任公司广东深圳518128)

摘要：2012年第一批90后大学生步入职场，让中国企业正式进入了90后职场元年。本文基于马斯洛需求层次理论，对90后员工的行为特征进行分析，从人力资源管理的招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效考核和劳动关系五大模块为出发点对90后员工提出了相应的管理策略。

关键词：“90后”员工；行为特征；管理策略

“青年者，人生之王，人生之春，人生之华也。”这是李大钊同志对青年的注释。时过境迁，如今90后青年已然成为职场的主力军、社会的创造力和推动力。据人力资源和社会保障部数据显示，2014年全国高校毕业生人数为727万人，再创历史新高。“90后”意指1990年至1999年出生的一代中国公民，是一张时代标签，也是一种具有独特文化内涵的社会现象。90后出生于改革开放不断深化的振兴年代，成长于市场经济高速发展的黄金时期，工作于中国全面融入国际社会，经济全球化的今天。独特的成长经历使得90后较之80后具有了更加鲜明的时代烙印：个性张扬、自我意识强烈、崇尚自由、藐视权威、抗压能力差、创造力强等等，这些独特的特质与国有企业传统的家长式、被动式的管理模式格格不入，催生了管理者和员工之间的诸多矛盾。越来越多的管理者发现，要管理好90后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们难上加难。管理理论的生成总是滞后于管理问题的产生，与其抱怨，当代的国企不如顺势转变管理理念，寻求新型管理模式，以适应90后员工的管理。

一、基于马斯洛需求层次理论的90后员工行为特征分析

动机是个体发展和成长的内在驱动力，而动机是由多种不同层次的需求构成的。按照马斯洛的需求层次理论，个体需求呈阶梯式分布，由低至高可划分为五个层次： 生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，前三层是通过外部条件就可以满足低级需要；后两层是通过内部因素才能得到满足的高级需要。当低层次的需要得到满足之后，它的激励作用就会降低，高层次的需要则会取代它成为驱使行为的动力。

对应需求层次理论如图1所示，我们不难看出，90后员工的行为特征具有以下特点:

1.崇尚个人意识，以自我为中心；藐视权威，缺乏合作意识。

90后员工成长于国家经济高速发展时期，其消费观念和生活理念都趋向享受型方向发展。物质生活环境的优越使得90后员工的生理需要和安全需要已经得到相对的满足。受国家计划生育政策影响，“90后”多为独生子女，相对来说更以自我为中心，不太在乎他人的感受。由于家庭环境优越，90后工作大多是个人兴趣所在，而非养家糊口，因而他们更注重自我目标的实现，不愿意为企业而牺牲个人利益，在工作当中往往出现缺乏责任意识、遇到问题难以担当、缺乏团队精神的表现。由于他们习惯用“经济人”的思维去判断利益关系，看重个人的价值选择和判断，往往不满于固化的权威判断和已成型的职场规则，因此90后藐视权威且敢于创新，主张积极追求自我价值的发展和个人利益的实现。

图1　90后员工的行为特征与需求层次理论对比图示

2.平等独立充满自信，期待他人的认可，缺乏耐心。

需求层次理论中尊重的需要可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

互联网技术作为信息传播的第四媒体在90年代得到广泛应用，在虚拟社会的熏陶下，90后在人际互动方面追求平等独立的关系，互联网为他们提供了开放的表达和交流平台，他们对命令式的传统沟通模式有较大的抵触情绪。在职场上，90后员工表现出了更强的自信心，他们非常乐于表现，喜欢展现自己的特长和优势，勇于尝试敢于突破，也认为自己具备相应的胜任力，并希望能够得到社会和他人的关注和认可。但不可否认的是，90后虽然头脑敏捷、执行力强，但大多缺乏耐心，容易半途而废，因此国企管理者必须适时引导、辅以有效的激励手段来对他们进行管理。

3.追求宽松的工作和生活环境，崇尚简单愉悦的人际关系，忠诚度低。

需求层次理论当中归属和爱的需要主要包括两方面的内容，即对友爱的需要：希望同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；以及归属的需要：希望成为群体中的一员，并得到相互的关心和照顾。

90后员工由于成长环境优越，相对于薪酬的高低，他们更看重工作环境是否舒适。他们通常希望企业能提供良好的办公环境、舒适的住宿条件、多样化的娱乐设施；工作时间应符合法律法规、不愿意加班、要有更多的业余时间等。身为独生子女的孤寂，使得90后往往比任何一代都更渴望良好的人际关系，他们希望交流和倾诉，因此在人际关系上不会刻意和功利，对良好的工作氛围非常看重。由于成长过程中受到的挫折较少，对工作环境和人际关系的要求较高，90后员工的抗压能力往往较差，一旦周边环境发生变动，绝不委曲求全，导致了他们较高的流动性和较低的企业忠诚度。

90后员工鲜明的行为特征和思想观念给社会刮来了一股“新风潮”，也给国有企业带来了一场“地震”：他们崇尚自我、藐视权威，却与国企强调大局观念和整体意识、反对利己主义淡化个人作用的理念冲突不断；他们独立自信、善于表现，却与国企强调领导权威、等级制度明确、低调内敛的管理风格背道而驰；他们追求舒适的工作环境、简单的人际关系，却与国企错综复杂的人际环境格格不入……如何对90后员工进行有效管理，成为我国国有企业管理者亟待解决的问题。

二、浅谈国有企业90后员工的管理策略

我国的国有企业在长期发展过程中利用其政策优势、技术支持优势、行业风险优势、职业压力优势等吸纳了社会大部分的优秀资源，从而建设起了一支庞大的人才队伍。伴随着时代的发展，90后员工成为了现代国有企业管理中不可回避的一个群体，面对挑战，人力资源管理体系也应当不断的调整和发展。笔者针对90后的行为特征及我国国有企业人力资源管理特点，从人力资源管理体系的五大模块出发，就90后员工的管理策略做出以下探讨：

第一、针对90后员工的特点设置有效的招聘渠道，避免人才流失。

据《2015离职与调薪调研报告》显示，近三年应届生的离职率始终在高位徘徊，2014年应届生离职率为22.4%，高于2014年员工平均离职率(17.4%)。这充分说明，随着90后员工在职场中的比例日益增长，其鲜明的个性也使得职场稳定性降低，导致这部分员工的离职率升高，甚至会波及其他员工群体，从而给企业的招聘、管理和人才保留工作带来了一定的挑战。为避免人才流失，国有企业应把握好“招聘关”：(1)国有企业不要仅仅拘泥于内部推荐、人才市场招聘或校招等常规招聘方式，针对90后员工关注网络信息、擅用通讯工具获取资源的特点，可通过在网络投发招聘广告，在手机客户端上开辟微信等招聘平台等新型招聘渠道来吸引人才；(2)90后喜欢直截了当的表达方式，在招聘各个环节，企业管理者都应将应聘者的岗位工作职责、薪酬福利待遇、工作范围、工作权限、绩效考核方式等基本信息清晰、完整的告知他们；(3)在招聘的面试阶段，国有企业决不能忽视对应聘者的测评工作。企业在招聘时不仅要考察应聘者的技能，更要考察他们的职业道德和忠诚度，尽量筛选出符合企业价值观的人才，从而避免90后员工入职后出现对国有企业文化和价值观冲突的种种不适现象。

第二、优化企业培训体系，帮助90后员工成长。

目前我国国有企业在培训方面仍存在着培训工作缺乏系统化、培训方式落后、培训风格单一、培训反馈机制不健全等问题。基于此，国有企业管理者应加大对90后员工的培训投入力度：(1)培训的内容应结合90后员工的实际需求，以帮助90后快速融入企业环境、进入工作角色为主，帮助其成长；(2)针对90后员工崇尚个性，追逐新鲜事物的特点，培训方式尽量避免说教型，多采取案例分析、角色扮演、头脑风暴、网络课堂等灵活新鲜的培训方法，让90后能够参与其中，调动他们的学习热情；(3)培训的目标在和企业的发展目标相结合的同时，要充分考虑90后员工的个人职业生涯规划，在员工职业发展的不同阶段通过培训提升其工作技能，从而帮助企业实现效益最大化。

第三、建立公正合理的薪酬管理体系，调动90后员工的工作积极性。

2014年，国家各省市都明确出台了国资国企改革方案，严格规范了国企管理人员的薪酬水平，管理层的层层降薪也引发了员工的担忧，曾在公众眼中被视作“金饭碗”的国企光环正在渐渐褪去。据《2014年薪酬白皮书》显示，有33%的受访者认为“自己的能力远远高于现在的薪资价值”，而持这一想法的人，来自国企和外企的员工比例远远高于民营企业和合资企业。因此，国企应当建立全面的薪酬体系，以调动员工的工作积极性：(1)采取灵活的绩效奖金发放措施。由于国企的流程、制度较为严格，可能致使员工升职和加薪相对较为困难，针对90后员工缺乏耐心，持久性不足的特点，国企不妨采取灵活的绩效奖金发放措施。例如将绩效奖金和绩效考核结果挂钩，奖金随考核结果实时浮动；或将年度绩效奖金部分挪移平摊在全年的不同阶段，把以年为单位改为以月度或季度为单位分期发放，以便对90后员工进行长期的激励，促使他们不断的充满工作热情，提高工作效率；(2)完善企业的员工福利方案。90后员工重视个人利益，且国企无法在短时间内大幅度提高薪酬水平，因此企业可以在带薪年假、节日礼物、工作餐、健康体检等员工福利方面加大投入力度，让90后员工充分感受到企业对他们的重视和关怀；(3)建立公平合理的薪酬体系。在国企当中论资排辈的现象相对较严重，薪酬不完全与能力挂钩，而是和资历挂钩。亚当斯的公平理论明确阐述了员工的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。因此，企业必须要建立公平合理的薪酬体系，以员工能力和绩效作为薪资的主要评判标准，弱化在企业中资历对薪酬的影响，从而形成公平的竞争氛围，提高90后员工的工作满意度。

第四、塑造科学合理的绩效管理体系，激发90后员工的内在动力。

中国传统文化的“中庸之道”对很多国企管理者的影响极为深刻，这种不偏不倚，折中调和的处世态度和“己所不欲勿施于人”的祖训往往使得管理者在给员工实施绩效考核时难以依据员工的实际表现给出客观的评价，绩效管理也就失去了其原有的作用和价值。因此，国企应当塑造科学合理的绩效管理体系，以此成为激励90后员工的一项重要工具：(1)加强绩效文化对企业的影响，树立正确的绩效管理意识。企业应当广泛宣传绩效考核的意义和作用，给企业上下传达正确的绩效观念，让管理人员和基层员工都充分认识到绩效考核是一种有效的管理工具，能够帮助企业提升管理效率，帮助员工提升工作技能，从而在企业中构建积极的绩效文化氛围；(2)实行双向沟通机制，营造平等和谐的沟通氛围。90后员工追求平等独立的沟通关系，因此在绩效计划阶段，管理者应当和员工共同制定绩效指标和工作计划；在员工的工作过程中，管理者需要了解员工的工作进展、目前存在的问题和障碍，并做出工作指导，辅助员工达成绩效目标；绩效考核结束后，管理者要和员工做好沟通和反馈，让员工对自己的工作表现和业绩有一个明确清晰的认识，帮助和引导他们改善自身的工作绩效，提高自身的工作业绩。值得注意的是，由于90后员工期待他人认可但缺乏耐心，因此，在绩效评估和反馈环节，对待90后员工要以激励为主惩罚为辅，在肯定其工作成绩的前提下进一步提出绩效改进的期望，并对其职业发展做出长远规划，以免削弱其工作积极性。(3)个人绩效和团队绩效并重，培养90后员工的团队意识。90后员工自我意识强烈，团队意识薄弱，而企业的顺利发展需要所有员工分工协作、优势互补。在绩效考核评估指标体系的设置过程中，既要考虑个人的效率，又要重视团队的协作，最大限度的使个人目标和团队目标趋于一致，引导90后员工加强团队协作意识，从而实现个人和团队的双赢。

第五、构建以人为本的企业文化，营造和谐融洽的工作氛围。

由于受到多年来传统国有资产管理体制的影响，国有企业在管理方面的人本主义管理理念淡薄，很多国企对员工的管理模式以家长式和命令式为主，企业文化建设也只是流于形式。面对“重视工作环境和个人感受”的90后员工，国企管理者必须转变思想，重新定位管理角色，具体可包括以下几个方面： (1)转变管理理念，变硬性领导为柔性管理。国企的大部分管理者均为60、70后，他们大多沿袭了家长式和命令式的管理风格，领导权威不容挑战，要求下属绝对的服从。而90后员工恰恰喜欢挑战权威，无法忍受上司高高在上的施发号令，不接受被动的管理方式。因此，管理者要变家长式管理为人性化管理，变被动式管理为参与式管理，给予90后员工更多的宽容和关怀、认可和尊重。在工作中要注重和他们的交流沟通，让90后参与管理并充分考虑其建议，从而增强90后员工的归属感和主人翁意识，同时也能缩短员工和管理者之间的距离，以便于工作的顺利开展；(2)尊重90后员工，构建以人为本的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，要塑造以人为本的文化氛围，必须从“心”出发，真正了解和读懂90后员工的需求，让员工参与管理、为员工进行职业生涯设计、注重员工关系的发展、体现企业对他们的人文关怀；(3)调整岗位设计，营造和谐融洽的工作氛围。复杂的人际关系、僵化的工作流程、单一的工作内容是国有企业与90后员工格格不入的重要原因。良好的工作环境，丰富的工作内容、有挑战性的工作岗位才能实现人尽其才、人事相宜。在岗位设计方面，企业可以采取轮岗、工作扩大化和工作丰富化的方法为员工积累更加丰富的工作经验，赋予员工更多的责任以及对工作的自主权和控制权，激发员工的工作热情；在工作制方面，针对90后员工崇尚自由的个性特点，可建立弹性工作制，包括建立弹性的工作时间、灵活的工作地点、人性化的工作制度等；在工作环境方面，营造员工之间多沟通、多配合、多包容的人际关系，增添一些健身娱乐设施或心理疏导项目，帮助员工舒缓工作压力，从而营造舒适和谐的工作氛围。

三、结语

90后员工的管理是一门科学，更是一种艺术。现如今90后大军已经以不可逆转之势涌入企业，并将成为未来社会的中流砥柱。90后并非洪水猛兽，面对这一具有时代鲜明特征的群体，当代国有企业的管理者们需要给予他们更多的理解、包容和引导，建立以相互信任为核心，以科学合理的人力资源管理结构为基石，以“以人为本”的企业文化为灵魂的管理体系，从而帮助90后员工融入企业，并充分发挥其优势，成为未来国有企业发展的核心竞争力。

参考文献

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[6]汪园黔.这样激励员工最有效[M].北京：中国财政经济出版社，2013:47-56.

Explorations on the Management Strategies of Post 90’s in State-run Enterprises

DAISi-si

(Department of Manpower,Shenzhen Airlines,518128,Peking University Shenzhen Graduate School,518055,Shenzhen,Guangdong,China)

Abstract：With the entry of the first Post 90’s students’emergence into the professional realm in 2012,Chinese enterprises formally paced into the first year of Post 90’s.By the time moving, an inevitable fact is that the current Post 90’s have become main force and simultaneously the prominent users or clients of enterprises.Yet owing to some enterprises limitation from viewpoint in current China,its managemental sytem lag behind the rapid transformation of factual demand,thus,confronting with the employees of Post 90’s,there exist much problems in managing sytem,mechanism construction,enterprise culture.Based on the theory of Maslow's hierarchy of needs,in accrodance with the malpractice of manpower management of China’s state-run enterprises,the essay analyzes the behaviral charactericstics of Post 90’s and proposes relevant strategies on five modes as starting points via employment and settings of manpower resource’s management,training and exploitation,payment and welfare maintaining,effectiveness examination and labor relationship.

Key words：Post 90’s Employees;Behaviral Charactericstics;Management Strategies

中图分类号：D432.6

文献标识码：A

文章编号：1674-2885(2016)01-64-05

作者简介：戴思思(1987-)，女，湖南衡阳人，深圳航空有限责任公司人力资源部科员，主要从事职工教育管理工作。

收稿日期：2016-02-02