我国国企国际组织架构选择与优化路径分析

查贵勇

(上海海关学院，上海 201204)



我国国企国际组织架构选择与优化路径分析

查贵勇

(上海海关学院，上海 201204)

摘要:2015年11月，德勤中国发布的问卷调查显示我国国企国际组织架构处于低级阶段，海外业务管理处于无序状态，六成企业选择了适应国际化经营初始阶段的国际业务部结构。当前，我国企业选择国际业务部结构具有一定的合理性，但也存在诸多弊端。随着我国“一路一带”战略的实施，国企国际化经营必将深入，国企应权衡全球战略和地区战略选择海外组织架构。

关键词:国企；国际组织架构；国际业务部；组织优化

2015年11月，德勤中国发布对我国央企和地方大型国企所做的有关国企国际化和“一带一路”问卷调查分析报告，显示约九成受访国企已为国际化设置或集中或分散的组织架构，近六成受访国企是由一个国际业务部(或其他名称的部门)集中规划管理其海外业务，但有24%的国企海外业务的管理职能分散在各个业务板块，6%由海外分支机构自行管理；更值得担忧的是，有约一成受访国企没有固定职能部门管理海外业务，说明这类企业的海外业务管理处于无序状态，在组织架构方面还未做足准备。传统的跨国公司组织管理结构主要有母子结构、国际业务部、全球职能结构、全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构、全球混合结构，但目前呈现出扁平化、网络化和虚拟化等新的趋势和特点。但德勤报告显示我国60%的受访国企采用的是国际业务部结构，表明我国企业国际化经营主要处于起步阶段。

一、国际业务部的内涵

所谓国际业务部结构，是指在母公司国内结构中增设一个“国际业务部”，该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门，由国际经营管理专家和其他人员组成，通常由企业副总经理负责并受母公司总经理直接领导，代表总部管理、协调本企业所有国际业务，一般采用图1的结构形式。

图1　国际业务部结构

二、国际业务部的特点

在国际业务部结构中，国外子公司一般不与企业总部建立直接的汇报关系，不直接接受母公司最高管理者的指示，而是与国际业务部联系，且这种联系涉及计划、采购、生产、财务、销售、研发、人事和情报交流等各方面，即国外子公司与母公司之间开始通过国际业务部构建一种相对较为正式的联系。

三、我国国企选择国际业务部这一组织架构的合理性

国际业务部往往在进出口部门基础上发展而来，是适应跨国公司国际化初步发展阶段的一种组织结构，通常适用于如下条件:国际化程度低，海外收入占比较低；产品多样化程度较低，生产规模不是很大；各子公司在地理上的分散程度有限；国外环境对国际经营活动的影响不大；管理人员缺乏国际经营的经验。因此，对于还处于跨国经营初始化阶段的我国国企而言，当前选择国际业务部这种国际组织结构具有一定的合理性。

1.我国国企国际化经营程度较低

如德勤中国调查结果显示:国企总体的海外收入占比远低于著名的500强跨国公司的水平，也低于许多进入500强的中国民企——43%的国企海外收入占其总收入的比重不到5%，60%的国企海外收入占比低于10%，仅有20%的国企海外收入占总收入的30%以上，不仅低于国外著名跨国公司(如2015年位居财富世界500强第五位的埃森克美孚公司，海外营收占总营收比达62%，居第100位的宝洁公司该比重达47%)，也低于我国部分著名民企(如2014—2015财年，联想海外市场收入占比达到68%，华为2014年海外收入约占总收入的62%)，这说明目前我国多数国企的海外市场开发还处于早期阶段，适宜选择国际业务部组织架构。

2.我国国企产品/服务多样化程度较低，生产规模有限

如德勤中国调查显示:我国实施海外经营的国企，约40%属于基础设施工程建设行业，其次为能源行业和制造业。基础设施工程建设行业通常产品/服务较为单一，主要以工程承包为主，属于非股权的契约式投资，且单个项目国际建设与运行时间一般不长(但BOT模式除外)，大大短于制造业企业，缺乏长期再投资的可行性，即工程项目多为一次性投资和生产，而不像制造业企业，具有长期累积投资和生产规模效应。《2014年中国对外直接投资统计公报》显示:截至2014年，我国对外直接投资存量超过1000亿美元的行业有4个，依次为租赁和商务服务业、金融业、采矿业、批发和零售业，累计投资存量6867.5亿美元，占存量总额的77.8%。但需注意，这些行业提供的产品和服务较为单一，产销地理覆盖面较小，致使单个海外单个分支机构生产规模有限。因此，当前我国国企适宜选择国际业务部组织架构。

3.我国企业国际化经营地理分布较为集中

中国国际贸易促进委员会发布的《2013中国企业海外投资及经营状况调查报告》显示:我国企业全部海外分支机构的32.5%分布在亚洲，15.6%在非洲，11.7%在大洋洲，13.8%在北美洲，16.9%在欧洲，9.5%在拉丁美洲；最新设立的海外分支机构中的48.7%在亚洲，17.1%在非洲，12.7%在欧洲，12.3%在北美洲。该比例表明我国企业国际化经营地理分布较为集中，主要集中在地缘、文化、经济状况等类似的亚洲和自然资源丰富的非洲，且集中度有所提高。《2015中国统计年鉴》显示:2013年和2014年我国对外投资流量的70%流入亚洲，截至2014年，我国对外直接投资存量的68.1%位于亚洲，而前20个国家/地区的存量占总量的近90%，表明我国对外直接投资地域分布高度集中。

4.管理人员缺乏国际经营的经验

我国企业缺乏国际化管理人才已成为各界共识，如2013年上海财经大学课题组调研表明:“海外经营经验不足”(53.16%)和“缺乏海外经营人才”(34.18%)、被受访企业列为“走出去”的第一大和第三大困难；2015年第二届“中国企业全球化论坛”上中国与全球化智库(CCG)主任、中国国际经济合作学会副会长王辉耀指出:目前中企“走出去”面临的最大问题是人才，需更多应用国际化人才和海外人才弥补中企“走出去”国际化人才的短板；德勤中国调查显示，33%的受访国企认为“储备懂得当地法律法规和文化又懂管理运营的国际化人才”是解决企业“走出去”困境的当务之急，仅次于战略(61%)、资金(54%)和风险管控(46%)，也从一个侧面证明我国国企管理人员普遍缺乏国际经营的经验。而2013年中国贸促会的调查则直接表明缺乏国际化经营人才(54.5%)和国际化经验(50.9%)已成为制约我国国企国际化经营的前两大因素，虽然民企有所改善，但仍以47.4%和44.5%分列制约因素的第二和第三位，仅次于公司管理层对海外投资持谨慎态度(50.4%)。更进一步，企业能否“制定出清晰的海外投资和拓展的长期战略以避免冲动型投资或短期行为”、能否“加强对投资/建设目的地各类风险评估、防范和应对能力”、能否“改善对海外投资的谨慎态度”的关键还在于是否储备了具有丰富国际经营经验的管理人才。综上，当前我国国企管理人员还普遍缺乏国际经营经验，适宜选择较为初级的国际业务部组织架构。

但须注意，虽然现阶段我国国企选择国际业务部组织架构具有一定的合理性，但该组织架构也存在一些缺点，进而制约企业国际化经营:影响国外子公司对国际市场的反应速度——国际业务部不是国际企业的最高决策机构，只是作为母公司和国外子公司的中介桥梁以实现信息的上传下达，该上传下达容易造成拖延时间，延误市场机会，影响决策效率，最终影响海外企业的国际竞争力；内外销之争会影响整体业绩——国际业务部结构使国内部和国际部完全分开，容易导致内外销相互争夺资源和业绩而产生纷争，加之两者信息沟通不直接畅通，进而影响企业整体业绩和形象；公司整体管理才能难以发挥——国际业务部组织架构仍以国内部门为主体，在公司整体决策中占较大比重，国际业务部并无支配权，且由于投入限制而无法完全掌握子公司所在国的经营环境，致使国际业务部协调和支持海外经营活动的能力有限，统一制定的有关决策恐难适应子公司的发展。

四、我国国企国际组织结构演变的趋势

由于国际组织架构合理与否是决定公司国际经营战略能否顺利实施的重要因素，因此，随着国际化经营的深入，特别是随着产品/服务多元化和经营地区多元化的发展，我国国企国际组织架构必然发生变化。

众所周知，跨国公司国际组织结构调整须适应国际业务的发展需要，具体而言，应坚持适应技术与产品要求、适应地区和环境要求、适应职能和环境要求等原则，即企业国际组织架构必须高度适应国际市场运行实际情况。

我国国企跨国经营未来将主要围绕两种战略开展:全球战略和地区战略。全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球

性选择和部署，确定全球性战略目标；决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益；但缺点是难于适应东道国的特点和各国不同的情况。该战略强调在全球生产成本最低的国家或地区进行产品生产和服务提供，然后统一提供给全球消费者，即注重全球产品种类的多样化和生产成本的最低化，而忽视地区的差异化。地区战略是指跨国公司注重地区资源和条件的差异，着力寻求地区调适最大化，即跨国公司广泛地改造其提供的产品和营销策略以适应不同的国别条件。我国国企在国际化经营过程中，可在权衡全球战略和地区战略的基础上选择相对最优的组织架构。

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(责任编辑:郭丽春)

中图分类号:F279.21

文献标识码:A

文章编号:2095-3283(2016)03-0122-03

[作者简介]查贵勇(1978-)，安徽泾县人，副教授，经济学博士，研究方向：跨国公司与国际贸易。