中式连锁餐饮企业组织文化培训体系开发研究

肖　鹏　方　莹　李　林

(1安徽大学 商学院，安徽 合肥 230039；

2安徽大学 创新管理研究中心，安徽 合肥 230039；

3武昌首义学院,湖北 武汉 430064)



中式连锁餐饮企业组织文化培训体系开发研究

肖鹏1，2方莹1李林3

(1安徽大学 商学院，安徽 合肥 230039；

2安徽大学 创新管理研究中心，安徽 合肥 230039；

3武昌首义学院,湖北 武汉 430064)

[摘要]通过对安徽省某中式连锁餐饮企业进行问卷调查与访谈，分析其组织文化培训存在的问题，提出构建一个以传统道德观念为内容的区域性中式连锁餐饮企业组织文化培训体系，并总结该体系实施过程与效果的相关经验，为中式连锁餐饮企业开发有特色的组织文化培训体系提供参考和借鉴。

[关键词]中式连锁餐饮企业；组织文化培训体系；传统文化；开发

引言

随着国民经济的快速增长，国内餐饮行业也得到了迅速发展。许多餐饮企业纷纷采用连锁加盟的发展模式，特别是一些标准化程度较高的中式餐饮企业更是如此。对于中式餐饮企业来说，连锁加盟的模式具有明显优势——整合社会资源形成合力，许多区域性品牌可以飞跃为全国性品牌(如蒸功夫)；对于加盟方而言，加盟餐饮品牌(不管是区域性还是全国性)最大的好处在于进入途径简便，不必自创品牌，管理模式和架构可以复制，因此，连锁餐饮是一个双赢的趋势。

虽然连锁餐饮业在迅速发展，规模在急剧膨胀，但是，致力于发展连锁餐饮的许多品牌却面临着诸多考验，特别是在店面扩张过程中，对于人才的需求和培训一直是困扰着餐饮集团的重大难题，高水平经营管理人才和技能人才(厨师)的培训与开发已经成为能否保证店面扩张取得成功的关键因素。而人才的竞争实力一方面来自于个人所拥有的技能和知识，另一方面来自于企业组织文化对员工的熏陶和影响。如果员工的价值观与组织文化格格不入，其行为不遵守组织规范，那么员工和企业都无法协调发展，因此，组织文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。

鉴于此，我们在安徽省A公司的邀请下，做了大量细致的调查和访谈工作，针对该公司的人力资源培训现状进行了深入的分析，以挖掘区域性中式连锁餐饮企业在组织文化培训方面所存在的问题和原因。

一、文献回顾

对近十年的文献进行整理发现，关于连锁餐饮企业组织文化培训的相关研究比较少，与此相关的研究主要集中在以下两个领域。

(一)餐饮企业员工培训

万蓬勃认为，构建现代化的餐饮企业培训体系需要着重关注管理层培训[1]；而张玉改和兰贵秋则认为，许多餐饮企业经营状况不善的原因就是不重视员工培训，故需要从观念、规模、成本效益分析和培训师资等角度来加强餐饮企业员工队伍的培训[2]；华路宏和杜金玲对浙江省星级饭店餐饮培训的现状进行了调查研究，认为需要建立三维考评系统，并强调培训与激励相结合是建立企业培训体系的基本策略，此三维考评体系对于饭店餐饮企业具有一定的指导作用[3]；柴林和许为民认为，构建“以内容嵌入为核心、形式嵌入为基础、挂职嵌入为手段、考核嵌入为保证”的“嵌入式”培训模式是现代餐旅企业的有效模式[4]；范征则采用案例分析方法，以长沙妙趣餐饮有限公司为例,以雨花亭店楼面员工的培训为切入点,从培训需求分析、培训方式、培训内容、培训实施、培训考核评估系统等方面，逐一进行了分析[5]。

(二)连锁企业员工培训

刘致良针对快餐连锁企业人才培训的特点,提出了建立特定培训机构、实现人才培训的常规化、建立员工培训档案的对策建议[6]；李琳和张红认为，企业的生存和发展离不开核心员工，因此企业需要给予核心员工以特别的关怀，为他们度身订做切实有效的培训计划[7]；郭丹则认为，选择和保留高素质人力资源是连锁超市赖以生存和发展的基础，可以从人力资源培训平台、体系建设、规范流程和风险体系建设等四个方面来提高连锁超市员工培训效率[8]；马新建和高晓英的研究对象与郭丹相同，是以南京市某连锁超市员工培训体系为例，综合分析了本土连锁超市员工培训的问题，并比较分析了本土连锁超市企业与外资零售企业员工培训的差异[9]；周律刚以盐业连锁企业为例，主要分析了员工素质在连锁企业的重要作用以及员工培训误区[10]；冯俊和梁晓琛则采用比较分析方法，分析了我国本土快餐连锁企业和国际著名快餐连锁企业在培训体系建设方面存在的差距,并据此提出了相应的策略建议[11]。

综合来看，对于餐饮企业员工培训的研究主要是集中在管理层培训、培训体系开发和培训模式上；对于连锁企业员工培训的研究主要是以国外著名快餐连锁企业为参照对象，集中研究连锁超市和培训体系开发这两个领域；虽然有个别学者研究了快餐连锁企业人才培训的问题，但集中在培训体系建设上，而对于快餐连锁企业的组织文化培训体系建设，国内的研究则比较薄弱。因此，本文从传统道德观念视角出发，研究中式连锁餐饮企业的组织文化培训，这对于拓展人力资源培训理论的领域，构建具有中国传统文化特色的组织文化培训体系，均具有一定的理论与实践价值。

二、A公司组织文化培训现状调研

(一)A公司基本情况

A公司成立于2001年7月，以弘扬徽商文化为使命，以“扛徽菜旗帜、创百年品牌”为目标，以客户和员工双满意为经营宗旨。其品牌定位于“大众消费，特色经营”；菜肴设计上，以经典徽派土菜为主线，以八个特色菜肴为主打产品，在合肥市场形成了良好的口碑和品牌效应。开业以来，多次荣获各级奖励。

目前，该公司已通过ISO9001体系认证，实行总经理负责制，下设财务部、督察部、行政人事部、市场部、采购部和后厨总监部，店面实行店长负责、财务监控双线管理。公司在合肥市拥有5家直营店，在六安和蚌埠等地拥有4家加盟店，现有员工184人(不含加盟店)：其中，管理人员30人；男性81人，女性103人；18~25岁146人；26~35岁28人；36岁及以上10人；本科及以上学历10人，专科学历16人，高中及以下学历158人；厨师21人，其中取得高级及以上职业资格3人，取得中级职业资格16人。

(二)研究方法

1.问卷调查方法

在设计组织文化培训体系前，调研组专门设计了组织文化需求分析表，鉴于A公司的人力资源总量不是很多，员工相互之间比较熟悉，所以采取无记名的方式对所有员工发放问卷，然后再对结果进行统计分析。

2.访谈法

为了发现A公司在组织文化培训上的问题，调研组在诊断问题之前，访谈了公司和五个直营店面的员工，开放式访谈56次，其中直营店面访谈47次，占83.9%。鉴于部分老员工的心理保护意识比较强烈，不敢表露真实想法，所以对访谈结果进行最终分析，有效访谈53次，有效率为94.6%，具有较高的信度和效度。

3.情境模拟法

虽然情境模拟法更多地应用于人力资源招聘环节中，但是该方法同样适用于组织文化的培训环节。调研组根据餐饮服务员工担任的职位，在餐饮直营店面，把访谈结果中意见比较集中的工作问题通过情境模拟，然后请店面领导与人力资源专家结合《弟子规》的核心观点，对这些工作问题进行了现场指导。

(三)组织文化培训现状分析

在收集该公司人力资源的资料，并多次与公司管理层会谈，与店长、厨师长、领班和基层员工进行单独面谈后，调研组针对该公司的现状和访谈结果进行了分析。

1.人力资源总量偏少

A公司总人数为184人，对于5个直营店面来讲，人力资源数量远远不够。在与店面管理人员的16次访谈中，曾有许多领班抱怨人手太少，很难调配；大部分店长也表示，人力资源数量只能勉强维持店面的正常运转，需要做许多的沟通和协调工作。通过现场观察也发现，在周末和节假日高峰期，许多员工身兼数职，管理多个区域和包间，员工疲于应付顾客的各种需求，有较明显的职业倦怠现象，彼此之间谈论最多的内容是抱怨工作时间过长。

2.人力资源比例失衡

在总人数性别比例中，男员工占44%，女员工占56%，其中，女员工占基层服务人员的76%。A公司是连锁快餐企业，这种服务型企业的劳动强度比较大，劳动时间长，劳动量的波动很明显，女员工支撑力度不强。A公司采取两班制，第一班从上午9点至下午4点，第二班从下午3点半至晚上10点半。因为人数不够，部分女员工岗位由“两班倒”变成了“全天候”，工作时间最长甚至达到了11个小时，这对女员工的体能是一个较大的挑战。性别比例不协调是人力资源调配和工作安排较难的原因之一。

3.作业安排、薪酬体系和培训体系不够完善

如表1所示，访谈中发现，基层员工抱怨较多的主要集中在：工作时间太长，薪资待遇太低，这说明A公司的薪酬激励机制存在问题；做服务员人生没有意义，天天伺候别人，感觉低人一等；公司仅一天的培训，学不到任何东西，虽然给新员工配备了作指导的老员工，但是工作时间大家都很忙，难以真正沟通和得到切实的指导，操作技能和服务水平难以提高，影响了服务质量；劳动强度太大，其中以顾客满座率较高的两家店面的厨师队伍为主要代表，这说明该公司对于技术型员工的关注度较低；工作中得不到提拔，其中老员工持有这种观点比较多，这说明该公司在使用与选拔人才过程中存在着一定的问题。

表1　员工开放式访谈统计表

4.员工价值观存在偏差

如表1所示，64.2%的员工认为，从事服务工作没有意义，天天伺候他人，有时候还要忍受顾客刁难、喝斥和责骂等，内心感觉到低人一等，所以许多员工把与顾客冲突的内心感受宣泄到组织规范与日常行为中，进而产生了恶性循环：日常行为不够规范，就可能与顾客发生矛盾，而与顾客发生矛盾后，就会产生更进一步的违背或反抗组织规范的行为。这说明，大部分员工在思想源头上，也就是组织价值观上存在着偏差，这需要组织建立基于共同目标的和谐的人性化的组织文化，以正确的劳动观、价值观和组织规范来引导和凝聚员工。

5.学历层次与技术等级较低

在学历结构中，高中及以下员工占据了85.9%，可见基层服务员的文化水平不高，大部分工作水平的提高依赖于经验积累；本科与专科学历总共才26人，管理人员队伍中尚有4位为高中学历。该公司从业人员的学习意识较薄弱，学习气氛不够浓厚；同时，公司层面的组织培训体系也不够完善。

在21人的厨师队伍中，高级职业资格(三级)以上员工只有3人，中级职业资格(四级)有13人。该公司有职称和技术等级的员工偏少，总体技术水平不高，大部分厨师是刚从厨师学校毕业的年轻人，缺乏经验，而且还有3个店面的厨师长没有任何职业资格证书，只是凭借以往的烹饪从业经验带领徒弟在后厨从事传帮带工作。

三、以传统文化为导向的组织文化培训体系建构

(一)明确基本思路

以传统文化为导向，通过《弟子规》的系统学习，提高员工思想道德修养，树立员工主人翁精神，增强服务意识，提高服务水平，树立基于传统美德(孝悌谨信、爱众亲仁)的价值观。

(二)组建培训机构

成立由行政人事部主导、总经理挂帅、外部专家参谋、各部门主管参与的组织文化培训小组。

(三)确定培训需求

1)员工需求。调研期间，共发放问卷184份，回收165份，回收率为89.7%，其中有效问卷为142份，有效率为86.1%。根据调查结果分析发现，部分员工有牢骚、有怨言，缺乏的不是工作知识和技能，也并没有养成不良的工作习惯，而是来自于对待工作的态度和看法，这些态度和认识与工作需要不相符合，其根源来自于员工的价值观和劳动观与服务型岗位的需求不匹配。

2)工作需求。许多店面员工在完成其本职工作过程中，存在着抵抗情绪，认为制度过于繁琐；部分管理人员认为管理制度操作难度较大，而且部分店面领导认知上有误区，与员工一样抵触制度，结果是大部分制度没有执行到位，演变为形式化、概念化。因此，为了使制度具有可操作性、可行性，使员工从源头上端正认识，感受到人性化关怀，平时就要向所有员工灌输日常管理制度(出勤、着装等)、卫生制度、服务标准和商务礼仪规范等，通过潜移默化从而使制度落到实处。

3)组织需求。通过访谈发现，管理层员工疲于应付，耗费大量时间在基层人员工作期间的协调上，而基层人员工作期间的请假和推诿等消极怠工现象除了客观因素，更多取决于主观上对待工作的认识。因此，必须加强员工职业道德观和价值观的教育。

(四)制订培训目标

在需求分析的基础上，首先，公司要加强基层员工的招募，通过提高人力资源总量来降低管理层与基层员工的工作协调难度，以保证培训目标的实现；其次，要制订出具体的切实可行的培训目标：1)采取讲座、会议讨论和情景模拟方式，学习并领会《弟子规》，培养孝悌忠信、礼义廉耻的品格，形成谦恭有礼、严谨诚信的待人接物态度；2)增强员工的主人翁精神、组织认同感和归属感，公司的月离职率降低到10%以下，店面员工的月离职率降低到15%以下，员工违纪违规次数每月降低5%；3)提高服务意识与水平，店面的顾客投诉率每月降低到2次以下；4)各店面接受督查部门抽查的反馈意见中，制度执行不力的比例控制在10%以内。

(五)实施培训计划

1)培训对象：全体员工。

2)培训内容：学习《弟子规》(读本和光盘)。

3)培训时间和地点：培训时长2个月。每周一下午公司管理员工全程参与，店面员工轮流分批次到公司会议室学习《弟子规》读本，并观看讲座，晚上邀请国学专家参与讨论。每月最后一周的周一晚上听国学专家的讲座。情境模拟方式则在各店面进行(具体时间另行通知)。

(六)培训评估

1)评估组织：成立以行政人事部为主导的评估小组。

2)评估方法：书面作答、问卷调查和事后绩效考查相结合。

3)主要评估内容：员工各次学习和观看讲座的出勤率；培训后案例分析成绩；关于培训内容与形式的调查问卷的满意度；公司与店面的月离职率；店面员工月违纪次数；店面顾客月投诉率；制度执行不力比例。

4)评估标准：出勤率达90%以上；满意度达85%以上；公司的月离职率降低到10%；店面员工的月离职率降低到15%；员工违纪违规次数每月降低5%；店面的顾客投诉率每月降低到2次以下；制度执行不力的比例控制在10%以内。

5)评估结果反馈：培训结束三个月后，行政人事部邀请管理顾问和各部门经理参与召开评估结果讨论会，并采用纸质形式把个人评估结果隐匿反馈给受训员工。对评估结果为优秀的员工给予公开表扬，对评估结果较差的员工采取单独面谈的沟通方式。

四、经验和启示

餐饮公司是典型的服务型企业，通过特殊产品(菜肴)、就餐设施和环境给顾客传递有形服务，同时又通过迎来送往，即员工在顾客就餐过程中的接待与沟通等活动传递无形服务，所以餐饮提供的服务是有形服务与无形服务的有机统一。中国式的餐饮文化有中国自己的特色和基础，单纯学习制度性文化或者西方的组织文化观点，必然会丧失中国餐饮企业组织文化的精华，从而产生许多问题。A公司在以传统文化为内容的组织培训过程中，所积累的经验值得我们思考。

(一)经验

1．以人为本理念引导培训体系

众所周知，文化应该以人为主体，人是文化生成和传承的第一主观载体。组织文化的培训，只有关心员工、尊重员工、理解和信任员工才能获得成效。一个企业的组织文化是漫长道路所沉淀下来的，员工是在企业成长过程中最具有创造力和凝聚力的个体，企业只有做到以人为本，形成共同价值观念，才有向心力，才能培育有特色的共同信仰的组织文化。

2．科学合理的需求挖掘支撑培训体系

在调研期间我们发现，大部分员工在价值观、工作态度和行为规范上与企业要求不相符合，存在着行为偏差，并且有愈来愈强的趋势。为此，调研组专门深入公司和店面，在单独封闭的环境中，选定超过1/3的不同岗位人员进行开放式访谈，获得了员工的真实想法和建议，然后综合归纳成为培训的依据。

3．可接受的内容丰富培训体系

《弟子规》全篇1 080字，360句，三字一句，两句一韵，朗朗上口，容易被广大员工认识、理解和认同。其核心内容在总序中就有体现：“弟子规，圣人训；首孝悌，次谨信；泛爱众，而亲仁；有余力，则学文。”这些思想与组织文化在组织中的功能高度合拍，都强调德育为先，孝顺父母，友爱兄弟姐妹，待人接物诚信，而后才是学习知识和技能。

4．多种培训方式构建培训体系

A公司利用下班时间分批次进行集中培训，采取读本自学、观看讲座、讨论和情境模拟相结合的方式，极大提高员工接受培训的兴趣，使员工产生改变，从“要我学”转变成为“我要学”。特别是情境模拟方式的推行，各个店面的基层员工能真实感受日常行为和规范的重要性(自我控制)，能体会到同事间工作支持的必要性(相互沟通)，能理解规章制度的标准性和保障性(遵守执行)，进而发自内心地认同《弟子规》的核心观点。

5．人文关怀保障培训体系

A公司此次培训获得基层员工的广泛认可，其中最重要的一个因素就是来自于培训体系的后勤保障。虽然餐饮连锁企业提供免费餐饮不足为奇，但是提供免费教材和班车接送，特别是晚上听讲座后把员工一一送回宿舍等举措，正符合《弟子规》中的“泛爱众”观点，因此这些举措获得了许多员工的好评。部分员工甚至表示，“如果还不好好学习，对不住公司和老板”。

(二)启示

1．长远思考是组织文化培训体系的理念

许多连锁餐饮企业在进行培训时，视野狭窄，只顾眼前利益，而看不到持续发展的动力。事实上，接受培训的员工中，既有基层员工，还有中层和高层管理者，如果缺乏对连锁餐饮行业的了解和发展趋势的把握，缺乏战略眼光和规划能力，那么就会产生短视行为，就问题而提出培训方案，无法透过问题，抓住本质。所以，连锁餐饮企业需要根据行业发展现状和趋势，把培训员工提升到组织战略高度，结合自身实际建立科学、合理而又前瞻的培训体系。

2．需求分析是组织文化培训体系的基础

西方的连锁餐饮文化对细节特别关注，如麦当劳对于食品加工的程序和时间有明确规定。对于员工上岗的程序和等级有清晰规定，我国有很多中式连锁快餐企业信奉拿来主义，不论条件、不管员工需求什么、组织氛围如何，拿来就用，甚至自上而下，不进行科学决策就推行组织文化培训计划，结果造成员工怨声载道，人际关系紧张，人员流动率提高，组织氛围紧张，企业利润不升反降。因此，在开展培训之前，对于员工、工作和组织的需求分析非常重要。

3．具有针对性的培训内容是组织文化培训体系的核心

国内许多连锁快餐企业管理者，看到国外的连锁餐饮企业的组织文化有声有色，特别是麦当劳和肯德基的规范流程和文化氛围就想从麦当劳和肯德基挖人才，同时也高度认同被挖人才带来的麦当来和肯德基的组织文化，引进本企业后立马实施。这种现象屡见不鲜，但是多以失败告终。原因之一就在于未能开发出针对本企业员工特点的培训内容。而A公司另辟蹊径，以中国传统文化为导向，以《弟子规》为培训内容，进行针对性的开发，让员工在培训中认知自我，从而转变工作作风，端正工作态度，提高服务水平。

4．合理的培训目标与考核标准是组织文化培训体系的关键

在对需求进行科学分析的基础上，提出的培训目标与考核标准对于组织文化培训效果起着至关重要的作用。首先，培训目标和标准要为被培训人员所理解，具有可操作性；其次，目标与考核标准要与被培训人员的水平高度协调，过高让人看不到希望，过低则容易滋生懈怠；此外，目标和标准要能用数据来衡量以便考核；最后，目标和标准要符合企业的长远发展，能够支撑企业的战略目标，而不是单纯为了培训而培训。

5．严格执行是组织文化培训体系的方针

目前有很多连锁餐饮企业热衷于制作精美的《操作手册》，提出煽情的口号，看似很完善的员工福利制度，但是却缺乏执行力。组织文化培训计划再完善和前瞻，如果缺少强有力的执行，那也只是摆设。不能执行的或者不被执行的组织文化培训体系就像是广告。因此，在组织文化培训体系建设的过程中，需要高层领导亲为、中层干部响应、基层员工拥护的高效执行力来提高培训效率。

6．人性化关怀是组织文化培训体系的保障

马斯洛的需要层次理论说明，当个体在其基本生理需要和安全需要都得不到满足时，很难跨越式地提出更高层级需要。在培训过程中，由于我们的培训对象是具有思维能力和创造能力的各层级员工，所以为了保证员工能全身心投入到培训活动中，提供诸如班车、免费餐饮、免费教材和学习工具，则能充分体现组织对员工的关心与关怀，让员工产生组织归属感，这对于提高组织的凝聚力、形成组织合作氛围、提高组织文化培训的效率都能起到明显的保障作用。

参 考 文 献

[1]万蓬勃.餐饮企业培训体系构建探讨[J].产业与科技论坛,2007,6(12):92-93.

[2]张玉改,兰贵秋.餐饮企业员工培训的误区及对策[J].江苏商论,2008(8):35-36.

[3]华路宏,杜金玲.浙江省星级饭店餐饮培训现状、问题与对策[J].管理观察,2009(4):61-64.

[4]柴林,许为民.嵌入式培训：培养餐旅企业高技能人才的重要模式——以绍兴高职院校与餐旅企业为例[J].绍兴文理学院学报,2010,30(9):103-105.

[5]范征.妙趣餐饮公司楼面员工培训存在的问题及对策[J].人力资源管理,2011(1):12-13.

[6]刘致良.我国快餐连锁企业人才培训体系构建[J].商业时代,2006(34):58-59.

[7]李琳,张红.连锁企业核心员工的培训策略[J].企业改革与管理,2006(7):58-59.

[8]郭丹.如何把守连锁超市“人才关”——连锁超市培训存在的问题及对策分析[J].人才资源开发,2007(8):71-73.

[9]马新建,高晓英.本土连锁超市员工培训体系的重构设计——以南京H连锁超市为例[J].中国人力资源开发,2008(12):51-53.

[10]周律刚.浅谈盐业企业推行特许连锁模式中的员工培训管理[J].苏盐科技,2009(4):36-38.

[11]冯俊,梁晓琛.本土与国际快餐连锁企业培训体系的比较研究[J].中国人力资源开发,2009(2):65-68.

(责任编辑尹春霞)

Development of Organizational Culture Training System of RegionalChinese-style Chain Catering Enterprise Based on Traditional Culture

XIAOPeng1，2FANGYing1LILin3

(1School of Business,Anhui University,Hefei Anhui 230039;

2Innovation Management Research Center of Anhui University,Hefei Anhui 230039;

3WuChang Shouyi University,Wuhan Hubei 430064)

[Abstract]The authors of this paper construct a regional Chinese-Style chain catering cultural training system based on traditional moral concepts by using questionnaire investigation and interview methods with one Chinese catering enterprise as an example. It summarizes some relevant experience about the implementation process and mutual effects of the system. And certain references are provided for developing distinctive Chinese-style chain catering organizational cultural training system.

[Key words]Chinese-style chain catering enterprise;organizational culture training system;traditional culture;development

[中图分类号]F403.6

[文献标识码]A

[文章编号]2095-4662(2016)02-0035-06

[作者简介]肖鹏，副教授，博士；研究方向：人力资源管理、技术管理与创新。

[收稿日期]2015-09-18

DOI编码:10.3969/j.ISSN.2095-4662.2016.02.008