基于目标的员工绩效管理体系设计及实践

◎航天材料及工艺研究所 刘明 蒿明

基于目标的员工绩效管理体系设计及实践

◎航天材料及工艺研究所 刘明 蒿明

员工绩效管理顾名思义是为了提高员工工作效率和业绩而采用的一种管理方法。因此，员工绩效管理首先是一种管理，涵盖计划、组织、领导、协调、控制等职能，其关注点是最终取得的业绩结果，是以业绩指标为导向，

激发员工想办法、找措施、提高效率来完成指标的一套系统管理方法。员工绩效管理一般包括绩效的计划、实施、考核、反馈4个环节：绩效计划即制定员工年度要达到的预期目标；绩效实施即员工落实目标的具体实践过程；绩效考核即实际完成情况与目标的对照检查，查找差距；绩效反馈即明确员工落实目标过程中存在的不足，以便更好地改进和提高绩效。

笔者以航天材料及工艺研究所的员工绩效管理改革为例，介绍改革的方案及其创新点、具体实施过程以及取得的效果和成功经验，以期对军工单位员工绩效管理工作提供可借鉴的方法。

一、绩效管理改革的特点

1．方案内容

研究所新的员工绩效管理制度主要涉及目的、组织机构和职责以及考核的依据、主要内容、实施、结论的确定和应用等方面内容。

在总则部分强调了考核的目的，明确了适用范围和原则，以及一票否决机制。

在组织机构及职责方面，确定了绩效管理领导小组的构成及职责，各级绩效管理实施小组的构成及职责，人力资源部门作为主管业务机关的职责，同时明确了考核者和被考核者的职责与义务。

在考核的依据方面，明确了将研究所的工作目标、单位（部门）绩效指标、人员岗位职责要求、个人绩效指标作为员工绩效管理工作的依据。

在考核的主要内容方面，明确了包括工作业绩和工作行为2个部分，以工作业绩为主，工作行为为辅，同时针对不同类别人员分别对考核内容的具体指标项进行了说明。

在考核实施的规定方面，对具体流程、考核关系、成绩的确定、成绩等级分布比例、考核结论的确定等方面提出了具体要求，重点涉及以下几个方面内容：

一是考核形式分为季度绩效记录及检查、年度绩效管理2种形式。季度绩效记录及检查以季度为周期，一方面检查被考核者工作完成情况，起到督促、指导的作用；另一方面也作为绩效反馈面谈和年度绩效管理的主要依据，使年度考核更加全面、客观，避免晕轮效应、近因效应的干扰。

二是不同类别人员的考核关系，以基层一般员工和机关助理员为例进行说明，见表1。

表1 不同类别人员的考核关系（部分）

三是年度绩效管理成绩的确定。为量化考核内容，方案分别针对专业技术人员、技能人员、机关/基层助理员设计了年度绩效管理评价表，根据不同岗位的不同要求和侧重点，按照一定权重，为不同的考核指标和考核项目赋予了分数。计算分数的原则为总得分=∑{各项所得分数（满分为100分）×该项所占权重系数}。

四是年度考核成绩对应等级分布比例和考核结论的确定。年度考核的整体考核等级及各等级人员分布比例为优秀20%，良好30%，称职、基本称职和不称职3个等级由各单位自行掌握。

考核结论的应用重点是绩效面谈，规定了绩效面谈的原则和考核结论的具体应用。

2．主要创新点

采用目标管理和PDCA循环的理念与方法，解决了单纯强调绩效检查，缺乏绩效目标的层层分解、绩效计划的牵引和绩效结果的反馈等问题，使员工明确工作中的优势和不足，不断调整和改进工作，进而能够更加有效地支撑组织目标的达成。

采用360度评价方法的理念，设计绩效管理关系，形成上级考核、同级互评以及员工民主评议的考核关系，解决了传统绩效管理中只关注上级考核及考核不全面等问题，使员工在完成上级领导交办的各项工作任务的同时，建立起协调互助和团队合作的意识。

按照分层分类的原则，针对不同类型人员分别设计不同的绩效管理指标，充分体现不同类型岗位的工作特点以及对员工能力素质的不同要求，解决了绩效管理指标过于宽泛的问题，使考核指标更具针对性和操作性，绩效管理结果更有效。

采用强制比例分布法将绩效管理结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职5档，解决了传统绩效管理结果仅为优秀、称职、不称职3档而造成的考核结果过分集中于优秀和称职的问题，使绩效管理结果呈现正态分布的趋势，更加科学合理。

将员工年度绩效管理结论作为岗位调整、专业技术职务和工人技能等级或职务晋升、奖惩、培训及薪酬福利分配等方面的重要依据，解决了传统绩效管理应用有限的问题，使绩效管理结果与员工切身利益紧密结合，提高员工的绩效意识。

二、绩效管理改革的实施过程

1．积极宣贯，统一思想

员工绩效管理改革与研究所每名员工都息息相关，能否得到各级领导及全体员工的支持是改革顺利实施的关键。在实施改革的过程中首先要做好宣传工作，主要包括对改革必要性的宣传和对改革政策内容的宣贯。最大限度地使员工对改革的必要性、迫切性达成共识，了解改革的相关政策要求。

2．避免流于形式

绩效管理工作如果推行不当，易流于形式。要避免员工绩效管理工作流于形式，各级管理者需要正确认识绩效管理的重要性和必要性，真正在绩效管理中承担起相应的责任，变“被动应付”为“主动实施”；同时人力资源部门要对员工绩效管理工作各个环节进行监控和分析，发现问题随时纠正，使绩效管理取得实效。

3．强化员工自我管理

在员工绩效管理改革推行的过程中，各级管理者要牢固树立员工是绩效主人的观念，指导和帮助员工按照组织的需求设定具有一定挑战性的绩效目标，并在实施过程中主动辅导员工努力达成个人绩效目标，从而使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感，工作心态从“要我做”转变为“我要做”，同时，也使员工真正寻找到适合自己的工作方式和节奏，强化面向目标达成的员工自我管理。

4．做好绩效的计划、实施和结果三沟通

绩效管理的每一个阶段都需要经由考核者和被考核者的沟通来达成，在绩效管理过程中组织应将“持续沟通”贯穿始终。

绩效管理活动是考核者和被考核者共同探讨成功与进步的过程，主要包括以下3个方面：

一是绩效计划沟通。在绩效管理实施前对绩效目标值的确定是考核者和员工双向沟通的过程，目标不能定得过高或过低，过高起不到激励作用，过低没有实施价值，这就需要双方充分地沟通达成一致和认可，便于员工明确个人目标和努力方向。

二是绩效实施沟通。它是影响绩效执行效果的重要环节，考核者通过在绩效执行过程中对员工的绩效进行辅导、反馈和面谈，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法，以达到不断改进绩效的目的。

三是绩效结果沟通。它是绩效沟通的重点，可以使员工明确要对自己过去的行为和产生的结果负责，引导员工形成正确的思维和习惯。

三、改革的效果与经验

1．效果

研究所新的员工绩效管理体系的建立，从制度上解决了以往考核周期过长、考核关系单一、考核指标宽泛、考核结果分布过于集中、考核结论应用有限的问题。通过几年来坚持不懈的推行和不断优化，调动了员工的积极性，提高了员工的自我管理意识，对促进研究所内部各部门及上下级之间的沟通和协作，最终达成组织战略目标起到了重要的推动作用。

2．经验

通过几年来的坚持推行，研究所在员工绩效改革方面取得了以下几个方面的经验：

一是员工绩效管理改革不同于其它制度的改革，要因地制宜、对症下药，以全面了解实际情况并找到问题的关键点和症结所在为前提，切忌盲目照搬照抄。

二是员工绩效管理方案的设计要尊重实际情况，尽量简化，提高可操作性，同时在实施过程中应持续改进不断优化，避免流于形式。

三是员工绩效管理重在绩效改进，需以考核双方持续的沟通为保障，以提高员工的自我管理能力和绩效表现为最终目的。

绩效管理并不是万能的，不能仅用一个管理工具解决组织管理方面所有的问题。在推行员工绩效管理改革中，要注意科学地转变管理模式，在管理方式上趋于合理与人性化，营造良好的有利于组织发展的氛围。切忌一味在考核量化和强化监督上下功夫，否则将导致事与愿违。▲