从Netflix发展路径看视频网站转型布局

陈 燚

从Netflix发展路径看视频网站转型布局

陈 燚

凭借现象级美剧《纸牌屋》，美国在线视频网站Netflix近几年越战越勇，如今全球用户数量已达6230万，成为名副其实的全球最大在线影视服务商。在2015年第一季度，Netflix的总市值更是超过了Viacom和CBS电视台，投资界也十分看好这位号称以大数据分析起家的行业颠覆者，其转型路径可为其他视频网站对内容、资本、渠道、技术等方面的布局提供借鉴意义。

Netflix；视频网站；大数据

[作 者]陈燚，武汉理工大学文法学院新闻传播学硕士研究生。

Netflix是一家成立于1997年的在线DVD租赁网站,随着2013年推出了现象级大数据神剧《纸牌屋》而在全球范围内被追捧为文化极客的代表。Netflix从渠道商到内容商的转变廓清了大数据时代互联网发展的路径,成为探究视频网站转型的好案例。

一、Netflix 1.0（1997—2007）：在线DVD租赁商

（一）20世纪90年代娱乐业迅猛发展加速DVD市场拓展

美国娱乐业是拥有高度发达的产业系统,内容制作、分销和输出环节都已发育成规模巨大的独立市场。娱乐业的高速发展使受众对高清晰度电影储存硬件的要求逐渐提高。20世纪90年代初,美国电影制片业顾问委员会起草了一份方案书,其中就要求能在一张CD中记录一部标准长度为135分钟的视频节目,并要求有较高的图像和声音质量。基于此背景,索尼公司于1994年率先推出DVD光盘并确立了第一个技术规格。随后,DVD市场在20世纪90年代开始出现井喷现象。

（二）O2O解决方案：线上选择付费+线下实体租赁

在这一阶段,Netflix的订户只需通过网站注册信用卡就可从海量DVD库存中挑选想要租的影碟。用户下单后,Netflix通过和联邦速递合作,保证一天内将大部分DVD送达用户家中。与DVD一起寄到的还有已付邮资的信封,用户在看完影碟后只需将其放入信封中投进邮筒即可。另外,Netflix不收取高额滞纳金,这也是成功吸引用户的方法。

值得一提的是,Netflix有意识地影响用户的消费习惯和对产品的认知,鼓励他们设立观影清单。当用户将DVD归还到Netflix任何一个区域中心后,Netflix会自动寄出观影列表中下一部电影的DVD。另外,用户数据显示,电影爱好者希望在观影后与有相同爱好的人交流观影体验。为此,Netflix推出了影评讨论区,用户可以在这个讨论社区中参与即时在线讨论,这也是传统DVD租赁商不能提供的服务体验。

（三）颠覆了以实体DVD出租店为形态的出租方式

当时DVD租赁市场被以Blockbuster为首的其他公司把持着。Netflix第一步就是直接与生产商合作,避免了供应链断裂的风险,拥有足够多的库存供用户选择。第二步,Netflix谋求和影视制作公司对话,通过对用户资料进行大数据分析,为内容生产提供导向,这很好地提高了Netflix在整个行业的话语权;第三步,Netflix寻求与Sony、Toshiba等公司合作,并将自己的视频标准提供给主流制造商,以兼容更多种类的DVD。[1]

通过O2O解决方案、深度参与DVD行业的各个环节,Netflix在DVD租赁市场渐渐站住了脚跟,并以“线上选择付费+线下实体租赁”的模式成功颠覆了传统实体DVD出租店的模式。

二、Netflix 2.0（2007—2013）：流媒体服务提供商

（一）YouTube使DVD与网络视频处于共分期

2005年,美国在线视频服务提供商YouTube成立,并在随后成为全球在线视频市场占有率最高的网站。YouTube上的内容以UGC即用户生成为主,契合了互联网和个人手机端快速发展的浪潮。YouTube创立并广受欢迎,使Netflix高层看到,尽管当时美国家庭DVD播放器拥有率从24%增长到37%,但随着各类竞争对手先后进入这一领域,Netflix的先发优势将消耗殆尽。于是,处于DVD和网络视频共分期的Netflix决定在2007年正式进入网络视频市场,而这一提早布局也为后面的转型提供了足够的缓冲期。

（二）多项并举：流媒体业务+DVD租赁业务

这一时期,Netflix兼具创新与传统,将公司业务拆分为两个版块:Netflix主营视频点播的流媒体业务,Qwikster继续推行邮寄DVD业务。[2]

在转入线上后,Netflix的付费模式仍为包月制,会员每月花费7.99美元就能观看网站上的所有资源。这一转型措施取得了令人瞩目的成果。据统计,每周一到周五晚,北美地区家庭的互联网流量有三分之一来自Netflix.com,这比YouTube、Hulu、Amazon、HBOGO、iTunes和BitTorrent的流量总和还要高。[3]

（三）颠覆原有营收方式转变为流媒体服务商

流媒体服务原本是作为Netflix多元化发展的一个项目和DVD租赁服务的补充。在早期,DVD的观影效果和视频质量明显高于网络视频。但随着技术的进步,通过串流服务流畅地观看网络视频节目成为可能,Netflix也逐渐将经营重心转到流媒体业务上来,这也成为其重要的收入来源和扩散影响力的主要平台。从2007年到2010年,订购Netflix流媒体服务的美国用户平均每年增长240万;2010年Netflix推行全球化战略后,用户每年平均增加700万人。[4]

三、Netflix 3.0（2013年至今）：原创内容生产商

（一）原创内容的版权价格大幅提高

尽管Netflix的成功有目共睹,但其在产业链中所处的地位都是下游的渠道分销商。作为渠道商,并不掌握内容资源的Netflix在购买影视剧集时只能花高价,并缺乏与大型传媒巨头议价的能力,诸如HBO等内容提供商纷纷终止与Netflix的合作或者提高要价。并且,随着Hulu、Amazon等竞争者进入流媒体服务行业,Netflix的市场地位不断受到挑战。

（二）另辟蹊径：优质原创内容+无广告付费运营

为了从下游的渠道商转为上游的内容制造商[5],2012年Netflix推出了首部自制剧《莉莉海默》。但直到2013年,Netflix以投资的方式,从制作公司MRC处购得《纸牌屋》前两季的独家首播权,这部现象级美剧才将Netflix带到一个广受追捧的地位。从内容生产上看,《纸牌屋》的制作方式是纯好莱坞式的。MRC公司买下改编权,与好莱坞经纪公司CAA合作,完成了剧集的早期搭建工作。这部“大数据神剧”一播出就受到了世界各地观众的喜爱,还开创了网剧进入传统评判体系的先河,在2013年获得9项艾美奖提名和6项金球奖提名。《纸牌屋》带来的诸多光环效应给Netflix投资内容领域以极大的信心,公司2015年在原创内容领域投入了10亿美元,推出总时长为320小时的原创电视节目,是2014年的3倍多。

正是以优质的原创内容和无广告付费制为基石,Netflix的订户与日俱增。这种对用户消费观念的引导,值得目前国内视频网站效仿。

（三）从“有渠道的内容商”到“有内容的渠道商”

从很多方面看,Netflix更像是在模仿HBO崛起的道路。诞生于1972年的HBO,刚开始专注于为有线订户提供送影片到家的服务,当影像制品和其他电视节目日益普及时,HBO在1980年开始涉足原创内容领域。经过20年深耕细作,HBO凭借独特的原创内容全球闻名,占美国付费电视频道90%的市场份额。这也正是Netflix下一步发展的目标:从渠道经营转为内容生产。

四、Netflix发展路径对视频网站内容布局的启示

（一）基于大数据的内容生产和精准营销

Netflix的成功很大程度上得益于大数据这张牌。虽然不少评论质疑Netflix的大数据营销只是噱头,但将精确的大数据统计运用在影视剧制作中,使作品变得可预测、可衡量也完全担得上革新二字。根据Netflix的数据,订户每天会产生3000多万个行为,如暂停、回放、快进等。另外,Netflix还是全球最大的云计算用户之一,以小时计算向AWS租借服务器储存数据,包括用户账户信息、影片元数据等。Netflix的先驱光环让其他视频网站看到,大数据会逐渐成为一个不可或缺的领域,这一分析技术会被更广泛地运用到内容生产与精准营销中。

（二）基于用户体验的影视剧播出机制

2015年,“binge-watch(连续看剧)”成为柯林斯词典年度热词之首,该词被定义为“在较短时间内连续观看一个系列节目的全部剧集”。一般美剧的播出机制分为季播和周播,拍摄和播出在一定时间差内同时进行。但Netflix根据对用户数据分析发现,受众更喜欢一次连看几集而不是一集一集地观看。正是基于bingewatch逐渐成为观影趋势,Netflix在推出《纸牌屋》时,选择一次性将13集同步上线,颠覆了传统的播出机制。这一做法不仅更契合受众观影心理,也有利于在社交媒体上掀起剧情讨论,为剧集带来新的关注度。

（三）基于技术创新的社会力量运用

在2006年,Netflix设立了百万美元奖金,用来颁给提高Netflix推荐算法的个人或群体。[6]经过三年时间的全球较量,由七位电脑专家、统计学家组成的团队赢得了第一个大奖。数据量之庞大以及对技术投入之重视,使Netflix的推荐引擎具有行业领先性。通过算法比赛,Netflix发动全球专家共同发掘大数据,这不仅使其本身从大数据算法中获益,还通过在学科杂志上共享先进技术,促使整个行业效能得到提升。

（四）制播合一成为未来趋势

Netflix通过投资、购买等资本运作模式深度参与到影视剧的制作当中,不仅扩充了原有视频内容的库存,还进一步摆脱了对传统内容提供商的依赖,提高了在行业中的话语权与议价能力,甚至在未来还可以把这些优质的视频内容反哺给传统电视平台。

《纸牌屋》的主创人员认为,该剧的成功得益于Netflix对内给了创作人员很大的自由,对外则给了观众binge-watch的权力。[5]生产自制剧对平台运营方而言,是一个很好的解决方案,使网站拥有更多自主权,解决了外购不足的问题。从题材的选定到开发,再到本身平台的运营,很多业务形态已远超出视频网站本身,这就是制播合一这股趋势所带来的转型新契机。

[1]ChuckCulp，MikeFriedman，GrahamLincoln，QuentinReeve，MattZepernick.Neflix：Past，Present，and Future Innovation，Entrepreneurship&Innovation Strategy：Section#2.

[2]沈浩飞.奈飞公司：一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来[J].沃顿知识在线，2009（11）.

[3]朱卓雅.从《纸牌屋》的崛起反观“奈飞模式”[J].金田，2013（11）.

[4]何舟.别被Netflix的“大数据”骗了：用户行为才是关键[EB/OL].

[5]NicoleLaporte.Netflix.The Red Menace[EB/OL]. http：//www.fastcompany.com/3024158/netflix-the-red-menace，2014.

[6]杨迪雅，刘旸.以美国Netflix为例看大数据时代视频网站内容布局[J].现代传播，2013（12）.